一、案例詳情

    ERP和PDM同時上?這主意聽起來倒是不錯，何經(jīng)理心里也并不反對，可是，以華鼎目前的信息化水平，該如何規(guī)劃二者上線工作的進程和步驟?

    何經(jīng)理是華鼎汽車用品有限公司的信息部門主管，這家年輕的公司以生產(chǎn)汽車外飾件(護杠、踏板、行禮架等)為主營業(yè)務、面向中高檔市場的企業(yè)，產(chǎn)品以出口為主，出口比例占到70%。這幾年，雖然行業(yè)競爭形勢的嚴峻，企業(yè)并沒有因為行業(yè)內市場的沖擊、金屬市場的漲價、人力成本的增加等因素被淘汰，反而因進入時間早、運營成本低、行業(yè)進入門檻復雜等優(yōu)勢，業(yè)務在最近二三年以50%的速度增長。

    但是這幾年，汽車行業(yè)的快速發(fā)展對產(chǎn)品品質以及其個性化的需求越來越高，企業(yè)也愈發(fā)的感覺到無法快速靈活、準確地響應訂單，提高效率的矛盾�，F(xiàn)在華鼎產(chǎn)品的主要市場就是針對終端客戶的個性化定制產(chǎn)品的生產(chǎn)，其中70%左右是按訂單生產(chǎn)。產(chǎn)品設計本身雖然技術含量不高，但是種類很多，目前常用的產(chǎn)品有1300多個品種，基本上有50%的訂單需要在原有產(chǎn)品的系列進行設計上的小修改。

    業(yè)務本身的特點以及企業(yè)規(guī)模不斷擴大與其管理現(xiàn)狀形成了鮮明的矛盾。因為沒有信息系統(tǒng)的支持，企業(yè)基于訂單拉動生產(chǎn)管理的方式很難實現(xiàn)，產(chǎn)品品種多、客戶定制需求多，物料的計算都是基于手工操作的，不僅計算困難，而且反映速度很慢，導致無論是下單還是物料采購以及生產(chǎn)周期都拉得很長；而圍繞生產(chǎn)相關的問題中，由于原材料原因造成的問題占所有問題的一半。

    采購與生產(chǎn)信息的脫節(jié)，生產(chǎn)計劃制定的不準確，也導致了大量的原材料庫存。更不要說由此帶來的一系列關于產(chǎn)品成本核算、生產(chǎn)統(tǒng)計的日益復雜了。企業(yè)高層管理者一直希望通過此次企業(yè)信息化建設加強對物料、采購、生產(chǎn)等業(yè)務重點環(huán)節(jié)的控制，加快企業(yè)反應。

    當然，這也是何經(jīng)理空降華鼎、臨危受命的原因。之前，華鼎公司雖然信息化也陸陸續(xù)續(xù)地做了些年，可是到現(xiàn)在還仍舊只是一些零散孤立的系統(tǒng)，一直收效甚微。何經(jīng)理的到來，讓原本劃歸在行政綜合部的幾位IT管理員有了歸宿；通過與咨詢公司的合作，企業(yè)信息化規(guī)劃很快完成。

    在IT規(guī)劃階段，何經(jīng)理帶領下的信息化小組協(xié)同外部公司顧問，根據(jù)前期訪談和實際調研，根據(jù)與領導高層溝通中主要關心的企業(yè)目前物料管理、訂單管理等方面的問題，建議首先進行ERP的選型和實施工作，然后是繼續(xù)實施PDM(產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理)。

    可是在需求討論中，技術部高經(jīng)理認為，因為其前期產(chǎn)品結果數(shù)據(jù)(BOM有三四千種)整理工作量很大，如果沒有PDM的支撐，很容易導致產(chǎn)品數(shù)據(jù)整理工作混亂，造成以后返工；而目前技術部門也常常因為圖紙編號亂、產(chǎn)品父子關系混亂等問題造成圖紙出錯多。無法從圖紙中直接得到產(chǎn)品結構關系樹，數(shù)據(jù)不準也會影響到ERP的實施。高經(jīng)理極力強調產(chǎn)品設計是源頭，應先從設計部分開始規(guī)范管理。所以，他堅持認為應該先上PDM，或者ERP與PDM同時上。

    何經(jīng)理并不是不理解高經(jīng)理的想法與苦衷，況且，對于他自己來說，如果先上PDM，由于系統(tǒng)涉及范圍小，同時技術部門人員技能水平較高，實施難度小，系統(tǒng)容易見成效，這也未嘗不可�？墒牵�企業(yè)目前訂單量不小，即使是先上PDM，設計部門會不會也只能忙于新產(chǎn)品的信息化，而對于老產(chǎn)品的物料數(shù)據(jù)、物料清單、工藝路線及工時定額數(shù)可能還是要靠手工錄入?再說，上了PDM是否就能保證ERP能夠順利獲得全部想要的數(shù)據(jù)?這讓他想起，之前，他聽一個朋友講，一個企業(yè)的老總對這個朋友說，他計劃ERP的實施要5年。朋友問他為什么?他說：他要把工廠的全部產(chǎn)品都要用CAD和PDM實現(xiàn)信息化，才能做ERP。這位老總說這話至今已6年了，他確實在6年前購買了PDM，但是這個工廠的老產(chǎn)品至今并沒有信息化，時至今日ERP還是沒有上。

    ERP和PDM同時上?這主意聽起來倒是不錯，何經(jīng)理心里也并不反對，可是，對于華鼎目前的信息化水平，公司僅有的幾個IT人員都是做硬件維修軟件維護的工作，基于管理軟件知識了解和開發(fā)能力都不強勢，更不要說其他人員了。兩個系統(tǒng)同時上，各個部門能否勝任和配合這個過程?該如何規(guī)劃二者上線工作的進程和步驟?風險和困難會不會比較大?

二、專家論點

    專家論點之一：統(tǒng)籌規(guī)劃，分布實施

    PDM和ERP都是用來改善企業(yè)管理的工具，但是二者之間管理的重點不同。 PDM是以產(chǎn)品設計過程為管理的核心，實現(xiàn)對產(chǎn)品相關的數(shù)據(jù)、過程和資源進行一體化集成管理的信息系統(tǒng)。其目標是通過對產(chǎn)品設計過程的有效管理，提升企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)能力，從設計上降低產(chǎn)品的成本。

    ERP是以產(chǎn)品制造過程為管理的核心， 實現(xiàn)對產(chǎn)品制造過程中從數(shù)量上、時間上對材料、設備、人員等資源配置的平衡控制、對成本和質量的控制以及對客戶的管理，是對企業(yè)活動中與制造有關的所有資源和過程進行統(tǒng)一的管理。其目標是通過對企業(yè)資源的有效管理，提高生產(chǎn)制造能力，減少生產(chǎn)過程中的資源消耗，以降低產(chǎn)品成本。

    PDM與ERP之間的聯(lián)系還是很緊密的，二者管理的對象之間存在著因果關系，ERP需要的許多基礎數(shù)據(jù)，如物料的屬性信息描述產(chǎn)品的組成關系的產(chǎn)品結構信息；加工工藝信息可以從PDM中得到。從數(shù)據(jù)流向看，PDM的部分輸出信息正好是ERP所需要的部分輸入信息。

    ERP有效實現(xiàn)其效能的基礎就是準確的基礎數(shù)據(jù)，特別是產(chǎn)品的BOM數(shù)據(jù)，目前PDM軟件除了生成描述產(chǎn)品和零件的物料結構關系的工程BOM(或稱設計BOM)外，還能提供描述產(chǎn)品或零件加工工藝的工藝BOM和描述產(chǎn)品或零件加工制造需要的制造BOM數(shù)據(jù)，因此PDM與ERP之間的數(shù)據(jù)既有區(qū)別更有緊密的聯(lián)系。

    從PDM與ERP發(fā)展的過程看，ERP的前身從MRP開始算已經(jīng)有近50年的歷史，而PDM的應用才30年左右的時間，并不是說一定要上了PDM后才能上ERP。以系統(tǒng)的觀點來看，雖然數(shù)據(jù)流向上PDM輸出的一部分數(shù)據(jù)是ERP所必須的基礎數(shù)據(jù)，但是ERP與PDM不存在誰先上誰后上的問題，而應根據(jù)企業(yè)的具體情況，考慮ERP與PDM的一體化，進行統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施、重點突破。

    在規(guī)劃上，要充分考慮PDM與CAD、ERP集成應用的情況下對產(chǎn)品設計、制造、銷售、服務的管理的需求，對于貫穿企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營管理的基礎數(shù)據(jù)的一致性要放到非常重要的地位來考慮，還要考慮PDM與ERP之間數(shù)據(jù)的傳遞接口的方式，盡可能簡單方便，一般而言，PDM需要與CAD之類的軟件結合使用，才能發(fā)揮PDM應有的效果，這是在規(guī)劃和軟件選型是要特別注意的，最好選擇PDM與ERP一體化的軟件。

    具體到本案例，華鼎公司高層管理者對此次企業(yè)信息化建設寄予了一定的期望，希望通過此次企業(yè)信息化建設加強對物料、采購、生產(chǎn)等業(yè)務重點環(huán)節(jié)的控制，加快企業(yè)反應。而技術部高經(jīng)理提出希望能先上PDM來解決技術管理上的有關問題。

    何經(jīng)理應該對企業(yè)實施CAD、PDM、ERP軟件進行統(tǒng)籌的規(guī)劃，采用統(tǒng)一規(guī)劃、找到突破口分步實施的方法來實施企業(yè)的信息化。

    在規(guī)劃實施的過程中，通過對職工進行PDM和ERP軟件的學習，組織有關部門一起，對生產(chǎn)管理和技術管理中出現(xiàn)的各種問題的原因進行細致的分析，找到企業(yè)目前最迫切需要解決的問題的原因。在分析方法上，可以采用質量管理上常用的因果分析圖(也稱魚刺圖)，對表現(xiàn)出來的各項問題的主要原因進行抽絲剝繭式的分析，層層分解找到關鍵的原因。

    按照重要—緊急象限分類方法(將事情分成即重要又緊急、重要但不緊急、不重要但緊急、不重要不緊急四個象限進行分類)進行因素的重要性和緊迫性分析，找到需要改進的突破口。如果分析的結果，出現(xiàn)上述生產(chǎn)過程中的問題的原因主要是由于產(chǎn)品的基礎資料混亂，產(chǎn)品圖紙、工藝文件等不能給計劃、采購、生產(chǎn)加工、銷售服務各個環(huán)節(jié)提供準確的資料的話，就應該先上PDM，以減少這種混亂，給計劃、采購、生產(chǎn)傳遞準確的產(chǎn)品設計工藝資料，為生產(chǎn)管理提供有力的支持。

    如果分析出的主要原因在于計劃、采購、加工制造、銷售服務管理方面，應該與各個部門特別是技術部門的領導做好溝通，取得一致的意見，先上ERP軟件，先解決當前生產(chǎn)過程中的一些緊迫的問題。

    假如PDM和ERP軟件一起上，對于公司的管理基礎工作要求會很高，實施軟件的過程，基本上是對現(xiàn)有流程和管理工作的一次脫胎換骨的革新和改造。

    PDM和ERP管理的著重點不同，二個軟件一起實施，其實施的難度基本上會1+1大于2，項目成功的風險會更大，從案例提供的華鼎公司的情況看，華鼎公司目前的IT應用基礎現(xiàn)狀和IT技術人員的狀況，都難于支持二個軟件一起實施，與其實施過程中出現(xiàn)上下兩難的局面，不如集中力量和精力，在統(tǒng)籌規(guī)劃的基礎上根據(jù)企業(yè)的急需先實施一個，爭取盡早取得預期效果，為后續(xù)軟件實施奠定基礎。

    專家論點之二：PDM與ERP的協(xié)調開發(fā)

    PDM(產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理)與ERP(企業(yè)資源計劃)都是制造企業(yè)信息化管理過程中的重要應用系統(tǒng)，而且是相關性很強的上下游系統(tǒng)。具體來說，PDM系統(tǒng)給ERP系統(tǒng)提供規(guī)范而體系化的產(chǎn)品數(shù)據(jù)結構，而ERP系統(tǒng)則利用這些產(chǎn)品數(shù)據(jù)對企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營進行控制和管理，可以說這兩個系統(tǒng)都對企業(yè)的正常運營有著重要的作用。

    企業(yè)是先上PDM系統(tǒng)，還是先上ERP系統(tǒng)的問題，對于不同的企業(yè)有著不同的選擇，這主要是根據(jù)企業(yè)的特征和市場的需求有關。一般來說，ERP系統(tǒng)不但可以應用于制造企業(yè)，而且還可以應用于其他各行各業(yè)，但相對于制造業(yè)來說，其他行業(yè)(如服務業(yè))的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理的需求低，表現(xiàn)為數(shù)據(jù)種類少而變化慢，因此往往其他行業(yè)可以不考慮單獨上PDM系統(tǒng)，而將其數(shù)據(jù)管理功能作為ERP系統(tǒng)的一部分在ERP系統(tǒng)中體現(xiàn)出來。

    對于制造企業(yè)來說，也同樣存在著不同類型的企業(yè)對產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理的需求也存在很大的差異，這主要體現(xiàn)為企業(yè)的產(chǎn)品類型、型號、規(guī)格等的復雜度(數(shù)量的多少)，以及客戶市場對制造企業(yè)的產(chǎn)品需求變化的快慢。一般來說，產(chǎn)品復雜度越高，客戶市場需求變化越大的制造企業(yè)，對于產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理的要求越高；反之，產(chǎn)品相對簡單，客戶市場需求變化小的制造企業(yè)，對于產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理的要求較低。這兩類制造企業(yè)對于ERP和PDM系統(tǒng)的重視程度也有所不同，前者既重視PDM系統(tǒng)，又重視ERP系統(tǒng)，而后者主要是關注ERP系統(tǒng)(這一點與其他行業(yè)的信息化路徑有些類似)。

    對于產(chǎn)品復雜度越高，客戶市場需求變化越大的制造企業(yè)來說，PDM系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)都是相當重要的，沒有良好的PDM系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)在應用過程中可能會出現(xiàn)數(shù)據(jù)調用不出來，部分環(huán)節(jié)被迫手工輸入數(shù)據(jù)，以及數(shù)據(jù)交叉分析無法進行等諸多問題；而ERP系統(tǒng)是針對用戶的應用系統(tǒng)，它是以MRPII為基礎的，將生產(chǎn)、物流、營銷、財務等企業(yè)經(jīng)營管理職能有機結合起來的綜合應用系統(tǒng)，它也是制造業(yè)信息化的重要標志，多數(shù)企業(yè)寧愿先上ERP系統(tǒng)后，再整合后面的數(shù)據(jù)管理體系。

    對于信息技術水平比較高的制造企業(yè)來說，完全可以將PDM系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)同時開發(fā)。這主要是由于ERP系統(tǒng)是個綜合管理系統(tǒng)，其開發(fā)過程中涉及到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，系統(tǒng)開發(fā)的復雜度很高，即使是引入成熟的ERP系統(tǒng)，其客戶化過程也是相當復雜的，需要很長的時間來調試和二次開發(fā)。而且，制造企業(yè)的ERP系統(tǒng)中BOM(物料清單)整理也是必不可少的工作環(huán)節(jié)。

    在ERP系統(tǒng)開發(fā)過程中，企業(yè)就有較多的時間對于自身的產(chǎn)品數(shù)據(jù)進行規(guī)范和信息化，通過形成面向ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分類體系，從而既形成了各類BOM，同時也為PDM系統(tǒng)形成了完整的數(shù)據(jù)結構基礎。其后，ERP系統(tǒng)開發(fā)是基于產(chǎn)品BOM，并將開發(fā)重點放在了各功能模塊的調用及統(tǒng)計分析等功能上；而PDM系統(tǒng)則更多地放在數(shù)據(jù)結構的重組和管理上。因此，有條件的制造企業(yè)宜優(yōu)先采取兩者并進的方案。

    但是對于一些信息技術力量較弱的企業(yè)來說，同時推進PDM系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)確實存在著相當大的難度，其信息管理復雜度會比只上一個系統(tǒng)要大得多，而且可能會造成因其中一個系統(tǒng)出現(xiàn)問題而造成整個企業(yè)信息化平臺遲遲無法使用的困境。

    因此，企業(yè)往往采取“兩步走”的策略，即先上ERP系統(tǒng)，之后再上PDM系統(tǒng)。這主要是由于ERP系統(tǒng)是前臺應用系統(tǒng)，企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)都比較重視，即使在產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理方面存在著一些問題，只要整體應用比較正常，企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)也是能夠接受，并予以肯定的。而且，ERP系統(tǒng)本身也不是一塵不變的，它也是需要不斷地升級和改造的，在此升級改造過程中，產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理的問題也會相應地得到局部地解決。

    在ERP系統(tǒng)初步成型后，企業(yè)可以將PDM系統(tǒng)開發(fā)作為ERP系統(tǒng)升級改造的一個環(huán)節(jié)來推進，從而實現(xiàn)“兩步走”的信息化策略。但同時應該指出的是，這種“兩步走”的策略實現(xiàn)過程中，必然存在著大量的因產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理不理想而引發(fā)的企業(yè)管理問題，這些問題就將成為企業(yè)信息化過程中不得不承擔的成本了。

    專家論點之三：調動企業(yè)推進ERP項目

    企業(yè)是先上ERP還是PDM，要綜合考慮企業(yè)的核心競爭力和面臨的主要矛盾�？紤]到華鼎的現(xiàn)狀，建議先上ERP。

    1.同時實施PDM和ERP風險

    PDM和ERP都是幫助企業(yè)加強管理的信息化工具，分別幫助解決企業(yè)的不同問題。PDM系統(tǒng)出現(xiàn)于20世紀80年代，出發(fā)點是基于企業(yè)的技術部門，幫助技術部門管理設計圖紙，設計BOM、工藝路線等電子圖紙信息。ERP出發(fā)點是基于企業(yè)管理，是由20世紀40年代的庫存計劃訂貨點法逐步發(fā)展而來，幫助企業(yè)管理制造環(huán)節(jié)和經(jīng)營環(huán)節(jié)。

    分析華鼎汽車用品有限公司，可以看到，對于技術部門來說，目前主要問題是圖紙編號亂、產(chǎn)品父子關系混亂，希望利用PDM進行規(guī)范化管理。對于整個企業(yè)來說，快速靈活、準確地響應訂單，提高業(yè)務重點環(huán)節(jié)的控制是亟待解決的問題，企業(yè)希望通過ERP這個信息化工具，幫助企業(yè)加強控制，快速反應。

    華鼎汽車用品有限公司的這些需求也是很多離散型制造企業(yè)面臨的需求，PDM和ERP也確實是有力的管理工具。但具體怎么上需要認真分析企業(yè)真正面臨的問題。

    一般說來，企業(yè)要上PDM和ERP系統(tǒng)，無外乎三種方式，先PDM后ERP；先ERP后PDM；PDM與ERP一起上。同時上PDM和ERP，是同時處于兩種不安定的變革中，對企業(yè)的風險絕不是1+1=2這么簡單。

    通常不建議企業(yè)同時實施PDM和ERP，對于像華鼎汽車用品這樣的企業(yè)也不具備同時上PDM和ERP的條件。所以企業(yè)的爭論焦點往往最后都集中在PDM和ERP，誰先誰后。

    2.分析企業(yè)的核心競爭力

    PDM和ERP，誰先誰后，并沒有嚴格的通用規(guī)則，可以從兩個角度來分析。最主要的是分析企業(yè)的核心競爭力，分析每個企業(yè)面臨的主要問題，哪個對企業(yè)的生存和發(fā)展的影響更大，就先解決哪個問題。其次，也可以從PDM和ERP在一般企業(yè)中的應用歷程來分析。

    如果企業(yè)是以設計作為核心競爭力，并且企業(yè)面臨的主要問題是產(chǎn)品設計的規(guī)范管理，比如說研究院所或者一些飛機制造、汽車設計、造船廠，可以考慮先上PDM。但對于大部分離散型制造企業(yè)，都同華鼎汽車用品有限公司一樣，企業(yè)的核心競爭力是快速的響應市場，現(xiàn)實中的主要問題也是靈活多變的市場要求企業(yè)快速靈活、準確地響應訂單，提高效率。對于這樣的問題，ERP顯然比PDM對企業(yè)的幫助更大。

    技術部的高經(jīng)理強調產(chǎn)品設計是源頭，應先從設計部分開始規(guī)范管理。這從數(shù)據(jù)流向上看是對的，沒有產(chǎn)品設計，沒有零件目錄，沒有工藝文件和工時定額，生產(chǎn)組織是無法進行的。這也是很多企業(yè)信息化建設時，技術部門會考慮的問題。但這種看法有一定的局限性，企業(yè)的運轉并不是按照數(shù)據(jù)流向解決問題，而是優(yōu)先解決或者重點解決主要問題。

    誠然，通過PDM可以幫助技術部門提高設計管理的能力，幫助整理數(shù)據(jù)，但沒有幫助企業(yè)解決主要問題。對于華鼎，主要矛盾是怎樣做到“快速靈活、準確地響應訂單，提高效率”，這是影響企業(yè)生存與發(fā)展的問題。相對于PDM，ERP能更好地幫助企業(yè)解決這個問題。

    3.清醒認識ERP項目的成效

    對于ERP，企業(yè)也不能抱有不切實際的要求，僅僅依靠ERP也不可能完全解決“快速靈活、準確的響應訂單，提高效率”這個主要問題。對于ERP項目的成效，企業(yè)要有清醒的頭腦。

    ERP是一個軟件，僅僅實施一個軟件最多是幫助企業(yè)在原有基礎上提高效率；但ERP項目已經(jīng)不再是一個單純的軟件項目，而是企業(yè)的管理與IT技術相結合的項目，ERP的實施過程中必須與企業(yè)的管理變革相配合，并且正確認識系統(tǒng)上線的幸福曲線。企業(yè)可以以ERP項目為契機，理順整個企業(yè)的管理和流程，這樣的管理工作對企業(yè)幫助更大。

    而且，正如何經(jīng)理所認識的那樣，即使在ERP項目后實施PDM也不可能在短期內給予ERP直接的支持。PDM主要還是基于技術部門，他提供給ERP最核心的數(shù)據(jù)是物料清單(BOM)和工藝路線(ROUTING)，PDM與ERP的關系見下圖。但正因為是基于技術部門，這些數(shù)據(jù)是工程用物料清單和工程用工藝路線，往往不能在ERP中直接使用，仍然需要完善，這也是實施PDM時需要仔細規(guī)劃的問題。而且PDM也只是一個工具，技術部門現(xiàn)在面臨的這些問題中60%以上是依靠管理手段來解決的，如果以為一個軟件就能解決這些問題而匆忙實施PDM，最終只能以失敗告終。

    我們再從PDM和ERP在企業(yè)的應用歷程上來分析，也從一個側面證明了企業(yè)信息化建設的優(yōu)先級與數(shù)據(jù)流的順序無關。ERP是從20世紀40年代因應企業(yè)需求發(fā)展而來的，在70、80年代已經(jīng)有大量的用戶，目前已經(jīng)是比較成熟的信息工具。而PDM是從20世紀80年代開始發(fā)展，在應用初期也僅僅局限于技術部門的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理，隨著企業(yè)信息化建設的深入，PDM也逐步關注技術部門與其它部門的協(xié)同，在企業(yè)信息化建設中有了更廣闊的應用天地。

    在PDM之前，很多企業(yè)已經(jīng)有了比較成功的ERP應用，這也從一個側面證明，信息化建設的順序與數(shù)據(jù)流轉的順序不一定相同，關鍵還是看企業(yè)需要優(yōu)先解決的問題。

    目前，何經(jīng)理所面臨的技術部門的挑戰(zhàn)，也是IT規(guī)劃沒有深入細致所造成的。IT規(guī)劃不僅僅是羅列一堆企業(yè)所需要的軟件系統(tǒng)，更重要的是分析企業(yè)所面臨的各種問題，與企業(yè)的變革相結合，明確未來幾年的行動計劃，并在企業(yè)內部達成廣泛的共識。

    現(xiàn)在何經(jīng)理的比較現(xiàn)實的方法是把自己考慮到的問題與技術部的高經(jīng)理全面的溝通，明確行動計劃，達成共識，調動整個企業(yè)的力量全面推進ERP項目的建設。

三、社會評論

    評論之一：風險來自信息化執(zhí)行的力度

    單個系統(tǒng)上(ERP或PDM)或兩個同時上，風險都存在。原則上風險來自信息化執(zhí)行的力度和部門的配合。既然如何上系統(tǒng)風險等同，那何經(jīng)理首先明確的是企業(yè)當前必須解決的問題。在風險等同的前提下，解決企業(yè)目前的首要矛盾才是重中之中。

    案例中因為沒有信息系統(tǒng)的支持，直接影響到企業(yè)對市場的靈敏反映，這是首要矛盾。次要矛盾就是ERP上線后，對前期產(chǎn)品結果數(shù)據(jù)（BOM有三四千種）整理工作量很大，如果沒有PDM的支撐，很容易導致產(chǎn)品數(shù)據(jù)整理工作混亂，可能造成以后返工。另外就是人力的問題，公司僅有的幾個IT人員都是做硬件維修軟件維護的工作，基于管理軟件知識和開發(fā)能力都不強勢。

    如果何經(jīng)理先上ERP，進行物料、訂單、產(chǎn)品種類、產(chǎn)品在工/在庫、品質、出口等管理，然后進行PDM管理前期產(chǎn)品結果數(shù)據(jù)�；蛘�，分階段進行PDM管理前期產(chǎn)品結果數(shù)據(jù)，后實施ERP。那么，只要高效地進行信息化的推進，誰前誰后，都不會造成實質的沖突。信息化能不能得到有效的執(zhí)行對系統(tǒng)的上線實施起到鎖的作用。

    至于人力問題，是企業(yè)信息化的基礎，或者自己儲備，或者外包；如果沒有IT投資或者沒有足夠的信息化人才，那企業(yè)的信息化也就是一個口號。建議：先上ERP，PDM同步或提早，人力準備（內部教育/或實施維護外包）同步或提早；ERP實施為信息化主力，PDM管理、各部門配合為旗艦，多頭并進，共同實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)的信息化實施。二者上線的進程按分階段（或產(chǎn)品類）、互相推進、互相嵌套的模式進行。同時做好信息化推廣的普及教育/培訓/Manual/推進梯隊等的工作。

    評論之二：關鍵是要做一份詳盡的規(guī)劃

    案例中的情況在很多企業(yè)信息化升級、改造過程會遇到，也是必須解決的基礎性問題。我覺得至少應該先基本解決PDM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）問題，然后再上ERP。這么做的好處是：

    1)正如案例中所說的“如果先上PDM，由于系統(tǒng)涉及范圍小，同時技術部門人員技能水平較高，實施難度小，系統(tǒng)容易見成效”，這就給企業(yè)領導層以信心，這樣他們才能給予足夠的支持；

    2)PDM提供了ERP的基礎數(shù)據(jù)，是ERP的根基。案例中之所以會出現(xiàn)那么多混亂，與PDM的失敗有很大關系。如果此次還不解決PDM存在的問題，新上線的ERP將“重蹈覆轍”，不會起到有效的作用。

    現(xiàn)在何經(jīng)理需要做的是：

    1)盡可能從容易的模塊做起，讓領導層既看到效果，又看到存在的問題和急需解決的困難，這樣才能爭取到他們的鼎力支持；

    2)以PDM為突破口整合公司現(xiàn)有數(shù)據(jù)，理順現(xiàn)行流程，通過借助領導層的“威嚴”推行新系統(tǒng)，以軟件來“逼迫”他們調整自己的工作習慣；

    3)軟件開發(fā)前的調研要認真、仔細、詳盡，盡可能避免遺漏和誤讀；軟件開發(fā)要高效、細致，減少Bug；軟件測試要全面；軟件實施要及時跟蹤，迅速處理反饋意見；

    4)在自身能力不夠的情況下，可以借助外部力量，關鍵是要做出一份詳盡的規(guī)劃來。

    評論之三：將PDM做活

    如果簡單地說哪個先上，那就是PDM，因為它是基礎，尤其是汽車配件行業(yè)。但是企業(yè)是一個有機體，簡單的回答是不負責任的。ERP和PDM不是一對矛盾，也不是簡單的經(jīng)濟基礎與上層建筑那樣的關系，也不是包含的一種關系，而是一個生態(tài)關系，確實如案例所說，一個以資源訴求為中心，一個以產(chǎn)品訴求為中心。

    根據(jù)CCU前幾期關于產(chǎn)品怎么管理以及時間邏輯的案例分析，覺得何經(jīng)理可以從這里獲得啟發(fā)，辨證地認識與建立ERP和PDM的關系。

    總體說來有3個建議：

    1)從需求的角度來重新審視PDM，而不單從BOM角度去看PDM，雖然現(xiàn)在有3000多種產(chǎn)品數(shù)據(jù)，但是是否已經(jīng)經(jīng)過了結構的分析？是否已經(jīng)反映了企業(yè)的產(chǎn)出水平？什么樣的結構是市場所認可的？這些功課不能省略！這個方面要對BOM的基礎進行最大程度的結構化，將零件與部件進行關系分層，簡化邏輯關系，形成“虛擬裝配”的基本條件；

    2)從管理的角度來認識PDM，從介紹情況看，這個企業(yè)最難的是計劃管理，需要PDM做延伸，延伸到設計任務、零部件生產(chǎn)加工單位、工藝與工時標準、訂單任務分解等方面。這樣為ERP的推進提供豐富的接口。

    3)汲取早年兩個系統(tǒng)無法推進的教訓，教訓最深刻的就是孤立地看了系統(tǒng)，將PDM僅僅當做一個工藝大全的東西給ERP調用。而沒有從生態(tài)關系上去認識。顯得PDM太硬，ERP太軟，形成現(xiàn)在的被動局面。

    最終建議是：立足PDM，將PDM做活。當然如果能用時間邏輯來做自然最好。不過可能暫時沒有那個消化能力。

    評論之四：產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理基礎

    無疑華鼎公司既需要ERP，又需要PDM，只是孰先孰后的問題。竊以為ERP與PDM是不能截然分開的，ERP是以資源為核心，PDM是以產(chǎn)品為核心，二者的目的都是實現(xiàn)企業(yè)流程的合理流轉，用恰當?shù)馁Y源適時地生產(chǎn)出恰好適應市場需求的產(chǎn)品，既不造成資源的閑置和浪費，又不會造成訂單的浪費。

    從案例反映的情況來看，矛盾似乎最早出現(xiàn)在產(chǎn)品上，正是由于產(chǎn)品的“個性化的需求越來越高”，又由于“沒有信息系統(tǒng)的支持”，才造成企業(yè)“無法快速靈活、準確地響應訂單”。其后的一系列矛盾似乎都是由產(chǎn)品的信息化處理不足衍生出來的（例如無法快速確定產(chǎn)品所需要的物料，就無法科學安排采購和生產(chǎn)）�；�于這一點，撇開經(jīng)濟因素，單純從工作邏輯來講，我覺得先上PDM為上策。至于何經(jīng)理所擔心的“老產(chǎn)品”問題那只能靠決策層的決心和管理力度來解決了。

    從另一方面來講，資源是為生產(chǎn)服務的，生產(chǎn)離不開產(chǎn)品，所以沒有產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理基礎的ERP恐怕不容易成功，這一點我們不得不認同技術部高經(jīng)理的看法。當然，同時上也不是不可以考慮，但這對人員和管理的要求更高，風險更大，需要謹慎決策。

    評論之五：解決企業(yè)的基礎性問題

    華鼎公司出現(xiàn)的情況是很多在企業(yè)信息化建設過程中都會遇到的問題，也是很難解決企業(yè)的基礎性問題。我覺得有兩種解決方案可供選擇：

    1)ERP和PDM同時上，如果企業(yè)IT技術力量不足，可到外面招聘一些技術人才，充實管理和技術力量，然后公司再組織人員會同開發(fā)人員進行詳細的業(yè)務調研，合理優(yōu)化企業(yè)業(yè)務流程，制訂詳細的項目實施方案。成立項目組，全程跟進兩個系統(tǒng)的開發(fā)工作；

    2)先解決PDM問題，然后再上ERP。因為PDM提供了ERP的基礎數(shù)據(jù)，是ERP的根基，先上PDM，系統(tǒng)涉及范圍小，實施難度小，系統(tǒng)容易見成效；如果不解決PDM存在的問題，新上線的ERP將不會起到有效的作用。

    評論之六：堅持整體系統(tǒng)的觀念

    信息系統(tǒng)的建設必須堅持整體系統(tǒng)的觀念，想在各部分建成的基礎上再整合統(tǒng)一，違背了信息系統(tǒng)建設的客觀規(guī)律，到目前實踐中還未有成功先例。就本案例，其問題根結在于信息的混亂，導致公司在發(fā)展到一定水平后，難以再有相適應的管理；雖然表象是在局部，但實質是公司的整體信息管理發(fā)生問題，這就是為什么有了PDM，可仍然出現(xiàn)信息管理混亂。以此觀念出發(fā)，不難判定應先上哪個。所以，應該先上ERP，從ERP的基礎架構著手，規(guī)范統(tǒng)一公司整體信息數(shù)據(jù)—這是信息系統(tǒng)生存的充分必要條件，在此基礎上按輕重緩急及與公司核心業(yè)務發(fā)展緊要程度，有步驟地實施業(yè)務子系統(tǒng)改造、擴展、新建等。

    由于公司內部現(xiàn)有技術力量的限制，可以參考采取外包方式（時間上可以從建設至運行后一年），這有三個益處：

    1)保證信息系統(tǒng)快速、保質建成；

    2)保證在起步階段可以獲得強有力地技術保障；

    3)通過這段時間的跟班作業(yè)及培訓（在合同中可以提出有針對性的要求），使本公司技術人員的技術素質得以提高，勝任今后的系統(tǒng)運行保障任務。

    當然，如果可能的話，聘請到需要的專家、人才直接實施該項目，那應該是最優(yōu)選擇。

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本文標題：ERP和PDM誰先上？

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