2005年5月，北京某著名酒店的雅間。滿屋子的人正在一起唱“祝你生日快樂”，“壽星”肖林被大家圍在中間，滿面春風、笑意盈盈。

    這天是肖林35歲生日，也是他升職的大喜之日。肖林在世紀集團的信息中心已經(jīng)工作三年了，一直勤勤懇懇，工作成績可圈可點。這次被提拔為信息中心的主任是大家意料之中的事。盡管如此，“雙喜臨門”還是讓肖林樂得合不攏嘴……

突如其來的挑戰(zhàn)

    肖林的好心情僅僅保持了一天。第二天，他一上班就被老總召見。“咱們公司的信息化一直搞得不錯，這和信息中心的努力工作是分不開的……”老總上來先是一通表揚，這讓肖林“丈二和尚摸不著頭腦”。老總接著往下說：“但是那些老對頭們進步更快！好多都用上了ERP、CRM。我問了問，效果都還不錯。咱們也不能落后��！”肖林這才明白了老總的意思。

    集團要上大型信息化項目，肖林興奮又忐忑——興奮的是，信息中心終于要干“大事”了，忐忑則是因為肖林心里沒底。在同行里，世紀集團是名副其實的老資歷，成立最早、盤子最大、腰板最硬，雖然近幾年受到晚輩后生的沖擊，業(yè)績有所下降，但“老大”的地位并沒動搖。不過，世紀集團的信息化工作一直搞得不好，信息中心就像“勤雜工”一樣，每天的工作無非是修電腦、裝軟件。零零碎碎的事情干了一籮筐，根本談不上什么“信息化規(guī)劃”。

    上ERP、CRM應(yīng)該算是好事，只是信息中心的人能勝任嗎？這就像讓一群沒拉過槍栓的人上陣打仗一樣，能行嗎？肖林越想越覺得不妥，興奮的感覺在一點點減退，心里只剩下忐忑。

備戰(zhàn)細致入微

    沒過幾天，老總做了明確指示：世紀集團ERP項目由肖林負責。肖林盡管心里直打鼓，但他還是暗暗給自己下了命令：“無論如何，一定要成功。”

    肖林是個謹慎的人，他申請要用幾個月的時間來搞調(diào)研，老總同意了。從那天開始，肖林就撒開網(wǎng)搜羅與企業(yè)信息化有關(guān)的資料、案例。幾個與此相關(guān)的BBS也成了他經(jīng)常去的地方。不僅如此，他還走訪了很多已經(jīng)上了ERP的企業(yè)(包括世紀集團的幾個競爭對手)，結(jié)果卻是越來越心慌：ERP的成功率太低，項目延期、費用超標、漏洞百出甚至成為“半截項目”，這些現(xiàn)象比比皆是；有些軟件開發(fā)商在簽定合同之后，實施時百般搪塞，以至于項目完全變形；被老總豎為榜樣的幾個同行也各有各的問題，難以稱得上成功。

    肖林不由得感慨：“我縱有三頭六臂、火眼金睛，估計也很難把項目中的所有細節(jié)都顧及到。而一旦漏掉，肯定就給了軟件商偷奸�；�的機會。項目最后還不知道會變成什么樣子。”思來想去，肖林覺得只有兩條路，自己的把握還大一些：一是外包；一是請專業(yè)的IT監(jiān)理公司為自己保駕護航。

買保險

    肖林向老總匯報了自己的“成果”，老總立刻把第一條路堵死了，原因很簡單：老總有兩個當老板的朋友，他們的公司在進行信息化時，都選擇了外包，因為種種原因，效果都不理想。對于肖林指出的第二條路，老板也很懷疑：“我只聽說過，電子政務(wù)有用IT監(jiān)理的，企業(yè)信息化有這個必要嗎？”肖林把自己的擔心講了一遍，然后勸老總：“既然您已經(jīng)下決心，要花幾百萬上ERP，為什么不給咱們的ERP項目買份保險呢？多花點錢，落個心里塌實。”老總想了想，將信將疑地點了點頭。

    肖林回去開始琢磨IT監(jiān)理的事。是把項目分階段，進行“里程碑式”監(jiān)理，還是全程式監(jiān)理？肖林認為公司底子薄，最好能全程式監(jiān)理，但這樣費用又太高了，老總不一定能同意。如果必須選擇“里程碑式”監(jiān)理，那么對于世紀來說，哪個階段最需要監(jiān)理呢？是規(guī)劃、實施還是評測？這些問題，肖林根本找不到可以咨詢的人——周圍實施過IT監(jiān)理的企業(yè)實在是太少了！

如何對待“第三者”？

    肖林先后接觸了幾個專門做IT監(jiān)理的公司，感覺這個行業(yè)水平良莠不齊，他暗自提醒自己：“一定要睜大眼睛，挑個負責任、有能力的‘第三者’！”

    最近，肖林已經(jīng)習慣了把IT監(jiān)理公司簡稱為“第三者”——夾在用戶方和軟件商之間的“丙方”。對于找到一個合格的“第三者”，肖林還是有信心的。但是，在以后的相處中，能否達到初衷、合作愉快，他就有點吃不準了。幾個IT監(jiān)理公司都說，他們是獨立的第三方，雖然拿的是用戶方的錢，但如果用戶提出不合理的要求，他們會“胳膊肘往外拐”。這一點，恐怕老總很難接受。如何協(xié)調(diào)這種矛盾？世紀集團ERP項目組應(yīng)該如何對待與IT監(jiān)理公司的關(guān)系？

    自從老總點頭同意請IT監(jiān)理之后，肖林肩上的擔子更重了。他一遍遍地發(fā)誓：“只許成功，不能失��！”IT監(jiān)理被肖林當作手中最重要的法寶。但是，這份保險買得到底值不值呢？

對信息化監(jiān)理說“不”

    文/江蘇威特集團有限公司 滕海蘭

    對于監(jiān)理，我們通常是把它作為在供方和需方之間的第三方，他們擁有專業(yè)知識，按照行業(yè)通則是為甲方把關(guān)和服務(wù)的。在一些基礎(chǔ)工程建設(shè)、建筑行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈里面，監(jiān)理是很成熟的一環(huán)，甚至是政府強制的一環(huán)，在信息化領(lǐng)域中又如何呢？

    世紀集團的情況很普遍：工作有一定基礎(chǔ)，也有一定資源，迫切期望企業(yè)通過比較全面的信息化來提升競爭力。同時由于信息化項目有一定的技術(shù)含量和強烈的系統(tǒng)特性，只依靠自己的力量是難以完成的，尋求外援是當然之選，信息中心主任肖林提出兩條“可靠”的路子，一是外包，一是請專業(yè)的IT監(jiān)理公司為自己保駕護航。這還是比較務(wù)實的，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，對第一條的否決是有當前的時代階段的局限，但也是很現(xiàn)實的，這里面存在領(lǐng)導(dǎo)人心理安全感的問題。

    今天我們討論如何幫世紀集團做監(jiān)理的決策，根據(jù)以往的經(jīng)驗，我對這樣的企業(yè)引入監(jiān)理機制持保留態(tài)度，先說說理由。

標準缺失是信息化監(jiān)理的致命傷

    肖林勸老總：“既然您已經(jīng)下決心，要花幾百萬上ERP，為什么不給咱們的ERP項目買份保險呢？多花點錢，落個心里塌實。”從這個角度考慮，推薦用監(jiān)理的方式來規(guī)避項目的風險，確實有道理。

    但我們非常清楚大型的ERP項目本質(zhì)上是管理項目，而不是技術(shù)工程項目，它面臨復(fù)雜需求界定問題、系統(tǒng)遷移問題、系統(tǒng)自成長問題以及大量的內(nèi)部溝通和外部溝通工作，對于游離于科學(xué)與藝術(shù)之間的企業(yè)管理工作來說，現(xiàn)在還很難形成一套標準提供給監(jiān)理來檢驗項目雙方的工作，尤其在我們當前企業(yè)界處于劇烈的變革時期，許多不確定因素此消彼漲的時候，把企業(yè)的管理信息化工作做出標準化的東西來，是異常困難的。

    前兩年有個機構(gòu)牽頭做了《ERP標準》的草案，引起了很大的爭議，應(yīng)該說如果有一個企業(yè)和軟件公司都認可的標準，引進監(jiān)理機制還是有一定現(xiàn)實意義的，事實上，我認為那個標準是永遠不可能出臺的，它不能規(guī)定到企業(yè)運營中的細節(jié)，而恰恰是許多細節(jié)才代表了企業(yè)的資源與市場的匹配水平，構(gòu)成了企業(yè)的競爭力的重要部分。那些“共性”的東西在企業(yè)中實現(xiàn)對他們的控制并不是特別困難的事情，而且一般的軟件都能滿足，恰恰是10～30%“個性”的東西才是信息化工作的重點，但是它卻不是標準能體現(xiàn)的，也是廣大咨詢公司有飯吃的地方。管理信息化項目監(jiān)理難的地方是標準不好建立，是技術(shù)路線？是業(yè)務(wù)流程？是二次開發(fā)？是項目效果的考核？還是其他什么？

    這顯然不是一般的監(jiān)理公司所能操作的。監(jiān)理失去了公共的標準，在項目中的實際作用只能是做聯(lián)絡(luò)員以及“和稀泥”。話又說回來，信息化項目中硬件與網(wǎng)絡(luò)的項目可能還有監(jiān)理的工作空間，這些工作都有非常豐富的標準可以參照，結(jié)果也很直觀，容易表達。

    上面的意思是說，在信息化項目中，大部分情況下企業(yè)引進監(jiān)理機制是不合適的，具體到世紀集團來說更不合適。除了上面分析的原因外，目前的監(jiān)理資源稀缺也是很嚴重的問題，且不說在企業(yè)與軟件公司、監(jiān)理公司信息不對稱情況下，可能存在的道德風險，單是長期依賴他人，不停的向外求援和輸出服務(wù)費就很讓企業(yè)頭疼了。

牢牢把握主動權(quán)

    所以我認為對于世紀集團，除了軟件公司之外，最需要的是咨詢顧問，而不是監(jiān)理。

    現(xiàn)在的情況下，世紀集團必須在考慮先要企業(yè)信息化的主動權(quán)牢牢把握在自己手里，在這個前提下，再考慮與軟件公司、咨詢公司甚至是監(jiān)理公司的合作問題，離開這個前提考慮項目是很危險的。

    務(wù)實的選擇是世紀集團需要進一步了解自己的目標和需求，把ERP分為幾個階段來進行。配合信息化基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)來確保自己的主動權(quán)，對整個項目能有絕對的控制，在這個前提下再配置資源。

    如果一定要引進監(jiān)理，那只能是把咨詢公司的一部分功能分出來外包給它。最后說個我身邊的一個監(jiān)理參與的項目的情況，那是我的一個朋友在的公司，監(jiān)理在項目方案起草階段派了5、6個人蹲在企業(yè)里面1個多月，企業(yè)基本上是委托他們與軟件公司談，項目實施的時候，監(jiān)理公司派了1人負責聯(lián)絡(luò)，結(jié)果是企業(yè)的人聽不明白監(jiān)理公司和軟件公司的人說什么，也不很清楚做了什么。結(jié)果項目拖了兩年多還沒有結(jié)束，監(jiān)理公司的人早就撤了。

    自己的事情，還得自己辦。

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本文標題：監(jiān)理是“狗腿子”？透析信息化第三方監(jiān)理（一）

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