在20世紀(jì)末，中國(guó)企業(yè)逐漸進(jìn)入集團(tuán)化管理模式。集團(tuán)企業(yè)成功的兩要素是“戰(zhàn)略和執(zhí)行”，戰(zhàn)略是管控的前提．執(zhí)行是管控的本質(zhì)。而執(zhí)行過(guò)程的管理和控制需要借助于信息化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)。

1 問(wèn)題提出

    為了確保集團(tuán)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在集團(tuán)發(fā)展壯大過(guò)程中．通過(guò)集團(tuán)管控，對(duì)下屬子公司采取分層的管理控制、資源協(xié)調(diào)分配、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制的策略和方式，以達(dá)到利益最大化目的。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，需要制定集團(tuán)管控的管理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)操作規(guī)范。管理標(biāo)準(zhǔn)一方面提升其業(yè)務(wù)管理水平并維持在一個(gè)比較穩(wěn)定的層面，另一方面實(shí)現(xiàn)管理模式的復(fù)制和輸出。業(yè)務(wù)操作規(guī)范是將管控標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)和管理環(huán)節(jié)。

2 信息化平臺(tái)建立的意義

    集團(tuán)化管理模式有3種：運(yùn)營(yíng)管控、戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控。運(yùn)營(yíng)管控是集團(tuán)直接通過(guò)總部的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)子公司的日常經(jīng)營(yíng)管理，一般這種集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不太大；戰(zhàn)略管控是集團(tuán)公司主要對(duì)子公司業(yè)務(wù)單元等核心資源進(jìn)行管理和考核．這種管理模式一般是集團(tuán)業(yè)務(wù)處于成長(zhǎng)和成熟期。財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為管理的核心，并加以管理和考核．多數(shù)適應(yīng)不相關(guān)的資產(chǎn)和投資活動(dòng)。

    集團(tuán)管理模式和業(yè)務(wù)取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置．而組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化應(yīng)保證集團(tuán)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、管理的有效實(shí)施。通常情況下，集團(tuán)管控的常用手段有3個(gè)：①財(cái)務(wù)手段，也就是資金管控；②預(yù)測(cè)手段，根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃預(yù)算管控；③績(jī)效評(píng)價(jià)，也就是在資金和預(yù)算兩個(gè)主線下推進(jìn)基于績(jī)效評(píng)價(jià)的管控。

    集團(tuán)財(cái)務(wù)管控有2個(gè)職能：①提供經(jīng)濟(jì)信息：②針對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行控制。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)經(jīng)過(guò)計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、改進(jìn)等4個(gè)環(huán)節(jié)。集團(tuán)企業(yè)對(duì)下屬公司的計(jì)劃和檢查是執(zhí)行財(cái)務(wù)管理控制的必要手段。信息系統(tǒng)是把管理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)規(guī)范有效地固化在系統(tǒng)中．實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)下屬子公司的業(yè)務(wù)管控。

圖1信息化平臺(tái)

   組織模式包括：組織結(jié)構(gòu)和職能分工。

    管控流程包括：戰(zhàn)略管理流程、投資管理流程、預(yù)算管理流程、業(yè)績(jī)管理流程、信息化管理流程。信息技術(shù)是支持對(duì)應(yīng)的管理模式的信息技術(shù)平臺(tái)。

3 信息化管控平臺(tái)的設(shè)計(jì)

    集團(tuán)企業(yè)無(wú)論采取什么管理模式都是以總部財(cái)務(wù)管理(核算、預(yù)算、資金、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、財(cái)務(wù)報(bào)告)為核心。通常情況下．集團(tuán)管控的常用手段有3個(gè)：①財(cái)務(wù)手段，也就是資金管控；②預(yù)測(cè)手段，根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行的全面計(jì)劃預(yù)算管控；③績(jī)效評(píng)價(jià)，也就是在資金和預(yù)算兩個(gè)主線下推進(jìn)基于績(jī)效評(píng)價(jià)的管控。

    3．1集團(tuán)的全面預(yù)算管理

    集團(tuán)公司對(duì)各子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)算的編制擁有最終決定權(quán)，集團(tuán)公司作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略，提出集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解、下達(dá)給各子公司，子公司根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和自己的具體情況編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，上報(bào)集團(tuán)審批。

    3．2集團(tuán)的資金管控管理

    資金是企業(yè)的血液，通過(guò)系統(tǒng)有利于資金的統(tǒng)籌安排．合理調(diào)節(jié)；有利于集團(tuán)企業(yè)集中財(cái)力，減少內(nèi)部的資金積壓，盤活沉淀資金，減低銀行貸款和貸款利息；有利于減少資金的體外循環(huán)，加快資金的周轉(zhuǎn)。

    集團(tuán)資金管理一般是采取監(jiān)控管理方式，采用信息技術(shù)通過(guò)銀行賬戶或子公司的ERP系統(tǒng)監(jiān)控到各子公司現(xiàn)金收入、支出等情況。集團(tuán)公司可以根據(jù)資金情況調(diào)整資金使用策略。

    3．3集團(tuán)的財(cái)務(wù)合并報(bào)表

    合并會(huì)計(jì)報(bào)表指，將兩個(gè)或兩個(gè)以上的具有法人資格的企業(yè)因控股和被控股關(guān)系所形成的企業(yè)集團(tuán)作為會(huì)計(jì)主體，用以綜合反映該主體整體的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量情況的財(cái)務(wù)報(bào)表。信息系統(tǒng)在合并報(bào)表過(guò)程要注意幾點(diǎn)：

    (1)集團(tuán)統(tǒng)一制訂合并報(bào)表的格式、內(nèi)部交易的抵銷項(xiàng)目、抵銷關(guān)系，定義參與合并報(bào)表的組織范圍和各單位的用戶。

    (2)基礎(chǔ)單位錄入報(bào)表數(shù)據(jù)和內(nèi)部交易數(shù)據(jù)，并可以根據(jù)會(huì)計(jì)政策、法律法規(guī)等的差異，調(diào)整個(gè)別會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)和合并報(bào)表期初數(shù)據(jù)。，

    (3)合并報(bào)表單位根據(jù)內(nèi)部交易數(shù)據(jù)和抵銷關(guān)系，選擇對(duì)賬單位后，系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)賬。

    (4)系統(tǒng)根據(jù)對(duì)賬結(jié)果自動(dòng)產(chǎn)生抵銷分錄、生成合并工作底稿．并具此生成合并報(bào)表。

    (5)在集中管理模式下，合并方法、合并周期、折算規(guī)則和抵銷模板由集團(tuán)統(tǒng)一定義，合并范圍、報(bào)表單位結(jié)構(gòu)、投資比例、匯率折算方案由集團(tuán)統(tǒng)一確定。

4 信息化建設(shè)幾點(diǎn)體會(huì)

    (1)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控應(yīng)在一個(gè)管控平臺(tái)上運(yùn)行，杜絕多平臺(tái)運(yùn)行�？墒箻I(yè)務(wù)流程通暢和信息準(zhǔn)確，從而達(dá)到全面經(jīng)營(yíng)管理的要求。

    (2)集團(tuán)總部和集團(tuán)下屬子公司的信息系統(tǒng)關(guān)系，最好是一個(gè)平臺(tái)，如果不能，則要建立有效的數(shù)據(jù)通道。保證數(shù)據(jù)傳輸過(guò)程一致和有效。

    (3)信息化建設(shè)要注意是由業(yè)務(wù)需求拉動(dòng)信息化建設(shè)，不能為信息化而信息化。 

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本文標(biāo)題：淺析信息化助力集團(tuán)財(cái)務(wù)管控

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