建議“三人同行”

    文/北京萬博智業(yè)信息技術(shù)有限公司 副總經(jīng)理 齊愛新

    本案例在企業(yè)的信息化工程建設(shè)中是非常典型的。正如世紀(jì)集團(tuán)的老板、信息主管一樣，幾乎所有企業(yè)都在問同樣的問題：企業(yè)需要選擇IT監(jiān)理嗎？企業(yè)應(yīng)該選擇什么模式的監(jiān)理？應(yīng)當(dāng)在什么項(xiàng)目階段選擇什么樣的監(jiān)理模式？企業(yè)應(yīng)該如何對(duì)待和IT監(jiān)理公司的關(guān)系，以便達(dá)到好的監(jiān)理效果？是不是有了IT監(jiān)理，企業(yè)信息化項(xiàng)目就一定能成功？還要采取哪些措施減少風(fēng)險(xiǎn)？

    選擇IT監(jiān)理的必要性

    我本人在IT行業(yè)工作了15年，曾經(jīng)充當(dāng)過甲方和乙方，目前充當(dāng)丙方�；仡櫺畔⒒�工程的發(fā)展歷史，特別是對(duì)于那些“資歷老、成立早、盤子大、腰板硬”的企業(yè)而言，在信息化建設(shè)的道路上，經(jīng)歷過三個(gè)階段：從最早的“孤家寡人”，發(fā)展到“二人世界”，再到“三人同行”。

    一些企業(yè)在早期的信息化建設(shè)中，常常采用自主研發(fā)的方式，但是由此帶來的問題也十分突出。為了降低企業(yè)信息化系統(tǒng)建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)，許多企業(yè)開始尋找IT集成商和開發(fā)商，逐漸采用合作開發(fā)或者外包的方式。但是二人世界的問題也隨之出現(xiàn)。由于承建方自身的素質(zhì)良莠不齊，承建方片面地為了追求利潤的最大化，造成“承諾”無法兌現(xiàn)。IT監(jiān)理的引入，正是為了解決上述問題。

    三方的共同目標(biāo)就是：項(xiàng)目的成功。為了保證項(xiàng)目的成功，業(yè)主方委托監(jiān)理方對(duì)承建方進(jìn)行監(jiān)督和管理，促使承建方兌現(xiàn)對(duì)業(yè)主方的承諾。如果說“二人世界”，是IT技術(shù)成熟的標(biāo)志；則三人同行，則是IT管理成熟的標(biāo)志。

    選擇什么模式的監(jiān)理

    IT監(jiān)理可分為：里程碑式監(jiān)理、全過程監(jiān)理和旁站式監(jiān)理等多種模式。選擇什么模式的監(jiān)理，要根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)、項(xiàng)目階段的需求而定。例如：如果是網(wǎng)絡(luò)綜合布線工程，由于存在隱蔽工程，一般在施工階段，需要IT監(jiān)理公司進(jìn)行旁站式監(jiān)理。2005年2月18日，中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)《GB/T 19668.1-2005 信息化工程監(jiān)理規(guī)范 第1部分：總則》正式頒布(以下簡(jiǎn)稱監(jiān)理國標(biāo))。依據(jù)IT監(jiān)理國標(biāo)，監(jiān)理工作可分為：工程招標(biāo)、工程設(shè)計(jì)、工程實(shí)施和工程驗(yàn)收四個(gè)階段，宜采用全過程監(jiān)理。

    對(duì)于ERP、CRM等以應(yīng)用軟件集成、開發(fā)和實(shí)施為主的項(xiàng)目而言，一般不需要旁站式監(jiān)理，而需要里程碑和全過程相結(jié)合的監(jiān)理模式。如果業(yè)主方請(qǐng)招標(biāo)公司負(fù)責(zé)具體的招投標(biāo)工作，則IT監(jiān)理公司在招標(biāo)階段就可以采用里程碑式的監(jiān)理�？傊�，筆者認(rèn)為凡是非主體、非關(guān)鍵的項(xiàng)目內(nèi)容和項(xiàng)目階段，均可酌情采用里程碑式的監(jiān)理；但是對(duì)于那些決定項(xiàng)目成敗的核心內(nèi)容和重點(diǎn)階段，宜采用全過程的監(jiān)理。

    監(jiān)理公司不是“狗腿子”

    有人說，監(jiān)理公司就是業(yè)主方的“狗腿子”。的確，業(yè)主方是監(jiān)理合同的甲方，是出錢的；監(jiān)理公司是監(jiān)理合同的乙方，是干活的。但是，這并不意味著業(yè)主方說什么，監(jiān)理公司就必須干什么。

    首先，業(yè)主方應(yīng)正確認(rèn)識(shí)監(jiān)理方在信息化工程中的地位和作用。如果業(yè)主方不尊重監(jiān)理工作的獨(dú)立性，那么監(jiān)理方也就無法做出客觀、科學(xué)、準(zhǔn)確的判斷和處理，這就最終必然會(huì)影響項(xiàng)目的成功，從而影響業(yè)主方的利益。所以，監(jiān)理公司應(yīng)當(dāng)充當(dāng)業(yè)主方的“一雙慧眼”。業(yè)主方是借監(jiān)理公司的“火眼金睛”，及時(shí)洞察項(xiàng)目建設(shè)中存在的問題(這當(dāng)然既包括承建方的問題，也包括業(yè)主方的問題)，及時(shí)與項(xiàng)目各方進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，及時(shí)督促項(xiàng)目各方解決問題，及時(shí)檢查問題的整改情況。

    其次，業(yè)主方應(yīng)加強(qiáng)和監(jiān)理方的溝通，充分發(fā)揮監(jiān)理方的監(jiān)督、管理職能。在項(xiàng)目建設(shè)的過程中，業(yè)主方和監(jiān)理方極有可能在一些問題上存在分歧，雙方應(yīng)加強(qiáng)溝通和理解，宜達(dá)成共識(shí)。特別是企業(yè)的信息中心領(lǐng)導(dǎo)，常常是信息化工程的直接責(zé)任人。監(jiān)理方的職責(zé)就是“受人之托終人之事”，就是分擔(dān)業(yè)主方責(zé)任的，就是保證項(xiàng)目的過程受控。許多項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)證明，只要雙方認(rèn)識(shí)到一這點(diǎn)，許多問題都可以求同存異，許多矛盾都可以化解。

    信息中心的同志幾乎都是技術(shù)人員出身，更習(xí)慣站在技術(shù)的角度想問題，他們自身的困惑常常是如何協(xié)調(diào)技術(shù)實(shí)現(xiàn)和業(yè)務(wù)需求之間的矛盾，在這方面監(jiān)理公司恰恰是信息中心最好的幫手，信息中心應(yīng)充分用好監(jiān)理方的“眼睛”、“喉舌”和“頭腦”；減少企業(yè)內(nèi)部溝通的阻力，使得項(xiàng)目既能覆蓋業(yè)務(wù)需求又能避免不合理的需求，從而保證項(xiàng)目的進(jìn)度和投資受控。

    總之，選擇IT監(jiān)理，可以提高信息化工程的成功率，但是IT監(jiān)理不是萬能保險(xiǎn)。首先，選擇優(yōu)秀的承建方是招標(biāo)階段的主要目標(biāo)，是保證項(xiàng)目成功的基本要素。其次，信息化工程也常常被稱為一把手工程，業(yè)主方高層領(lǐng)導(dǎo)的重視也至關(guān)重要。如ERP這樣的大型工程涉及到企業(yè)的方方面面，需要調(diào)動(dòng)大量的企業(yè)資源，業(yè)主方的項(xiàng)目組織架構(gòu)合理與否，將對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)造成直接的影響。最后，企業(yè)自身管理水平的提高、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化也是至關(guān)重要的。信息化工程建設(shè)的目的，不是為了簡(jiǎn)單地模仿落后的生產(chǎn)工具下的運(yùn)作模式，而是為企業(yè)提升經(jīng)營和管理水平搭建的平臺(tái)。因此，全方位的技術(shù)咨詢和管理咨詢，也是降低IT項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的措施之一。

請(qǐng)監(jiān)理公司就是花錢買批評(píng)

    文/北京首鋼計(jì)量自動(dòng)化系統(tǒng)工程公司總工程師 郭雨春

    首先肯定地講，世紀(jì)集團(tuán)準(zhǔn)備在實(shí)施ERP過程中，信息中心主任肖林力主請(qǐng)IT監(jiān)理公司參加ERP建設(shè)，是明智之舉。但是，肖林應(yīng)當(dāng)清楚，不是請(qǐng)了監(jiān)理公司ERP建設(shè)就能百分之百的成功，自己還要做出巨大的努力，選擇合適的監(jiān)理公司至關(guān)重要。

    如何挑選合適的監(jiān)理公司？

    根據(jù)我自己的經(jīng)驗(yàn)，有以下五點(diǎn)：

    1、IT監(jiān)理公司必須要有行業(yè)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，作為甲方來講，都是企業(yè)，但化工企業(yè)和紡織企業(yè)的差異還是相當(dāng)大的。特別是ERP實(shí)施，行業(yè)特點(diǎn)還是相當(dāng)突出的。

    2、衡量一個(gè)監(jiān)理公司，不光是看它有多少博士，而更要看的是監(jiān)理公司成員的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

    3、監(jiān)理費(fèi)用不是越低越好，也不是越高越好，而是適中，給監(jiān)理方合理的利潤空間。

    4、肖林選擇的監(jiān)理公司一定要和自己“投緣”，這樣才可以溝通。

    另外，我認(rèn)為監(jiān)理過程最好是全程監(jiān)理，這種勝算的把握性會(huì)更大一些，而且更具有可操作性。如果一定要選擇里程碑式的監(jiān)理，可以重點(diǎn)考慮在戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)流程重組、投資管理以及服務(wù)管理等方面實(shí)施管理。

    花錢買批評(píng)

    要正確領(lǐng)會(huì)監(jiān)理公司的“胳膊肘往外拐”的問題，IT監(jiān)理，是在IT實(shí)施進(jìn)行中的獨(dú)立的第三方機(jī)構(gòu)，請(qǐng)IT監(jiān)理的目的是保證和支持IT工程的成功，簡(jiǎn)要地講，請(qǐng)監(jiān)理公司就是花錢買批評(píng)，作為甲方，一定要明白，花錢買批評(píng)比花錢買教訓(xùn)值得多得多。

    肖林所領(lǐng)導(dǎo)的信息中心是ERP建設(shè)的參與方，也是被監(jiān)理對(duì)象，那麼監(jiān)理公司指導(dǎo)被監(jiān)理對(duì)象工作，應(yīng)當(dāng)認(rèn)為是“忠言逆耳”而不是“胳膊肘往外拐”，

    在ERP進(jìn)程發(fā)展中，監(jiān)理的作用是不可替代的。這是因?yàn)椋?/p>

    1、外來的和尚會(huì)念經(jīng) ，特別是在流程重組進(jìn)程中，監(jiān)理的話往往會(huì)被重視，ERP項(xiàng)目不僅是一個(gè)IT項(xiàng)目，而更是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的管理項(xiàng)目。

    2、監(jiān)理的過程實(shí)際是許多成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)在本次項(xiàng)目中的體現(xiàn)。

    3、肖林所領(lǐng)導(dǎo)的信息中心一般說來，只有軟、硬件技術(shù)人員，在軟件維護(hù)和硬件維護(hù)方面有一定的經(jīng)驗(yàn)。在ERP實(shí)施過程中，需要正確處理和企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門的關(guān)系 ，正確處理與乙方的關(guān)系，這可能就是信息中心的薄弱環(huán)節(jié)，請(qǐng)監(jiān)理在某種意義上就是請(qǐng)導(dǎo)師，特別是在內(nèi)部需求調(diào)研時(shí)，監(jiān)理的作用會(huì)更明顯。

    最后，還有兩點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)之談。一是要學(xué)會(huì)和監(jiān)理方的溝通，要盡可能的把監(jiān)理公司的知識(shí)學(xué)到手；二是要保證世紀(jì)集團(tuán)實(shí)施ERP成功的保險(xiǎn)系數(shù)更大，在邀請(qǐng)監(jiān)理公司的同時(shí)，別忘了再請(qǐng)一個(gè)“第四方”即“顧問公司”。

應(yīng)采用全程式監(jiān)理

    文/北京賽迪信息工程監(jiān)理有限公司項(xiàng)目總監(jiān) 王浙君

    “只許成功，不能失敗！”是肖林的決心也是每一個(gè)決定上ERP企業(yè)的美好愿景，遺憾的是大多數(shù)企業(yè)都沒能美夢(mèng)成真。為什么愿望與結(jié)果相距甚遠(yuǎn)?理清了這個(gè)問題，肖林自然就知道需不需要請(qǐng)監(jiān)理、哪個(gè)階段請(qǐng)、請(qǐng)監(jiān)理來做什么了。

    為什么失敗案例如此之多？

    首先需要理清的問題是：如何評(píng)價(jià)一個(gè)信息化項(xiàng)目實(shí)施成功還是失敗，成功的標(biāo)準(zhǔn)該由誰來定，怎么衡量。大多數(shù)企業(yè)的信息化啟蒙培訓(xùn)基本都是由軟件廠商來完成的，出于商業(yè)目的廠商前期宣傳有些是注了水的，客觀上造成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)特別是“一把手”對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的效果產(chǎn)生過高期望。不切實(shí)際的目標(biāo)，再加上不是所有信息化成效都能被量化，衡量ERP實(shí)施是否成功就沒了各方都信服的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

    其次、目前絕大多數(shù)企業(yè)的老總將ERP定位為信息技術(shù)工作，直接交企業(yè)的信息中心負(fù)責(zé)，而沒有完全意識(shí)到此項(xiàng)工作是一項(xiàng)綜合協(xié)調(diào)、涉及企業(yè)管理各個(gè)層面的管理行為，需要有懂業(yè)務(wù)、會(huì)管理，又懂技術(shù)的復(fù)合型人才，技術(shù)只是其中很小的一部分。企業(yè)復(fù)合型人才的缺乏使得企業(yè)有成功的決心、缺乏達(dá)到成功的能力。

    第三、ERP、CRM 是企業(yè)管理的系統(tǒng)工程，而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的企業(yè)管理信息的集成和處理過程。企業(yè)的執(zhí)行力、ERP產(chǎn)品、承建單位的實(shí)施能力缺一不可，少了誰成功都是奢望。另一方面，由于企業(yè)受自身認(rèn)識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)及在項(xiàng)目應(yīng)用中所處位置的影響，難以對(duì)整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程實(shí)行有效的規(guī)劃和控制，協(xié)調(diào)各方關(guān)系起到監(jiān)督保障作用。

    因此，為了實(shí)現(xiàn)“只許成功，不能失��！”的良好愿望，有必要在ERP項(xiàng)目建設(shè)過程中引入監(jiān)理機(jī)制。通過監(jiān)理單位對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、投資的控制解決企業(yè)信息化建設(shè)過程中目標(biāo)不明確、方法不科學(xué)、質(zhì)量不保證、進(jìn)度不控制和監(jiān)督保障不到位問題。監(jiān)理方通過對(duì)合同和信息的管理以及作為第三方的協(xié)調(diào)能力，避免遇有問題甲乙雙方相互扯皮的傳統(tǒng)管理弊端。

    如何實(shí)施全程式監(jiān)理？

    針對(duì)世紀(jì)集團(tuán)要上大型信息化項(xiàng)目而又信息化工作底子薄的實(shí)際情況，建議企業(yè)用全程式監(jiān)理。監(jiān)理按過程主要分四個(gè)階段，分別達(dá)到不同的監(jiān)理目標(biāo)。

    項(xiàng)目招標(biāo)階段的監(jiān)理

    本階段監(jiān)理方協(xié)助業(yè)主通過開展需求調(diào)研、組織潛在的集成商開展技術(shù)交流、編制“項(xiàng)目研究報(bào)告”、 “項(xiàng)目建議書”等一系列工作幫助企業(yè)明確總需求、總目標(biāo)和建設(shè)原則。通過招標(biāo)尋求滿足需求的方案，為用戶把好第一關(guān)：選擇合格的產(chǎn)品和集成商。

    確定了中標(biāo)單位監(jiān)理還要嚴(yán)把合同簽訂關(guān)。一些IT公司在招標(biāo)中，拼命壓低價(jià)格贏得標(biāo)書，然后再堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)，實(shí)際建設(shè)中以各種借口要用戶追加投資否則就減少服務(wù)，讓用戶進(jìn)退兩難。為了避免用戶蒙受不必要損失，減少甲乙雙方的糾紛，監(jiān)理方要協(xié)助業(yè)主與承建單位之間就合同進(jìn)行分析、談判、協(xié)商、擬定、簽署，嚴(yán)格做好合同的簽訂管理。

    項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的監(jiān)理

    本階段監(jiān)理方的主要任務(wù)協(xié)助業(yè)主對(duì)需求分析和設(shè)計(jì)進(jìn)行質(zhì)量控制，協(xié)調(diào)業(yè)主和承建單位在目標(biāo)系統(tǒng)“做什么”的大是大非問題上達(dá)成一致，并且通過“需求規(guī)格說明書”清晰無二義性地描述下來備查。審定承建單位的項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃、質(zhì)量保證計(jì)劃和驗(yàn)收計(jì)劃，將這些計(jì)劃作為合同的附件。做好這一切也就定好了評(píng)價(jià)“實(shí)施成功與失敗”的標(biāo)準(zhǔn)。

    項(xiàng)目實(shí)施階段的監(jiān)理

    由于信息應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)的特殊性，本階段監(jiān)理單位的重點(diǎn)不再放在具體工作的檢查、測(cè)試上，而是放在對(duì)承建單位的宏觀監(jiān)督方面。監(jiān)理單位通過有效的措施監(jiān)督承建單位嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)階段制定的各項(xiàng)計(jì)劃，按時(shí)保質(zhì)保量的開發(fā)。

    項(xiàng)目試運(yùn)行、驗(yàn)收階段監(jiān)理

    本階段監(jiān)理方要把好最終驗(yàn)收關(guān)、做好項(xiàng)目的完整移交。監(jiān)理單位要審查承建單位的軟件配置，內(nèi)容包括軟件產(chǎn)品、主要的開發(fā)類文檔、主要的管理類文檔；通過評(píng)審和測(cè)試的定量監(jiān)理手段檢驗(yàn)軟件產(chǎn)品是否符合“合同”及“合同附件”規(guī)定的全部功能和質(zhì)量要求。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)雙方對(duì)驗(yàn)收通過的項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)移交，確保移交內(nèi)容的完整和版本一致，同時(shí)還要監(jiān)督承建單位及時(shí)提供系統(tǒng)保障服務(wù)，做到系統(tǒng)建好了還能用好了。

    全程監(jiān)理當(dāng)然好，如果考慮到企業(yè)的承受能力和實(shí)際情況，在實(shí)施階段可以選擇里程碑式的監(jiān)理。相比其它三個(gè)階段，實(shí)施階段時(shí)間最長，投入最大，產(chǎn)生的作用卻沒有成比例增加，如果在此階段能夠抓住關(guān)鍵點(diǎn)，采取適當(dāng)?shù)牟呗砸?guī)范承建單位的實(shí)施，同樣可以達(dá)到比較好的效果。

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本文標(biāo)題：監(jiān)理是“狗腿子”？透析信息化第三方監(jiān)理（二）

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