近期，公司的ERP項目由于受到各種阻力障礙而陷入困境，原ERP項目經(jīng)理在感到回天無力時辭職走人了，留下一個爛攤子的半截子ERP項目。公司現(xiàn)在希望再委派強(qiáng)力的項目經(jīng)理，把這個關(guān)系到公司重大利益的ERP項目做好。在接到這個任命后我陷入了沉思，升職加薪本是人生一大樂事，但接手半截的糟糕ERP項目一般是讓人談虎色變。接手后能把ERP項目搞好了，當(dāng)然是能風(fēng)光一時；但搞砸了就肯定是要挨批評的，搞不好連原來的職位也保不住。
　　四事項避免成為利益紛爭替罪羊
　　一般來說，多數(shù)半截子ERP項目往往是已經(jīng)失敗了一大半，而且造成項目失敗的錯綜復(fù)雜的各種因素并不是一時三刻能解決的，因此接手半截項目的風(fēng)險是不言而喻的。憑直覺我感到這個ERP項目將是我的一個巨大考驗，但也是一個展現(xiàn)才能的良機(jī)。因此，在接手這個ERP項目后，我苦苦思索著一個問題：對于一個陷入困境的半截ERP實施項目來說，第一個最需要解決的問題是什么呢？
　　項目陷困境 常見主因是政治利益紛爭
　　在一個地方失敗并不可怕，可怕的是繼續(xù)犯同樣的錯誤而失敗。因此在接手項目后，我第一時間向多位ERP實施經(jīng)驗豐富的資深前輩請教，他們的意見出奇的一致，用一句俗話概括就是：有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有利益紛爭。接手半截項目，最重要的是要避免再次成為利益紛爭的替罪羊和犧牲品。簡單的說，就是當(dāng)一個ERP項目延誤導(dǎo)致未能如期交付的時候，就需要有人做“替罪羊”，任何錯誤及罪過都會直接指向負(fù)責(zé)該項目的項目經(jīng)理。表面上是各種各樣的客觀原因所造成的,如軟件功能問題、企業(yè)基礎(chǔ)管理問題、實施技術(shù)問題、實施團(tuán)隊能力問題等。但這背后還隱藏著一個更深層次的因素，就是在ERP實施過程中紛繁復(fù)雜的政治利益紛爭才是使項目陷入困境的常見主因。
　　（1）ERP項目為什么會存在利益紛爭？
　　我們常常會用紅項目（Red Project）來統(tǒng)稱那些處于困境的項目，作為項目經(jīng)理去中途接手紅項目，則更是步步危機(jī)，稍不小心就會遭受失敗的下場。因此，在接手紅項目時最需要對這些因素進(jìn)行分析：究竟是原項目經(jīng)理個人能力問題占主因，還是復(fù)雜的利益斗爭和人際關(guān)系占主因。因為暫�；虬霑和５捻椖慷伎隙ù嬖谥�許多問題，如果把所有的問題都理解為原項目經(jīng)理撂挑子、能力不足的話也是不能根本解決問題的。前任做不好的事情或者解決不了的問題，換了項目經(jīng)理也未必能行。所以，首先要了解前任的癥結(jié)所在，是個人能力有缺陷，還是公司隱藏著許多利益紛爭問題，了解這一點才能汲取教訓(xùn)，避免同樣的失誤。
　　公司政治利益紛爭這是一個幾乎從來不會在公開場合被提及和討論的敏感話題，但是誰也無法否認(rèn)這是一種具有左右公司日常運(yùn)營的隱秘力量。因為公司政治利益紛爭能在不知不覺中改變著一個企業(yè)和一個人的命運(yùn)和前程。企業(yè)實施ERP的過程看起來只是一個IT系統(tǒng)的建設(shè)，但大多數(shù)時候并沒有逃離公司政治利益紛爭的旋渦。說的白一點，只要存在權(quán)力、利益的分配或調(diào)整，就會存在著利益紛爭。而在ERP實施過程中，不可避免地涉及到權(quán)力、利益的調(diào)整與分配。因此，曾有資深實施顧問說過，公司政治利益紛爭是ERP實施的本質(zhì)之一，也是不可回避的話題之一。據(jù)資料統(tǒng)計，有超過80%以上的企業(yè)在實施ERP的過程中會完成一次權(quán)力的變更。當(dāng)然這并不一定是明顯的某個人的上臺/下臺，而是會讓某個人的權(quán)力或權(quán)威發(fā)生微妙的變化。
　　（2）利益紛爭激化的特征：尋找替罪羊犧牲品
　　我們談的是中途接手項目，原項目經(jīng)理自然是要下課了。項目變紅，即使有很多的客觀原因，但原項目經(jīng)理下課是必然的，因為項目失敗必然要有人做“替罪羊”。當(dāng)然也有不少情況是原項目經(jīng)理看著實在沒辦法了，自己先逃了，留下個爛攤子讓別人來收拾。我在分析原項目經(jīng)理失敗原因時就很明顯能感覺到這一點，我發(fā)現(xiàn)原項目經(jīng)理失敗最大的原因不是對業(yè)務(wù)流程不熟，也不是對軟件功能不熟，更不是實施能力的不足，而是不懂得“政治利益”紛爭的決竅，當(dāng)然也就沒有處理好其中的利害關(guān)系了。例如，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用常常會導(dǎo)致公司結(jié)構(gòu)組織的扁平化、工作流程的規(guī)范化、審批流程的透明化，這其實是變相的削弱了部分利益團(tuán)體的價值，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己的價值不能體現(xiàn)后，反撲和阻礙的力量是異常兇猛的，這也是原項目經(jīng)理被迫離開的主因。因此，半截子項目的政治利益紛爭的一個重要特征是有人成為犧牲品而下課。
　　一般來說，項目經(jīng)理的職責(zé)之一就是協(xié)調(diào)項目實施過程中伴生的內(nèi)部、外部各種利益紛爭，平衡各種利益之間的矛盾。原因是ERP無一例外的會大規(guī)模地觸及到各方的利益團(tuán)體并被各方利益團(tuán)體所利用，所以ERP實施也可算是一場標(biāo)準(zhǔn)的公司政治運(yùn)動。在這一場“運(yùn)動”中，會有一批人的利益受損，一批順應(yīng)潮流的人得勢而起。有資深實施顧問認(rèn)為，ERP實施“運(yùn)動”正是這樣的一個機(jī)會，一個鏟除異已甚至是借刀殺人的機(jī)會。因此，如果在還沒有弄清楚項目中存在的各種“利益山頭”和“利益勢力”，一接手項目后就急于求成“大鬧革命”，就很容易在項目中遭遇到各種“利益勢力”的打壓，形成“出師未捷身先死”，甚至成為各種利益勢力斗爭的“替罪羊”而犧牲出局。所以，接手半截項目的第一關(guān)鍵是要清楚各種利益勢力之間的微妙關(guān)系，避免成為替罪羊，而在犧牲中空嘆自己懷才不遇、壯志未酬。
　　“成功的項目總有相似的特點，但失敗的項目卻總是各不相同�！币虼耍�項目經(jīng)理在接手時應(yīng)要花較多的精力和時間去了解項目涉及到的各種政治利益團(tuán)隊及其紛爭關(guān)系。例如，哪些政治利益是對項目實施有利的，哪些政治利益紛爭是應(yīng)該要避免的�？偠�言之，接手陷入困境的ERP項目，了解項目中的政治利益紛爭是重中之重，也是接手項目后的第一重要事情。
　�。�1）大樹底下好乘涼，獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持
　　一個項目，不管是新啟動的項目，還是接手一個中途的項目，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持是非常重要的。高層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度不但會左右員工的參與程度，更是會左右各種政治利益勢力的紛爭態(tài)勢和態(tài)度。因此，新任項目經(jīng)理在接手之后，要盡快的召開項目組會議，發(fā)布項目經(jīng)理人員變更，項目組成員的安排和介紹，項目目前的狀態(tài)和項目交接的說明和步驟等。會議最好是在高層領(lǐng)導(dǎo)的參與下進(jìn)行，在會議中高層領(lǐng)導(dǎo)要明確給予“遇神殺神，遇鬼捉鬼”的“上方寶劍”授權(quán)，要強(qiáng)調(diào)高層領(lǐng)導(dǎo)對新任項目經(jīng)理的絕對信任和支持。這不但是因為ERP項目是一把手工程，更是大樹底下好乘涼的通俗道理。
　　（2）少批評多激勵，不輕易激化利益矛盾
　　項目經(jīng)理在開始之初要面對的人際關(guān)系中最復(fù)雜的是與IT部門同事的關(guān)系，他們當(dāng)中可能有失敗的職位競爭者、前任項目經(jīng)理的心腹、喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威的技術(shù)狂熱者。新任項目經(jīng)理能否經(jīng)得住技術(shù)、人品、能力等多重考驗，能否讓項目組團(tuán)隊同事心服口服，可能要比老板對項目經(jīng)理的面試更復(fù)雜一些。因此，在接手項目后的新團(tuán)隊中，新項目經(jīng)理要把握好兩個方面：一是要理清團(tuán)隊人際關(guān)系；二是要少批評多激勵，不要輕易激化利益矛盾。
　　當(dāng)交接工作完成后，接力棒就被交到了新任項目經(jīng)理的手中，下半程的跑道就要開始了。在新的工作崗位上，首先要面對的就是重組項目團(tuán)隊的問題，對項目原參與成員的工作要適當(dāng)給予肯定，只有調(diào)動了原項目參與人員的工作動力和信心，以后的工作才會順利。中途接管一支已成立的團(tuán)隊是一項很具考驗性的經(jīng)驗，就好比穿別人穿過的鞋，總會有不合腳的地方。這時對原團(tuán)隊老是批評與挑剔，會像一朵看不見的烏云壓在新團(tuán)隊里的老成員心里，會成為一個毒瘤一樣的隱患。
　�。�3）正確對待前任經(jīng)理舊關(guān)系，掌握“罵法”與“敬法”分寸
　　一般而言，處理與前任經(jīng)理的關(guān)系有兩種方法，一是“罵法”，二是“敬法”。因為無法回避，所以沒有回避之法。或罵或敬，凸顯出幾分人情世故。同時，也是向老板和下屬顯示素質(zhì)和肚量�！傲R法”好理解，簡單易行，那就是將所有的困難和麻煩全部推到前任身上，罵前任一無是處、一塌糊涂，罵個狗血噴頭，批個體無完膚，自己則打扮成項目的“救世主”。而“敬法”則需要有點大家風(fēng)范，不是一般人所能為。“罵法”雖然簡單易行，但要是控制不好節(jié)奏，拿捏不好尺度，其負(fù)作用不可低估。俗話說，“秦檜還有幾個好朋友呢”，前任肯定會有幾個忠實的支持者。他們對前任的懷念，本來就可能對工作產(chǎn)生負(fù)面影響，如果不分場合，口若懸河沒完沒了的指責(zé)前任，很容易引起他們的反感和對昔日的懷念。一旦產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”，項目的某些頑癥不但得不到緩解，反而可能更加危機(jī)重重。
　　所以，過多地評價前任的缺點，靠這個不僅抬高不了自己，而且還會給人留下小肚雞腸的壞印象。當(dāng)然，經(jīng)常碰到幫前任擦屁股之類的差使，有時也會感到很委屈，但“罵”能解決問題嗎？如果給予前任足夠的尊重，正確處理好彼此的關(guān)系，就會變被動為主動，前任的支持者會自然而然地接受新任項目經(jīng)理，成為項目重新啟動的重要支柱力量。
　�。�4）從激勵開始，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊整體利益
　　最后一點，項目經(jīng)理上任伊始應(yīng)要花較多的精力來抓班子、帶隊伍，去處理好團(tuán)隊內(nèi)部的利益平衡。因為ERP項目實施是個長期和艱苦的工作，參與到其中的項目成員由各個相關(guān)部門的關(guān)鍵人員共同組成，項目團(tuán)隊成員如梁山好漢一般，來源不同，成分復(fù)雜，素質(zhì)各異。因此，團(tuán)隊成員之間的利益沖突、人員勾心斗角也是常見的風(fēng)險。新項目經(jīng)理要隨時洞察團(tuán)隊內(nèi)是否存在利益小團(tuán)體等不良傾向，要善于營造團(tuán)結(jié)、合作的氛圍。如果處理不當(dāng)，極易造成各自為政、一盤散沙的局面，最終導(dǎo)致項目失敗。
　　總而言之，利益紛爭是使到許多ERP項目處于失敗的邊緣或者已經(jīng)失敗的主因。接手一個中途的ERP項目并不可怕，可怕的是象一只盲頭烏蠅一樣四處亂沖亂撞，把所有的人都得罪了，或把所有的利益勢力都推向了自己的對立面。

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本文標(biāo)題：接手爛攤子 如何讓半路ERP杯具成洗具

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