項目配置型行業(yè)具有高度的復(fù)雜和不確定性，雖然成品SKU數(shù)量不多但定制化配置化程度非常高，生產(chǎn)工藝復(fù)雜原材料數(shù)量眾多；招投標(biāo)的模式導(dǎo)致前端市場需求幾乎沒有現(xiàn)成的模式可以預(yù)測；交貨速度的高要求讓后端的供應(yīng)鏈、采購、生產(chǎn)等職能時刻處在緊急反應(yīng)的被動狀態(tài)；前端需求和后端供應(yīng)的協(xié)同S&OP幾乎變成了“Mission Impossible”。而Philips Lighting 主要業(yè)務(wù)為大型活動如奧運會、世博會提供專業(yè)的照明和裝飾燈具保障，具有典型的項目配置型業(yè)務(wù)特征。作為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)頭羊，他們通過強大的商務(wù)流程優(yōu)化，人員協(xié)同意識的增強，發(fā)達的信息技術(shù)支撐對項目配置型業(yè)務(wù)的S&O以及供應(yīng)鏈管理做了積極的探索并擁有了一套具有中國業(yè)界特色的最佳流程實踐。上海大學(xué)需求鏈研究院資深顧問Philip Wang 以前曾任職于該公司并擔(dān)任供應(yīng)鏈管理總監(jiān)職務(wù)，該流程并在其領(lǐng)導(dǎo)下日趨成熟。Philip在此特分享他對該流程的深度的理解和實操經(jīng)驗， 以饗讀者。
對于許多企業(yè)來說供應(yīng)鏈管理中最主要的話題莫過于“產(chǎn)，供，銷”以及之間的高效協(xié)調(diào)，目前比較流行的稱作為S&OP。而對于各個行業(yè)來說也有各自的特點。今天就和大家分享一下我對于工業(yè)項目配置型業(yè)務(wù)S&OP和供應(yīng)鏈管理的一些體會。
工業(yè)項目配置型業(yè)務(wù)在供應(yīng)鏈管理上所面臨的挑戰(zhàn)
圖1 傳統(tǒng)S&OP流程
圖2 項目配置型業(yè)務(wù)的S&OP流程
首先，項目型業(yè)務(wù)的需求往往有很大的不確定性�？蛻魪淖畛醯捻椖苛㈨椀秸{(diào)研，選型，初篩，以及后期的招標(biāo)，合同的各個階段都可能受到多種因素的影響而產(chǎn)生變化。關(guān)系到政府投資或關(guān)聯(lián)的項目尤其如此。
其次，項目配置型業(yè)務(wù)的產(chǎn)品往往定制（非標(biāo)）較多。再加上產(chǎn)品之間可能需要互相配套，以及和施工進度的配套，和服務(wù)的配套… 這比普通的需求的數(shù)量+時間+地點多了個維度。
再次，對于交貨速度的要求也非常高。這主要來源于激烈的同行競爭也和國內(nèi)項目易受到各種因素影響有較大有關(guān)。
還有，隨著行業(yè)競爭尤其在電子通信等行業(yè)的快速發(fā)展，產(chǎn)品生命周期隨之縮短。企業(yè)面臨更為緊迫的庫存控制壓力。
以上這些特點大大增加了“產(chǎn)，供，銷”間協(xié)調(diào)的復(fù)雜度。那么企業(yè)該如何應(yīng)對這些困難和挑戰(zhàn)呢？
項目配置型業(yè)務(wù)S&OP 流程所需的特征
首先，項目信息的透明度。普通的S&OP流程往往自下而上收集和合并產(chǎn)品需求，然后可能參考歷史銷量再加上統(tǒng)計和人為判斷。最后大家看到的是產(chǎn)品+數(shù)量+時間或再加上客戶區(qū)域等。(但在項目配置業(yè)務(wù)，這樣的透明度是不夠的，因為它缺少了項目階段和風(fēng)險，缺少了針對非標(biāo)產(chǎn)品的關(guān)鍵特征描述，更缺少了產(chǎn)品之間配套關(guān)系及階段等其他關(guān)鍵信息。這些信息對于項目配置型業(yè)務(wù)是決定性的。
舉個例子，有個項目正處于客戶試樣階段，此銷售只有50%把握最終贏下此項目，出于負(fù)責(zé)的心態(tài)，在每月預(yù)測收集時并沒有上報此需求。然而銷售并不清楚此試樣的非標(biāo)產(chǎn)品中的關(guān)鍵部件需要很長的采購和生產(chǎn)時間，待他最后拿到項目后才發(fā)現(xiàn)公司不可能在客戶要求的時間內(nèi)交貨。
再次就是快速反應(yīng)時間。許多S&OP流程是每月一個輪回，對于快速變化的項目業(yè)務(wù)顯然太長了，但如果縮短周期至兩周或一周對于整個公司又個很大的挑戰(zhàn)和工作量，還沒處理完上次預(yù)測數(shù)據(jù)大家就又要開始新一輪是沒有意義的。
那么如何才能調(diào)和好“透明度”，“反應(yīng)時間”和“公司各部門響應(yīng)”之間矛盾呢？一個方法就是要改變S&OP流程，從一刀切的每月輪回到S&OP各階段分段式管理和響應(yīng)。即：
在銷售末端施行項目的實時更新，通過網(wǎng)頁版、手機版APP及時提交項目詳細信息。并收集，提煉和發(fā)布給相應(yīng)部門。重要信息如高風(fēng)險及項目后期階段變化將引起相關(guān)部門甚至管理層重視并第一時間得到處理。銷售經(jīng)理也通過此工具了解和管理一線銷售的工作進展。
供應(yīng)鏈，采購，工程定制化部門將每周處理未來中短期(例如3月內(nèi))所有項目的更新并做出相應(yīng)的安排并反饋給業(yè)務(wù)部門或安排必要的溝通和討論。銷售，市場及管理層也將得到相應(yīng)報告已便了解最新動態(tài)。
每月各部門將匯總未來中期(例如半年或三個季度)的數(shù)據(jù)并討論趨勢，發(fā)展，市場應(yīng)對方案和供應(yīng)方案，產(chǎn)能安排等。這和普通的S&OP較為接近。當(dāng)然，關(guān)鍵和策略項目也往往是管理層討論的焦點。
項目配置型業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈方案
前面提到目前在激烈的項目競爭中交貨速度是非常重要的競爭能力。供應(yīng)鏈常提的Make-to-Order模式顯然不能滿足交貨速度的要求雖然它最大化的避免了風(fēng)險。但Make-to-Stock模式又可能帶來庫存報廢風(fēng)險，因此很難有個固定的模型。那么對于中大型項目顯然需要定制化的供應(yīng)模型(Tailored Supply Solution) 即針對項目的具體情況(風(fēng)險，客戶特定供應(yīng)和施工計劃，產(chǎn)品制造周期，關(guān)鍵材料采購周期等)，倒推出在各個時間點所需的行動, 并隨著項目的更新而更新。
圖3 供應(yīng)模型
定制化的供應(yīng)模型帶來的是更有針對性的并適用于此項目的供應(yīng)模型。但對于每個項目如此細化的供應(yīng)模型管理所需要付出的管理也是非常巨大的，尤其是材料和供應(yīng)商的管理，所以定制化的供應(yīng)模型只能針對中大型項目。從另一方面來看其實材料層面的不穩(wěn)定性相對成品來說會低一些，特別是在排除大中型項目之后。所以經(jīng)過篩選后，有70-80%的材料我們就可以采納項目預(yù)測和統(tǒng)計預(yù)測結(jié)合的方法輔以ABC分類，安全庫存，再訂貨點，經(jīng)濟訂貨量等進行每周批量計劃和采購。20-30%的特殊材料由項目分析和定制化供應(yīng)模型來決定。這是一種平衡策略。
定制化的供應(yīng)方案的風(fēng)險控制
為了滿足項目客戶的交貨要求，在項目訂單確認(rèn)之前，往往不可避免的需要提前采購材料甚至是生產(chǎn)，這就產(chǎn)生了材料庫存和報廢風(fēng)險，相應(yīng)的是不能按要求交貨而帶來的項目違約風(fēng)險。如果從整個項目而言，除了供應(yīng)鏈，還有商務(wù)，品質(zhì)，工程，安全等各種風(fēng)險。這些風(fēng)險即有各自的出發(fā)點，又有相互影響和制約。需要分析，協(xié)調(diào)和控制。風(fēng)險控制的一般過程是：發(fā)現(xiàn)風(fēng)險>量化風(fēng)險>避免，轉(zhuǎn)移，減緩風(fēng)險>制定決策方案>審批>執(zhí)行。風(fēng)險也可以根據(jù)性質(zhì)和量化大小采取不同策略。具體內(nèi)容就不在這里展開了。
項目配置型業(yè)務(wù)所需的組織及協(xié)調(diào)機制
項目配置型業(yè)務(wù)對于企業(yè)自身組織的效率提出了更高的要求。首先要“快”，在競爭激烈的環(huán)境下，需要對變化作出快速反應(yīng)和決策。一般企業(yè)組織的部門層層處理方式很難適應(yīng)。其次是“綜合協(xié)調(diào)”，信息、問題和風(fēng)險需要綜合考量。而各部門的各司其職是很難做到的。那么“項目經(jīng)理”制就是項目配置型業(yè)務(wù)所必須的組織團隊，通過它來協(xié)調(diào)，指揮和跟進項目管理。關(guān)于項目經(jīng)理團隊（或項目管理部）需要注意兩點：一、項目經(jīng)理團隊需要保證獨立性。由于各部門都有各自的關(guān)注點和利益，而項目經(jīng)理需要考慮的是維護公司的綜合利益。因此項目經(jīng)理團隊比較適合向?qū)I(yè)務(wù)盈虧負(fù)責(zé)的主管或事業(yè)部主管直接負(fù)責(zé)同時和各部門密切配合。二、各部門也需要針對配置型業(yè)務(wù)而作出相應(yīng)的適應(yīng)調(diào)整，比如各銷售區(qū)域或渠道可以設(shè)置項目銷售經(jīng)理以便跟具體的給予銷售支持和指導(dǎo)，工程部門可以設(shè)置定制工程經(jīng)理來協(xié)調(diào)各工程研發(fā)人員集中支持項目，供應(yīng)鏈可以由計劃經(jīng)理兼任項目支持聯(lián)系人以幫助項目經(jīng)理對供應(yīng)和采購周期作出正確及時的判斷和決策。
另外，恰當(dāng)?shù)腒PI(關(guān)鍵表現(xiàn)指標(biāo))設(shè)置對于激勵和引導(dǎo)各部門也非常重要，例如銷售是否準(zhǔn)確和及時的更新項目信息，供應(yīng)鏈對于項目交貨速度及是否達到客戶要求，相關(guān)項目發(fā)生的實際非質(zhì)量成本(CONQ)占銷售額的比重，工程部門對于非標(biāo)產(chǎn)品方案的反饋速度等。需要強調(diào)的是，KPI應(yīng)當(dāng)經(jīng)過大家的共同討論和認(rèn)可。推行之初KPI建議伴隨著額外的獎勵制度而不是懲罰措施，獎勵制度也不只有金錢，比如對于準(zhǔn)確和及時更新的項目供應(yīng)鏈將給予最優(yōu)先的安排和交貨，對于成功的典型項目應(yīng)當(dāng)給予大力推廣和表揚。
推行項目制的組織安排及促進各部門協(xié)調(diào)，說起來容易做起來難。這不是一個單純的方法論，而是公司各部門和廣大員工的意識和習(xí)慣的調(diào)整。實現(xiàn)它既需要從上至下決心和貫徹，也需要從下至上的參與和反饋。我的經(jīng)驗體會是不要期望一蹴而就，而要堅持漸進式的改革和不斷優(yōu)化。
寫在最后 - 端到端的思考
做好項目配置型業(yè)務(wù)是非常挑戰(zhàn)的，各部門除了在“產(chǎn)、供、銷”上齊心協(xié)力之外，還應(yīng)當(dāng)在源頭的‘研發(fā)’和‘市場’階段就進行合作。以端到端的整體思路來優(yōu)化產(chǎn)品及供應(yīng)鏈從而提升日后對于市場變化的應(yīng)對能力才是根本之道。
核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。
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