鈴……！隨著一串鈴聲，工廠里的工人們放下手中的工件，拿起掃把和拖布開始進行5S，這意味著馬上就要下班了，可是全然不見工人們臉上有任何表情，不遠處小程正手握拖把清理地面。正在此時，小程的班長緩慢地走到他的面前問道：“今天生產多少？哎！哎！那邊還臟呢，把拖布洗干凈了再拖地，要不課長看到又要說啦。”小程懶洋洋地直起身子面無表情答道：“哦，知道啦。今天干了1005件吧。”班長低頭記下數字，繼續(xù)向前走去。這個場景或許在很多工廠可見，模糊的生產數字，似乎“毫無意義”的5S工作。
5S的定義雖起源于日本，并在日本企業(yè)中廣泛推行，但從有人類文明開始，5S動作已經無聲無息地存在，在我們的生活中到處可見。在我們日常生活中，我們在家每天都清掃和清潔，不定期的整理和整頓家中物品等等。只是在近幾十年，人們將其定義化，并制訂切實可行的計劃與措施，從而達到規(guī)范化管理。近年來，隨著越來越多的日資、港資及臺資企業(yè)的進入，“5S管理”逐漸被國人所了解，并在國內部分企業(yè)中開花結果。你可以隨意找到一個員工問他，5S是什么？你們有做5S嗎？他可以很流利的回答，整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)；且很肯定地回答他們一直在做5S。我們所做的是不是僅僅像小程那樣下班的時候，象征性地掃掃地和拖拖地呢？如果不是，那為什么你總要時不時地關注5S？你真的做到了嗎？我們的整理和整頓在哪里？恐怕我們更不敢去談素養(yǎng)。企業(yè)每年都會有針對5S的培訓，我們的員工也可以輕車熟路將5S內容牢記在心，為什么到了現實都不能實施貫徹。如果你要是問他們?yōu)槭裁匆?S，我相信你可以得到很多不同的答案，因為在他們的心里也同樣劃著一個問號，好似工作的一個附加動作。5S是現場管理的基礎，是全面生產管理TPM、是全面品質管理TQM和ISO9000有效推行的前提保證。5S對所有員工有什么意義和回報呢？要讓員工以主人翁的身份去正視5S，將其實施并傳承下去。
之前正在做5S的小程所回答的生產數量，讓我們不禁又起疑問，為什么小程自己生產的產品數量是一個模棱兩可的數字，難道他自己也不清楚嗎？那么他應該生產多少？他的當班績效又如何呢？難道他的班長也不知道嗎？誰將給與他們這些信息？這些問題讓我們很難理解小程所在公司的生產計劃人員在做什么？
在當前多變的生產形勢下，制造工廠同樣面對兩種生產形式。一種是相對穩(wěn)定的客戶需求，相對穩(wěn)定的生產形式；另一種是頻繁小批量的客戶需求，少量多樣的生產形式。對于第一種相對穩(wěn)定的生產形式，制造工廠只需要維持生產和出貨基本就可以盈利，人員和設備分配也穩(wěn)定，對于計劃部門可以說是最輕松的工作。隨著市場需求的多樣化和個性化，形成了多樣小批量的生產需求，這無非對制造工業(yè)也是一個很大的挑戰(zhàn)，更是對工廠計劃部門的巨大挑戰(zhàn)。
計劃人員按照客戶的訂貨需求和工藝流程建立多個復雜的生產單元，組織復雜的生產調配關系，再將客戶訂單轉化成工廠的生產訂單進行生產。這個看似僅是簡單的數字轉化 ，其中的數字不僅是整個工廠計劃的始端，且要貫穿整個公司所有部門流程。計劃部門就是一個工廠的大腦，所有的指令要從這個大腦發(fā)出，并且所有的動作信息要回饋到這個大腦。因此，在這個信息鏈的每個環(huán)節(jié)發(fā)生了變數，那么這個計劃就要進行更新做出相應調整，正所謂牽一發(fā)而動全身。所以計劃部門每天都會面對各式各樣的問題，不停地處理異常調整計劃。例如下面常見問題等：
1.客戶需求總是變化，臨時插單現象也有發(fā)生，導致銷售預測和生產計劃不精確。
2.在銷售預測不準確和局部原物料庫存積壓的前提下，采購部門不能制訂出合理的采購計劃，原物料有可能斷貨短缺導致不能正常生產；原物料質量不穩(wěn)定而延誤生產總周期。
3.產品生產種類多周期較長，產品結構復雜，工藝流程和設備配置要求十分靈活，零部件種類繁多，技術人員要建立多個生產方案信息供計劃人員選擇，計劃人員調整方案的時候非常繁瑣。
4.因產品種類多，生產工藝復雜，對操作人員的技能要求十分高，且要有足夠適應能力。對于人員能力評估和崗位安排甚為繁瑣，產品的質量和生產率很大程度依賴于工人的技術水平。
5.自動化主要在生產單元，產品的質量不能夠得到充分的保障；產品種類繁多，生產工藝復雜，自動化的產品切換時間較長，不能很好適應少量多樣化生產。
6.生產設備預防性和預見性維護占用生產大量的時間，然而突發(fā)性的設備故障時有發(fā)生又是不可預測的。
7.倉庫物料種類多，數量大，因此每天出入賬目龐大，很難快速準確處理。由于庫存信息延誤和錯誤而誤導計劃人員的判斷。
8.加工中，有很多特殊的工藝需要委外處理，或者客戶需求批量大時，也需要把部分訂單委外加工以緩解壓力，傳統(tǒng)手工作業(yè)管理往往無法應付如此復雜的狀況，造成了工作難度增加，難以把握產品的進度和質量。
9.在制品數量過多。由于制造工藝復雜，以及各道工藝當前在制量為多少，目前進行到哪一道工藝等等信息無法準確及時的得到。
10.實際生產過程中，往往有很多不確定因素，如產品的重修返工，材料、半成品的報廢等等，管理人員很難及時掌控車間現場狀況。
以上，僅僅是計劃人員經常遇到的部分問題，我們不能一一列舉，但這些問題是貫穿了整個工廠的每個部門。這些部門的每個環(huán)節(jié)的信息都可以用數據來顯示，那這些數據就是我們要管理。在每個制造工廠每天都會有非常多的統(tǒng)計表單，但絕大多數表單基本都被封存，沒有人可以花費所有的時間去整理和匯總所有的表單，那我們豈不是為了收集數據而收集，沒有實際將數據進行統(tǒng)計分析，再制定相應改善行動回饋到生產單元中。沒有產品數據管理，那我們的計劃人員又怎么可以準確地判斷和調整計劃。
當問題一再不停出現的時候，終究會有一個新的事物出現來解決問題。為了能夠讓這個工廠的數據能夠及時準確地在一個信息平臺上顯示出來，越來越多的國內企業(yè)引進了ERP系統(tǒng)來解決�？蓻]有等ERP在工廠實施推行成功，很多問題又出現了。
計劃部門雖有了ERP系統(tǒng)卻難以統(tǒng)籌生產管理真實數據。為什么呢？原來是計劃指令沒有很好的執(zhí)行，車間的生產太過隨意化。比如，車間管理人員不喜歡做產前準備。產前準備是指檢查物料是否足夠、機器是否正常、生產標準是否發(fā)下來、工藝難度有多大等，車間人員不喜歡做這些工作，寧愿在生產中出現了問題再來處理，在他們的頭腦中，忙得不亦樂乎才叫工作，忙是體現他們價值的最佳形式，是他們的生存之道，是在做的過程中樂此不疲地“救火”。
在生產跟進方面，車間管理者也不習慣于通過進度數據來掌握生產進度，不喜歡寫報表，填看板，而是采取產品的現場跟進方式，每天從頭到尾地查看幾次產品的運轉情況，在他們心中，感覺比數據更可靠，感覺比數據統(tǒng)計的結果來得更快。因為自己熟悉，所以，只要看到這個產品，他們就知道了這個產品的產品型號、是哪個客戶的產品等內容。這與計劃部門的工作特征形成矛盾：一個要隨意所欲，一個要按部就班；一個憑經驗，一個靠數據。
這個時候，工廠的高層主管李總來詢問了生產主管，為什么不能按照計劃生產？生產主管急忙叫來生產班長質問：“為什么沒有按照生產計劃生產？”生產班長迷茫地看著生產主管說：“李總您……昨天不是已經安排了嗎？”“哦，我想起來了，是這樣。沒事啦，繼續(xù)干活吧！”李總笑呵呵說完轉身離去。生產主管急忙把班長拉到一旁……。原來是李總直接干預了生產，而且沒有通知計劃人員和生產主管。那這個事情就這樣過去啦。這又讓我們看到了一個工廠中經常存在的問題，組織職責不明確，越級指揮。這種越級指揮的現象很普遍，讓員工很難按照計劃完成任務，只能是誰的職務大就聽誰的�？蛇@個是我們每個工廠都已經寫進公司制度的管理原則：上級對下級可以越級檢查，但不可以越級命令。我們拿出公司的管理制度竟有幾十頁之多，作為公司高層領導為什么可以凌駕管理制度之上。這種權大于法的問題到處可見，或許現在就在你的身邊發(fā)生著，你敢站出來說點什么嗎？那或許意味著你要出局，這使我們浪費了很多的資源。
剛剛忍受了這一招，計劃人員又一如既往的忙碌著，突然接到一通從現場打來的電話，原物料斷貨啦！計劃員小劉馬上打電話給生產主管，生產主管說原物料斷貨你要找采購主管，這個我也沒有辦法啊。小劉馬上給采購主管打電話，采購主管說貨我已經定了，可財務部沒有給付款，供應商不能給及時發(fā)貨啊，供應商也在催我付款等待發(fā)貨呢！于是小劉給財務主管打電話，財務主管又說我們的貨款還沒有回款呢，我也沒有辦法啊，我要等銷售業(yè)務部和客戶溝通答復。沒有辦法計劃員小劉馬上將電話撥到銷售業(yè)務部主管，業(yè)務部主管又說道上次客戶收貨發(fā)現質量問題，到現在還沒有解決，客戶還不能付款，這個你要問問質量部主管，看看進度的情況啊。問題到底出現在哪里呢，小劉滿心疑問又撥通了品質部主管電話。電話另一端出來品質主管的抱怨聲，上次的問題是現場操作工沒有按照標準作業(yè)，機床報警異常沒有人維護，操作工見沒有處理就繼續(xù)生產，那我們質量怎么解決，我們要怎么和客戶解釋。小劉滿頭霧水找到李總，按李總指示召集各部門主管開會，尋找問題處理解決。會議在半個小時后準時開始了，李總又是按照小劉的流程依次聽到了各個部門主管的相同解釋說明，最后又回到李總這里，李總停頓了幾秒看看表說道，會議已經兩個多小時了，到了吃飯時間啦，就不耽誤大家的時間，找個時間再議。大家紛紛起身離去。這時小劉眼睜睜看著一個個離去的背影，情不自禁說道：“那……我該怎么辦？”“先吃飯”人群中傳出一聲。
悲慘的計劃員小劉就像一個皮球一樣，在公司各個部門之間踢來踢去，只是幾個部門之間圍成一個圓圈將球踢來踢去，卻沒有人去射門。小劉的公司也剛剛通過ISO9000和TS16949的審核，公司的管理文件和標注在每個辦公室都堆得滿滿的。恰好ERP系統(tǒng)也運行了幾個月了，現場的數據一直在收集，可是ERP信息又不能幫助小劉預判問題和解決問題。公司的每個人都把問題當做瘟神一般推走，究竟誰要來處理這個瘟神？我們每個人的職責是什么？我們的處理問題的流程又是怎樣的？顯而可見，如有沒有明確的職責，處理問題的流程，我們也只能和小劉一樣，重復同樣周而復始的遭遇。
回想之前小程、生產班長和小劉的遭遇，并非公司制度不完整，也非沒有生產標準，公司引進了ERP信息平臺工具也不能發(fā)揮其功能作用，一起的問題皆源于管理問題，沒有管理就沒有職責，沒有了職責就沒有了績效，沒有績效何來效率和利潤。閑來無聊就去“救火”，我很忙，我在工作。敢問你究竟做了什么？你為公司貢獻了什么?這就是我們一直存在的問題。我們的改善應該從我們自己做起。
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本文標題：當ERP遇到中國式制造
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