一、公司簡介
中國石油天然氣運輸公司是中國石油天然氣集團公司直屬的大型專業(yè)化運輸物流企業(yè)，主要為新疆三大油田、四大煉廠和全國30多家石油石化和銷售企業(yè)提供專業(yè)化運輸和其他綜合配套服務(wù)。公司總部在新疆維吾爾自治區(qū)烏魯木齊市，在全國31個省市自治區(qū)成立了分公司。公司現(xiàn)有員工35000人、各種車輛20000臺，資產(chǎn)總額100億元。2001年以來，面對歷史遺留的諸多矛盾和嚴峻的市場競爭形勢，運輸公司加快了以創(chuàng)新思維推動企業(yè)發(fā)展，以改革手段加快企業(yè)發(fā)展的步伐，相繼實施了“13633”和“16336”發(fā)展戰(zhàn)略，加快傳統(tǒng)運輸向現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)型的步伐。
目前以油田運輸（沙漠運輸）、成品油配送（非油配送）、化工產(chǎn)品運輸、航油運輸、燃氣運輸、鋼管運輸、特種大件運輸、國外（涉外）運輸、社會物流（集裝箱運輸）、汽車修理為主營業(yè)務(wù)，以基建工程、加工制造、油田服務(wù)為兼營業(yè)務(wù)，以礦區(qū)物業(yè)、教育培訓(xùn)、醫(yī)療衛(wèi)生為輔助業(yè)務(wù)。在全國31個省市自治區(qū)設(shè)有分公司， 在460 個地級城市設(shè)立了配送中心和運輸車隊，運輸生產(chǎn)作業(yè)范圍輻射全國各地市縣。在尼日爾、利比亞、阿聯(lián)酋、乍得、緬甸等國設(shè)立了項目部，在土庫曼斯坦和哈薩克斯坦兩國設(shè)立了分公司。
二、公司ERP建設(shè)進展
公司ERP項目建設(shè)于2009年4月啟動，通過持續(xù)建設(shè)與不斷完善，搭建了以生產(chǎn)調(diào)度為核心，集成運輸、調(diào)度、統(tǒng)計、財務(wù)、設(shè)備、物資等業(yè)務(wù)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。2011年以來，完成了六大重點工作。
一是財務(wù)融合建設(shè)完成。根據(jù)ERP財務(wù)融合工作的整體規(guī)劃，確定了財務(wù)融合上線方案，完成了SAP與FMIS成本中心、專項核算及自定義輔助核算對照，實現(xiàn)了手工憑證、集成憑證雙向傳輸，順利實現(xiàn)上線運行。
二是物料數(shù)據(jù)收集整理同步開展。處理并篩選導(dǎo)出系統(tǒng)中已有物料編碼數(shù)據(jù)，制定了《數(shù)據(jù)收集工作審核流程》，共整理并申請完成物料數(shù)據(jù)10萬多條，擴展后達798萬條。
三是系統(tǒng)規(guī)范工作持續(xù)開展。積極開展應(yīng)用調(diào)研，對系統(tǒng)中組織機構(gòu)、遺留數(shù)據(jù)等進行完善修改，制定了車輛主數(shù)據(jù)修改辦法，對車輛錯誤信息進行了規(guī)范修改，保證了系統(tǒng)中52家單位、378 萬多條主數(shù)據(jù)、2313萬張業(yè)務(wù)單據(jù)的準確性。
四是進一步加強培訓(xùn)工作。制作了系統(tǒng)操作的視頻培訓(xùn)光盤下發(fā)基層單位，開展了BW系統(tǒng)、物料數(shù)據(jù)收集的全公司范圍視頻培訓(xùn)，舉辦了2批財務(wù)融合系統(tǒng)、物資供應(yīng)系統(tǒng)的集中培訓(xùn)。
五是完成了報表開發(fā)工作。進行BW報表邏輯討論，加快未開發(fā)報表的開發(fā)進度，組織關(guān)鍵用戶進行測試，BW系統(tǒng)實現(xiàn)上線運行。對遺留的8項重點報表問題制定了工作計劃，提交了增強開發(fā)和報表修改需求及邏輯，問題及報表妥善解決。
六是運維工作進一步完善。強化用戶賬號和權(quán)限管理，WEB系統(tǒng)共有賬號4632個，SAP系統(tǒng)有賬號3738個，BW有賬號523個。進一步完善權(quán)限管理辦法，梳理了權(quán)限分離矩陣，分業(yè)務(wù)模塊制定了考核指標。開展了生產(chǎn)系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析，制定了硬件、軟件問題測試方案，逐步實現(xiàn)對硬件設(shè)備和軟件系統(tǒng)的升級優(yōu)化。
經(jīng)過4個月的并軌運行，2011年底，運輸公司ERP財務(wù)融合系統(tǒng)順利實現(xiàn)各模塊單軌切換。目前，系統(tǒng)運行平穩(wěn)，標志著ERP系統(tǒng)建設(shè)基本達到預(yù)期目標，取得了階段性成果。
三、公司ERP建設(shè)所需要關(guān)注的問題
1.轉(zhuǎn)變管理觀念
ERP系統(tǒng)的實施不單純是技術(shù)問題，更是管理問題，而且與管理人員緊密相關(guān)。實施ERP的過程并不是簡單的一套軟件的安裝與運行，更重要的是企業(yè)整體管理思想觀念的革新。企業(yè)在準備實施ERP之前就應(yīng)該注重對其學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，做好充足的準備，深入理解，之后再進行消化應(yīng)用。這不單單是基層員工（技術(shù)人員）應(yīng)該做好的，而且高層管理者更應(yīng)該轉(zhuǎn)變管理理念，帶領(lǐng)團隊進行革新準備。在實施ERP系統(tǒng)時，如果只是要求ERP系統(tǒng)模擬當(dāng)前的運行狀況是遠遠不夠的，這只是停留在初級的計算機化的階段，更重要的是人與計算機以及信息的整體結(jié)合。但大多數(shù)企業(yè)高層管理人員并沒有意識到實施ERP系統(tǒng)必須同時實現(xiàn)企業(yè)管理的改革。因此，企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時，必須同時推進管理觀念的轉(zhuǎn)變。從某種意義上來說，這是企業(yè)成功實施ERP系統(tǒng)最關(guān)鍵的因素。
2.明確實施重點
ERP系統(tǒng)的運行關(guān)鍵仍是人，人員的一系列操作是重中之中。而往往一些企業(yè)以為只要安裝了ERP系統(tǒng)就是實現(xiàn)了ERP運營，對于管理理念、邏輯構(gòu)架以及操作流程就不予關(guān)注。同時，在相關(guān)的員工培訓(xùn)中，往往有些人員以為多此一舉，而公司又沒有一個好的學(xué)習(xí)氛圍，造成培訓(xùn)效率不高、監(jiān)督不到位等問題的產(chǎn)生，從而影響了企業(yè)ERP的運營。因此，應(yīng)該把握以下幾個方面：一是要分析與主要競爭對手的差距，這些因素自身是否存在，自己想通過ERP建立什么樣的競爭優(yōu)勢；二是要考慮長遠目標與現(xiàn)階段目標相結(jié)合，通過ERP系統(tǒng)來實施目標判讀，制定出總體目標和階段目標；三是要明確ERP針對不同部門的分類與需求，生產(chǎn)部門、銷售部門、財務(wù)部門做到具體部門具體對待。
3.重視領(lǐng)導(dǎo)因素
企業(yè)高層管理者的態(tài)度往往是ERP實施成功與否的一個重要因素。但是往往高層的態(tài)度與ERP的實施效果并非都是成正比的。情況往往是一開始高層領(lǐng)導(dǎo)很有熱情，有著高瞻遠矚的規(guī)劃，并積極實施和配合ERP的構(gòu)建，但由于實施ERP所需要的財力、信息的巨大，所要處理事務(wù)的煩瑣，使得這些高層管理者又開始懈怠，并且逐步將注意力轉(zhuǎn)移到其他事務(wù)上去。另一個是，有些企業(yè)實施ERP的原因是想挽救處于危機中的企業(yè)，希望借ERP來實現(xiàn)企業(yè)的“復(fù)活”，把所有希望都寄托于ERP身上，從而盲目地對企業(yè)進行ERP建設(shè)。同時，某些企業(yè)的高層管理人員變動較大，尤其是一些具體負責(zé)企業(yè)ERP實施的管理人員由于種種緣由被轉(zhuǎn)移到新的崗位、部門或者是其他企業(yè)，于是這樣的情況下企業(yè)ERP的實施就必然受到影響，半途而廢的情況就在所難免了。
4.重組業(yè)務(wù)流程
業(yè)務(wù)流程再造是實施ERP成功的重要基礎(chǔ)，也是ERP項目實施過程中的難點和重點，對所有的流程從有無效率、是否合理的角度進行審視是實施業(yè)務(wù)流程再造的前提。在實施業(yè)務(wù)流程再造的過程中應(yīng)該遵循一定的原則：一是要注重優(yōu)化整體流程，明確組織依賴流程而設(shè)定，而不是流程依賴組織而設(shè)定，充分發(fā)揮人員在系統(tǒng)流程中的重要作用，利用科學(xué)技術(shù)和信息技術(shù)來分解細化矛盾點和問題所在，實現(xiàn)智能管理模式向業(yè)務(wù)流程管理模式的轉(zhuǎn)變。二是要ERP必須將企業(yè)的整體組織結(jié)構(gòu)進行拆分再整合，對其工作流程的設(shè)計優(yōu)化進行改革，砍掉重疊無效的組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人員配備，節(jié)約人力、財力和物力方面的耗費；減少不必要的流程環(huán)節(jié)和層次架構(gòu)，重新再造一個科學(xué)合理、規(guī)范有效的管理基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)流程。
5.執(zhí)行項目監(jiān)控
在實施ERP項目的過程中，要認真嚴謹對待，嚴格把關(guān)項目監(jiān)控，這不僅關(guān)系到企業(yè)ERP項目的實施，更關(guān)乎企業(yè)未來的運轉(zhuǎn)和長期的競爭力和生命力。對于項目監(jiān)控可以從以下幾個方面入手：一是制度方面，規(guī)范會議制度和項目評價制度。企業(yè)定期召開由各個項目負責(zé)人、各個業(yè)務(wù)主管部門領(lǐng)導(dǎo)以及實施人員參與的項目會議制度，協(xié)調(diào)各個部門所產(chǎn)生的問題，加強溝通交流，提升技術(shù)支持和成本控制能力；同時要分階段進行項目評價，如果發(fā)現(xiàn)有偏差，要研究對策，更新計劃或者措施安排，重新部署，及時糾正偏差。二是操作上要嚴格按照項目標準來實行，不僅僅是相關(guān)主要的技術(shù)人員，還有領(lǐng)導(dǎo)層和其他業(yè)務(wù)部門和員工。
6.強化第三方合作
原先企業(yè)在實施ERP的時候往往只是關(guān)注了與ERP軟件商的配合，忽視了與第三方顧問公司的合作，常常造成ERP軟件商只負責(zé)軟件安裝，對其實施的具體效果和評估缺少問詢和追責(zé)，一旦出現(xiàn)問題，軟件商推辭責(zé)任，企業(yè)只能自認倒霉，浪費資源人力。目前企業(yè)對于ERP的實施過程，讓第三方評估商介入，咨詢公司往往對某個行業(yè)有深入的了解，或?qū)δ撤NERP軟件有豐富的實施經(jīng)驗。對ERP的實施和運行給予評價和研判，可以在系統(tǒng)選型、安裝、測試、評估等環(huán)節(jié)提供專業(yè)服務(wù)，及時修正偏差，優(yōu)化環(huán)節(jié)，發(fā)揮ERP真正的作用。同樣，來自ERP軟件供應(yīng)商的支持和服務(wù)也是ERP成功不可缺少的因素。ERP的安裝、設(shè)置以及新舊系統(tǒng)的切換都離不開ERP供應(yīng)商的幫助。
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