0 引言

    1992年宏基集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮先生提出了“微笑曲線”（Smiling Curve）理論，該理論在產(chǎn)業(yè)組織理論中得到了發(fā)展。圖1比較直觀地表現(xiàn)了微笑曲線理論的核心：在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端，設(shè)計(jì)和銷售，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。

圖1 產(chǎn)業(yè)組織理論中的“微笑曲線” 

    如何提高制造企業(yè)的附加值呢？ 理論上有3 條途徑：業(yè)務(wù)不變，價(jià)值曲線整體上移（如圖2一）；價(jià)值曲線不變，業(yè)務(wù)向兩端延伸（如圖2二）；價(jià)值曲線和業(yè)務(wù)同時(shí)提升（如圖2三）。

圖2 附加值提升3 種途徑 

    然而，就一個(gè)產(chǎn)業(yè)而言，其各業(yè)務(wù)層利潤(rùn)率相對(duì)穩(wěn)定，短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值鏈提升不符合實(shí)際；從長(zhǎng)期來(lái)看，產(chǎn)業(yè)前景的不確定性將導(dǎo)致附加值價(jià)值曲線移動(dòng)方向的不確定性。唯一可以確定的是：加工、制造、裝配環(huán)節(jié)始終處于利潤(rùn)最低的環(huán)節(jié)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、售后服務(wù)等服務(wù)環(huán)節(jié)則處于價(jià)值鏈曲線的高端。企業(yè)如果要獲得更多的附加值，向兩端延伸為最佳選擇途徑。

    由此可見(jiàn)，對(duì)一個(gè)裝備企業(yè)來(lái)說(shuō)，完成企業(yè)價(jià)值鏈延伸即可實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品附加值的提升。限于篇幅，本文著力分析如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值鏈向市場(chǎng)端的延伸。筆者以企業(yè)信息化為窗口，ERP管理理念為指導(dǎo)，在歸納總結(jié)石油裝備企業(yè)產(chǎn)品特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，以案例翔實(shí)地分析了業(yè)務(wù)端延伸，進(jìn)而推進(jìn)企業(yè)價(jià)值鏈的市場(chǎng)端延伸。

1 基本原理

    ERP（EntERPrise Resource Planning，企業(yè)資源計(jì)劃）是利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)優(yōu)化配置企業(yè)物流、業(yè)務(wù)流、資金流等各種企業(yè)資源，使之有機(jī)整合、聯(lián)合互動(dòng)，高效發(fā)揮最大效能的信息化管理系統(tǒng)。眾所周知，制造企業(yè)的業(yè)務(wù)核心是加工制造，生產(chǎn)管理占到所有工作的50%以上。ERP的意義不僅限于企業(yè)資源的整合，更為重要的是能推動(dòng)制造企業(yè)業(yè)務(wù)由加工制造向市場(chǎng)端的延伸，進(jìn)而提高產(chǎn)品附加值，造福企業(yè)，圖3清晰地表明了這一聯(lián)動(dòng)機(jī)制。

圖3 提升企業(yè)產(chǎn)品附加值的聯(lián)動(dòng)機(jī)制

    按訂單生產(chǎn)（make-to-order）管理理念對(duì)這一聯(lián)動(dòng)機(jī)制做了較好的詮釋，它是指生產(chǎn)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，接到客戶訂單之后，企業(yè)根據(jù)客戶訂單的需求量和交貨期，再組織生產(chǎn)活動(dòng)。按訂單生產(chǎn)，不僅改變了傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式，也傳遞了“以銷定產(chǎn)”的經(jīng)營(yíng)理念。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)越來(lái)越關(guān)注客戶的需求，傳統(tǒng)的按庫(kù)存生產(chǎn)模式在企業(yè)中占有的比重越來(lái)越小，而能滿足客戶個(gè)性化需求的按訂單制造方式卻越來(lái)越受到企業(yè)的青睞。

    對(duì)于石油裝備制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，結(jié)合現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)，采用按訂單生產(chǎn)的ERP解決方案，實(shí)現(xiàn)銷售、生產(chǎn)計(jì)劃和工廠車間之間的業(yè)務(wù)無(wú)縫集成，推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)向價(jià)值鏈?zhǔn)袌?chǎng)端延伸。銷售業(yè)務(wù)通過(guò)實(shí)際合同、銷售預(yù)測(cè)等方式制定銷售訂單；通過(guò)需求傳遞，將銷售訂單轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)計(jì)劃；再經(jīng)過(guò)需求管理的計(jì)劃策略控制，將需求轉(zhuǎn)化為物料需求計(jì)劃，組織車間排產(chǎn)，滿足交貨要求。圖4較為詳細(xì)地反映了按訂單生產(chǎn)的銷售與生產(chǎn)業(yè)務(wù)關(guān)系�；�于以上原理，針對(duì)石油裝備制造企業(yè)的復(fù)雜業(yè)務(wù)，下文從實(shí)證的角度給予具體分析。

   
圖４ 銷售與生產(chǎn)的業(yè)務(wù)關(guān)系 圖4 銷售與生產(chǎn)的業(yè)務(wù)關(guān)系

2 案例分析

    2.1 概述

    我國(guó)石油裝備制造產(chǎn)品涵蓋鉆井、采油、鋼管、動(dòng)力、煉化、測(cè)井、海工等8 大類共180多個(gè)品種，依據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)了項(xiàng)目型、離散型及連續(xù)型ERP解決方案（見(jiàn)表1）。其中，項(xiàng)目型解決方案應(yīng)用于鉆井、海工等產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、生產(chǎn)周期長(zhǎng)的產(chǎn)品；離散型解決方案應(yīng)用于采油、動(dòng)力、煉化、測(cè)井等離散生產(chǎn)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定且生產(chǎn)周期較短的產(chǎn)品； 連續(xù)型解決方案應(yīng)用于鋼管、鋼絲繩等連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品。連續(xù)型解決方案主要針對(duì)按庫(kù)存進(jìn)行生產(chǎn)的產(chǎn)品，非本文研究對(duì)象；按訂單生產(chǎn)包括了項(xiàng)目型和離散型兩種解決方案，為本文的研究重點(diǎn)。

表1 石油裝備企業(yè)產(chǎn)品特點(diǎn)及ERP解決方案

    2.2 項(xiàng)目型案例分析

    2.2.1業(yè)務(wù)概述

    A公司是致力于能源裝備研發(fā)設(shè)計(jì)、制造、集成、貿(mào)易以及裝備技術(shù)服務(wù)的大型企業(yè)，主要產(chǎn)品為大型成套裝備集成、裝備技術(shù)服務(wù)等。該類產(chǎn)品及服務(wù)的特點(diǎn)決定了其面向訂單生產(chǎn)的項(xiàng)目型制造屬性。

    其產(chǎn)品特點(diǎn)主要有：離散生產(chǎn)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜但較為穩(wěn)定，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，對(duì)資源計(jì)劃、能力均衡及成本控制要求高等特點(diǎn)。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，能做到迅速反應(yīng)、提供高質(zhì)量產(chǎn)品及服務(wù)、報(bào)價(jià)合理的企業(yè)無(wú)疑在市場(chǎng)中能獲得先機(jī)。

    2.2.2解決方案

    針對(duì)具有一定穩(wěn)定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目制造特點(diǎn)的產(chǎn)品， 以客戶需求為導(dǎo)向，ERP提供了項(xiàng)目型的解決方案，以解決報(bào)價(jià)和物料需求計(jì)劃的快速提供，以及成本的有效控制等問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)袌?chǎng)端的延伸。

    依據(jù)項(xiàng)目制造的特點(diǎn)，運(yùn)用ERP標(biāo)準(zhǔn)功能，以上目標(biāo)在計(jì)劃策略51（沒(méi)有最后組裝/項(xiàng)目結(jié)算的計(jì)劃）下得以實(shí)現(xiàn)。需求管理51策略的計(jì)劃獨(dú)立需求的需求類型為VSE， 客戶需求的需求類型為KPV。該策略的特點(diǎn)為：計(jì)劃獨(dú)立需求與客戶需求不存在消耗關(guān)系；計(jì)劃獨(dú)立需求運(yùn)行MRP后產(chǎn)生物資的采購(gòu)計(jì)劃；客戶需求運(yùn)行MRP后產(chǎn)生組件的物料需求計(jì)劃。

表2 51策略的需求類型

    2.2.3運(yùn)用效果

    2.2.3.1 迅速提供報(bào)價(jià)

    對(duì)于項(xiàng)目制造企業(yè)，項(xiàng)目的獲得往往采取投標(biāo)的方式。項(xiàng)目報(bào)價(jià)是項(xiàng)目投標(biāo)的重要環(huán)節(jié)，項(xiàng)目報(bào)價(jià)的高低是決定項(xiàng)目投標(biāo)成敗的一個(gè)重要因素。在項(xiàng)目投標(biāo)中，項(xiàng)目報(bào)價(jià)過(guò)高會(huì)使企業(yè)失去中標(biāo)機(jī)會(huì)；項(xiàng)目報(bào)價(jià)過(guò)低會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失，無(wú)利可圖。因此，快速、準(zhǔn)確地估算項(xiàng)目成本， 投標(biāo)時(shí)報(bào)出既有競(jìng)爭(zhēng)力又有盈利空間的價(jià)格，對(duì)于獲得客戶訂單，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展具有極其重要的意義。51策略的計(jì)劃獨(dú)立需求的需求類型為VSE， 通過(guò)運(yùn)行產(chǎn)品的計(jì)劃獨(dú)立需求，能迅速掌握產(chǎn)品的原材料成本，為企業(yè)投標(biāo)報(bào)價(jià)提供快速準(zhǔn)確的成本估算依據(jù)。

    2.2.3.2 物料需求計(jì)劃

    物料需求計(jì)劃主要反映了在客戶需求確定的情況下，如何實(shí)現(xiàn)物料的采購(gòu)及產(chǎn)品、半成品的生產(chǎn)任務(wù)。51 策略所對(duì)應(yīng)的客戶需求類型KPV則為需求由客戶端傳遞至生產(chǎn)端成為現(xiàn)實(shí)， 而產(chǎn)品結(jié)構(gòu)穩(wěn)定為物料、BOM（物料清單）、工藝路線主數(shù)據(jù)的維護(hù)提供可能，進(jìn)而保證了物料需求計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

    51策略的銷售與生產(chǎn)業(yè)務(wù)集成：通過(guò)前期的投標(biāo)過(guò)程，與客戶簽訂了合同或協(xié)議， 再通過(guò)ERP信息共享及銷售與生產(chǎn)的無(wú)縫集成，將銷售目標(biāo)轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)目標(biāo)及物料的需求計(jì)劃，經(jīng)過(guò)采購(gòu)、生產(chǎn)、入庫(kù)管理，最終完成及時(shí)交貨。

    以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，在ERP系統(tǒng)中具體的實(shí)現(xiàn)形式：企業(yè)簽訂銷售合同后，在系統(tǒng)中創(chuàng)建掛項(xiàng)目的項(xiàng)目銷售訂單；以51策略傳遞需求，運(yùn)行MRP，銷售訂單轉(zhuǎn)換為項(xiàng)目計(jì)劃訂單，再通過(guò)集中轉(zhuǎn)換，將項(xiàng)目計(jì)劃轉(zhuǎn)換為項(xiàng)目型生產(chǎn)訂單及物料需求計(jì)劃。在計(jì)劃部門(mén)的協(xié)調(diào)下， 各分廠按照各自的生產(chǎn)任務(wù)， 進(jìn)行生產(chǎn)領(lǐng)料、生產(chǎn)、入庫(kù)，最終在計(jì)劃時(shí)期內(nèi)完成項(xiàng)目的完工入庫(kù)及交貨。

圖5 51策略的銷售與生產(chǎn)的業(yè)務(wù)集成

    2.3.3.3 成本控制

    項(xiàng)目的成本控制主要體現(xiàn)在3 個(gè)方面：?jiǎn)⒂庙?xiàng)目管理的成本控制；啟用項(xiàng)目型生產(chǎn)的半成品項(xiàng)目庫(kù)存管理；對(duì)于項(xiàng)目生產(chǎn)的物資采購(gòu)進(jìn)行BOM定額管理及物資批次管理。

    綜上所述，按訂單生產(chǎn)的項(xiàng)目型解決方案實(shí)現(xiàn)了石油裝備企業(yè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的管理理念，對(duì)市場(chǎng)做出迅速的反應(yīng)，滿足客戶需求量及交貨期， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)由加工制造向市場(chǎng)端的轉(zhuǎn)移，提高了產(chǎn)品的附加價(jià)值。除此之外，通過(guò)項(xiàng)目的多維成本控制，降低了產(chǎn)品加工過(guò)程的成本，從另一方面也提高了產(chǎn)品的附加值。

    2.3 離散型案例分析

    2.3.1業(yè)務(wù)概述

    B公司是一家從事石油機(jī)械設(shè)備的專業(yè)制造及修理單位，主要業(yè)務(wù)包括石油機(jī)械設(shè)備的生產(chǎn)、銷售、租賃、修理等。該類產(chǎn)品的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，且都屬于離散型制造。

    其運(yùn)作管理的特點(diǎn)主要為：按訂單生產(chǎn)，以銷售為導(dǎo)向，銷售合同為銷售計(jì)劃的前提， 以月度銷售計(jì)劃安排每月的生產(chǎn)計(jì)劃；月度計(jì)劃制定后，存在實(shí)時(shí)的銷售計(jì)劃追加；生產(chǎn)部門(mén)存在部分產(chǎn)品的預(yù)投。

     B公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)在制造行業(yè)中較為典型。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，滿足客戶個(gè)性化需求的按訂單生產(chǎn)已經(jīng)成為企業(yè)選擇的主要生產(chǎn)管理模式，但由于無(wú)法放棄傳統(tǒng)的按庫(kù)存生產(chǎn)模式，于是現(xiàn)階段產(chǎn)生了以訂單生產(chǎn)為主，面向庫(kù)存的備貨生產(chǎn)為輔的生產(chǎn)管理模式。

    2.3.2解決方案

    按照B公司的業(yè)務(wù)及產(chǎn)品特點(diǎn)，ERP提供了有針對(duì)性的解決方案，以適應(yīng)迅速反應(yīng)客戶需求、協(xié)調(diào)銷售及產(chǎn)品預(yù)投的計(jì)劃等需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)袌?chǎng)端的延伸。

    通過(guò)ERP的標(biāo)準(zhǔn)功能配置，以上業(yè)務(wù)在計(jì)劃策略40（具有最終組裝的計(jì)劃） 下得以實(shí)現(xiàn)。40策略獨(dú)立需求的需求類型為VSF，客戶需求的需求類型為KSV。該策略的特點(diǎn)為：客戶需求和計(jì)劃獨(dú)立需求都是生產(chǎn)計(jì)劃的需求來(lái)源，以其中比較多的一個(gè)為計(jì)劃產(chǎn)量；客戶需求會(huì)消耗計(jì)劃獨(dú)立需求；客戶需求和計(jì)劃獨(dú)立需求運(yùn)行MRP后都會(huì)產(chǎn)生組件的物料需求計(jì)劃； 客戶需求的目標(biāo)為快速地對(duì)客戶需求做出反應(yīng)，保持生產(chǎn)盡可能地平滑。

表3 40策略的需求類型

    2.3.3運(yùn)用效果

    2.3.3.1 銷售訂單導(dǎo)向管理模式的實(shí)現(xiàn)

    對(duì)于大部分的產(chǎn)品，企業(yè)以銷售為導(dǎo)向，無(wú)需進(jìn)行預(yù)投。生產(chǎn)以銷售月度計(jì)劃為依據(jù)， 直接運(yùn)行MRP產(chǎn)生月度生產(chǎn)計(jì)劃及物料需求計(jì)劃，各車間依據(jù)物料需求計(jì)劃完成采購(gòu)計(jì)劃、投料、生產(chǎn)及入庫(kù)。

    銷售部門(mén)依據(jù)銷售合同或銷售預(yù)測(cè)在系統(tǒng)中創(chuàng)建銷售計(jì)劃，生產(chǎn)部門(mén)依據(jù)銷售計(jì)劃及庫(kù)存情況，運(yùn)行物料需求計(jì)劃，直接將銷售目標(biāo)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)目標(biāo)。通過(guò)物料的采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存管理，完成銷售交貨。

    2.3.3.2結(jié)合預(yù)投的銷售訂單導(dǎo)向管理模式的實(shí)現(xiàn)

    對(duì)于存在預(yù)投情況的物料，生產(chǎn)以銷售計(jì)劃為基礎(chǔ)，評(píng)估預(yù)投計(jì)劃，將銷售計(jì)劃及預(yù)投計(jì)劃加總形成月度總生產(chǎn)計(jì)劃，在系統(tǒng)中創(chuàng)建計(jì)劃獨(dú)立需求（計(jì)劃獨(dú)立需求數(shù)量＝銷售計(jì)劃數(shù)量＋預(yù)投數(shù)量），運(yùn)行MRP，產(chǎn)生物料需求計(jì)劃。

    2.3.3.3 銷售追加業(yè)務(wù)管理模式的實(shí)現(xiàn)

    對(duì)于月銷售計(jì)劃制訂完成后， 需要追加銷售計(jì)劃的情況，通過(guò)在系統(tǒng)中創(chuàng)建銷售訂單的方式，直接可以將銷售轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)過(guò)程與銷售訂單導(dǎo)向管理模式類似，差異只是數(shù)量的區(qū)別。當(dāng)存在預(yù)投時(shí)， 須在計(jì)劃策略中引入物料需求的消耗模式。行業(yè)和業(yè)務(wù)的不同，在消耗模式選擇上有所差異，對(duì)于每月都會(huì)進(jìn)行月度計(jì)劃排產(chǎn)的Ｂ 公司而言， 采用僅向后消耗的模式就能滿足其需求。

圖6 消耗模式———僅向后消耗的模式

    當(dāng)出現(xiàn)銷售追加的情況時(shí)，新增的銷售需求將消耗計(jì)劃獨(dú)立需求，即銷售需求增加，獨(dú)立需求減少，需求的變化數(shù)量為銷售訂單的增加數(shù)量。若新增銷售需求小于等于獨(dú)立需求，總需求數(shù)量不變；若新增銷售需求大于獨(dú)立需求時(shí)，總需求數(shù)量將增加，增加的數(shù)量為新增銷售需求與獨(dú)立需求的差額，以此滿足交貨需求。綜上所述，按訂單生產(chǎn)的離散型解決方案，緊緊圍繞客戶的需求組織生產(chǎn)，以滿足客戶需求量及交貨期，實(shí)現(xiàn)了石油裝備企業(yè)業(yè)務(wù)向市場(chǎng)端的延伸，提高了產(chǎn)品的附加價(jià)值。此外，依據(jù)具體情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)念A(yù)投管理，既能保證生產(chǎn)的平穩(wěn)性，又能保持批量產(chǎn)品的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，間接增加產(chǎn)品附加值。

3 結(jié)束語(yǔ)

    制造企業(yè)處于“微笑曲線”的附加值低端為業(yè)界的普遍共識(shí)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，復(fù)雜激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境促使企業(yè)向價(jià)值鏈較高端延伸。

    研究結(jié)果顯示，對(duì)于具有一定穩(wěn)定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目型和離散型石油裝備企業(yè)，ERP能夠提供成熟的按訂單生產(chǎn)解決方案，對(duì)市場(chǎng)迅速做出反應(yīng)，滿足客戶需求，推進(jìn)價(jià)值鏈向高附加值的市場(chǎng)端延伸，進(jìn)而提升企業(yè)產(chǎn)品附加值。 

轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/

本文標(biāo)題：ERP系統(tǒng)提升石油裝備企業(yè)產(chǎn)品附加值途徑之思考

本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/consultation/10819412883.html