空泛地談?wù)撈髽I(yè)信息化生態(tài)鏈中CIO的應(yīng)對之道可能有點太過抽象。在這里，我想以ERP實施為例，通過ERP實施的整個過程來談?wù)勎覍IO在企業(yè)信息化生態(tài)鏈中的應(yīng)對之道的一些理解。
1、需求分析階段
企業(yè)想通過ERP的實施達(dá)到什么樣的管理目標(biāo)？這是需求分析階段必須要搞清楚的。當(dāng)然，也許企業(yè)當(dāng)初提出經(jīng)營管理目標(biāo)的時候并沒有想到要上ERP，只是在分析業(yè)務(wù)需求的時候，發(fā)現(xiàn)ERP能滿足企業(yè)的需求。
在這個階段，CIO需要面對的是自己人。自己人不懂IT，自己人也許在初期的時候?qū)π枨蠛湍繕?biāo)是模糊的。在這個階段，需要CIO通過充分的溝通，使業(yè)務(wù)部門明確自己的需求，明確需要達(dá)到的目標(biāo)。最終的目標(biāo)必須滿足S.M.A.R.T的要求。
當(dāng)然，在這個過程中，CIO還需要充分理解自己企業(yè)的行業(yè)特征，以及企業(yè)的經(jīng)營模式，企業(yè)的現(xiàn)狀(經(jīng)營現(xiàn)狀，管理現(xiàn)狀，信息化現(xiàn)狀等等)。
2、系統(tǒng)選型階段
在系統(tǒng)選型階段，CIO可能就會開始面臨來自各方的壓力和挑戰(zhàn)。我相信很多人看過《圈子圈套》，那里面有對各方在選型階段的生動刻畫。
1)甲方。
由于甲方人員對ERP知識的掌握程度不同，可能導(dǎo)致對ERP的認(rèn)識和期望不同。CIO在選型之前，一定要對參與選型的人員進(jìn)行ERP原理的培訓(xùn)和考核，使他們認(rèn)識到ERP的價值所在，能做什么，不能做什么。避免最終由于認(rèn)識不一導(dǎo)致的沖突。
同時，CIO需要仔細(xì)考慮選型小組的人員構(gòu)成結(jié)構(gòu)。不能重業(yè)務(wù)輕技術(shù)，更不能重技術(shù)輕業(yè)務(wù)。
當(dāng)然對于由于相關(guān)人員的職業(yè)道德和職業(yè)素養(yǎng)造成的選型問題，需要公司從制度上予以解決。對此問題，CIO也可通過在評標(biāo)規(guī)則中增加適當(dāng)?shù)臈l款(比如，選型小組核心成員的一票否決權(quán)等)予以控制。
2)甲方關(guān)聯(lián)方
很多企業(yè)有上級單位，或者企業(yè)的ERP項目是由上級單位投資的。這個時候，需要CIO有比較強的耐心和溝通能力。既要充分尊重各關(guān)聯(lián)方的意見，同時也要堅持以我為主的原則。
在這種情況下，如果CIO能夠得到企業(yè)一把手的大力支持的話，情況就會好很多，問題解決起來也會相對容易。
3)產(chǎn)品供應(yīng)商，或代理商
產(chǎn)品供應(yīng)商在這個階段會用盡各種辦法來獲得合同。大致不外乎以下幾種主要手段：
A、夸大產(chǎn)品功能。這種情況是最常見的。我想應(yīng)對手段也有很多，這里不再多說。
B、客戶參觀。一般供應(yīng)商推薦的客戶很少會有說產(chǎn)品有問題或者不行的。這個時候就需要CIO多找?guī)准也皇枪⿷?yīng)商推薦的客戶去了解一下實際的應(yīng)用水平了。一來可以真實了解供應(yīng)商產(chǎn)品的情況；二來如果將來選擇了該供應(yīng)商的產(chǎn)品，也多了一個交流的伙伴。
C、做關(guān)鍵人員的工作。這種情況CIO最好的應(yīng)對辦法就是建立起選型小組的責(zé)任機(jī)制和多溝通。
D、夸大產(chǎn)品的平臺適應(yīng)性。有些公司的產(chǎn)品明明在某些平臺上的支持程度不是很好，但是考慮到甲方的成本壓力，會極力推薦用戶采用該平臺的產(chǎn)品。
E、合同陷阱。這一點，可能很多CIO會忽視。好不容易選定了供應(yīng)商，該松口氣了。而這個時候合同上的陷阱或者缺陷恰恰是后來導(dǎo)致雙方扯不清的源頭。
F、隱瞞成本。包括人員成本、后期維護(hù)成本、實施成本等。這些都需要CIO組織選型小組成員認(rèn)真了解，仔細(xì)甄別。
總之，CIO一定要擦亮自己的雙眼，如果對供應(yīng)商的某些承諾心存疑惑的話，一定要堅持將這些承諾寫到合同里。
4)管理咨詢公司
如果在此之前做過管理咨詢，有些CIO希望咨詢公司能夠協(xié)助選型。但是千萬不要奢望管理咨詢公司替你選型。管理咨詢公司的意見可以作為重要的參考，但是決定權(quán)一定要把握在自己的手中。畢竟真正對選型負(fù)責(zé)的是企業(yè)自己。
5)CIO自己
在系統(tǒng)選型過程中，CIO或多或少會有一定的傾向性。比如說平臺的傾向性，或者對某種產(chǎn)品更熟悉一些(特別是空降的CIO)等等。這個時候需要CIO堅持自己的職業(yè)良心，盡量客觀的進(jìn)行分析判斷。
至于實施階段、運維階段的應(yīng)對之道，已經(jīng)有很多的文章在談?wù)撨@個問題，這里就不多說了。
總之，由于利益可能引起的沖突，最直接的就是通過利益相關(guān)的手段來解決。
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本文標(biāo)題：CIO如何捋順ERP實施中的信息化生態(tài)鏈？
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