聊一個老生常談的話題：為什么要關(guān)注流程？為什么要管理流程？

    回答上面問題前先思考一下：什么時候企業(yè)會有流程管理需求？ 可能咨詢界的同事更有發(fā)言權(quán)。我感覺通常會有兩種情況：

    1 無法維持正常的運轉(zhuǎn)秩序的時候，高層覺得整個管理體系失控了，或者亂成一團。想要去解決這些問題總是找不到有 效的辦法，一個問題剛解決，別外一個問題又出現(xiàn)了。

    2 企業(yè)能夠維持正常運轉(zhuǎn)，但營運的效率滿足不了競爭的要求：如成本太高，反應(yīng)速度太慢，應(yīng)變能力差等；

    流程管理最擅長解決上述兩個問題，因為流程關(guān)注顧客需求，關(guān)注整體與最終產(chǎn)出，關(guān)注的活動間的銜接，關(guān)注部門間的協(xié)同。流程管理的目標(biāo)就是要就是實現(xiàn)整體順暢，受控與績效最優(yōu)。

    先來看第一種情況，企業(yè)陷于經(jīng)營混亂中，企業(yè)不能夠提出系統(tǒng)有效的解決方案，實行頭疼醫(yī)頭、救火式的管理模式，問題此起彼伏，得不到根本的解決。

    再次思考一下：為什么企業(yè)不能夠提出系統(tǒng)的解決方案？管理缺乏系統(tǒng)性？

    要實現(xiàn)系統(tǒng)管理的前提是對系統(tǒng)能夠有正確的認(rèn)識。以我個人經(jīng)驗判斷管理缺乏系統(tǒng)性的主要原因是看系統(tǒng)的視角出了問題，管理者不能正確認(rèn)識系統(tǒng)，尤其是系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)及不同組成部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。

    長期以來，管理者看系統(tǒng)的視角是縱向的職能導(dǎo)向，追求的是專業(yè)分工，三權(quán)分立式的制衡。管理者在分配資源與業(yè)務(wù)決策的時候，部門導(dǎo)向的視角缺乏一個有效平衡的原則，陷入了強勢的部門獲得更多的關(guān)注與支持。經(jīng)�？梢钥吹矫總�部門都做得很好，但公司整體績效卻不讓人滿意。

    如果市場不是今天的善變與多變，職能導(dǎo)向的系統(tǒng)觀不會有太大的問題。因為在組織架構(gòu)設(shè)計的時候就把它精心設(shè)計為互相咬合，相互協(xié)作的整體。然而組織架構(gòu)設(shè)計的前題不斷在變，時間一長可能物是人非了。舉例來說，將公司經(jīng)營目標(biāo)從上到下分解到各個責(zé)任主體（部門，崗位，個人），看似完美，上下關(guān)聯(lián)，目標(biāo)一致。然而分解的過程中也同時把指標(biāo)間的聯(lián)系分割了，也同時造成了各自為陣。每一個人都會從自身的指標(biāo)出發(fā)去努力，而不再去考慮團隊，其它部門，甚至是公司的目標(biāo)了。

    所以戴明曾說，取消對員工量化目標(biāo)與工作定額。營銷部門堅銳地對針強調(diào)控制成本的財務(wù)部門說，“財務(wù)是營銷最大的敵人”，財務(wù)部門則針鋒相對的反擊：“如果不是財務(wù)事前，事中控制到位，任由銷售部門亂用，公司目標(biāo)利潤無法實現(xiàn)”。

    這是部門導(dǎo)向的系統(tǒng)觀所無法解決的，因為它把部門間聯(lián)系給割裂了，這個部門間聯(lián)系倒底是什么？是流程！流程大都是跨部門活動流轉(zhuǎn)的過程，部門是流程運轉(zhuǎn)中角色的集合。誠如哈默所說：“為顧客創(chuàng)造價值的是流程，而不是哪個部門”。

    用流程視角去看系統(tǒng)，可以從不同層面去剖析系統(tǒng)：1 站在行業(yè)角度，從行業(yè)價值鏈的角度去看更大的系統(tǒng)，我們可以看到企業(yè)的商業(yè)模式，看清企業(yè)利益相關(guān)者之間是如何交易的，如何做價值交換？行業(yè)對企業(yè)要求的價值是什么？企業(yè)在行業(yè)中的價值取向/策略是什么？2 從公司價值鏈角度看系統(tǒng)，我們可以清晰看到公司是如何為顧客創(chuàng)造價值的，公司得以克敵制勝的價值鏈環(huán)節(jié)在哪里？ 3 從業(yè)務(wù)流程去看子系統(tǒng)，我們可以理解某一個業(yè)務(wù)是如果完整的被執(zhí)行，這個過程價值又是如何創(chuàng)造與傳遞的？同時還能夠?qū)θ�述三個層面進行有效的銜接。

    可見流程視角能清晰看到系統(tǒng)的構(gòu)成，各構(gòu)成部分之間的聯(lián)系，更容易理解公司是如何運作的。 流程是系統(tǒng)的主線，流程導(dǎo)向的系統(tǒng)觀由于真正把握了系統(tǒng)間的聯(lián)系，能夠真正實現(xiàn)從整體上獲得最優(yōu)。認(rèn)識系統(tǒng)是管理系統(tǒng)的前提，只有從流程視角認(rèn)識了系統(tǒng)，基于流程的管理體系的建立才能夠真正的實現(xiàn)順暢、有序。

    再來看第二個問題，它的實質(zhì)是變革與改進。

    在企業(yè)工作的同事都有切身的感受，點的改進是比較容易的，公司整體的改進就非法困難。很多企業(yè)導(dǎo)入ISO9000，TQM，6西格瑪，PDCA管理環(huán)，績效管理，這些管理工具的引入對于企業(yè)的管理起到了很大的促進作用。很多員工在企業(yè)教導(dǎo)之下養(yǎng)成了分析與改善的習(xí)慣，在制造企業(yè)可以看到質(zhì)量改善（QC）小組非常普及，同時職業(yè)經(jīng)理人出于為公司創(chuàng)造價值同時提升個人能力的需求，不斷地在本崗位推陳出新，力爭工作中產(chǎn)出亮點，創(chuàng)造與眾不同的個人貢獻。

    此時如果我們冷靜的思考下面兩個問題：1 這種改進的方式最終結(jié)果如何？我談的是硬的產(chǎn)出，要能夠體現(xiàn)在公司整體績效上（可以從BSC的財務(wù)，過程，學(xué)習(xí)，顧客四維度評估）。2 這種改進的方式足夠嗎？高層管理者/股東滿意嗎？能夠滿足競爭的需求嗎？

    高層管理者很困惑：每年度管理改善都進展的不錯，但看不到給公司帶來的好處，而且公司在競爭中還是不能夠滿足要求。原因何在？

    上述的改善是局部的，是孤立的，甚至是單點的。 局部之和不等于整體，局部最優(yōu)不等于整體最優(yōu)。如果改善的不是瓶頸，不是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可能系統(tǒng)根本沒有改善或者改善不明顯。有時局部的優(yōu)化由于缺乏系統(tǒng)性，可能破壞了原有的系統(tǒng)和協(xié)，改善的結(jié)果是系統(tǒng)績效的下降。

    從流程視角來看待這個問題就是做流程優(yōu)化，出發(fā)點就是追求公司整體績效的改善，找到關(guān)鍵流程，確保投資回報。流程優(yōu)化是分層，首先要從端到端的大流程著眼，再從端到端流程的關(guān)鍵子流程入手。

    由于有端到端的流程視角，流程優(yōu)化的前提就保證了它不會失去整體。

    端到端流程的劃分是可大可小的，但由于他非常關(guān)注顧客端，所以能夠保證有最終的效果。 一個企業(yè)的整體運作系統(tǒng)可以看成一個端到端，從顧客/市場需求端到顧客滿意端，相當(dāng)于公司的整個價值鏈，這個端到端流程如果有改善，就直接體現(xiàn)在公司整體績效的改進；同樣供應(yīng)鏈管理流程關(guān)注從供應(yīng)商端到顧客端，它的改善會直接體現(xiàn)在為顧客提供產(chǎn)品的速度，質(zhì)量，成本以及服務(wù)水平上。

    個人與系統(tǒng)對抗，幾乎每次都以個人失敗而告終。對系統(tǒng)本身的改善是管理改善的關(guān)鍵，而以流程為主線改善系統(tǒng)又是系統(tǒng)改善的關(guān)鍵。

    我的體會是：關(guān)注流程的目的是以流程為主線去更好地理解公司整體經(jīng)營管理，從而能夠?qū)崿F(xiàn)整合，實現(xiàn)整體最優(yōu)，更有效的支持企業(yè)戰(zhàn)略。

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