我國的企業(yè)管理水平相對落后于發(fā)達國家，這是不爭的事實。當十多年前，基于流程管理、供應(yīng)鏈管理、信息共享的企業(yè)管理工具ERP一出現(xiàn)在中國，讓人們眼睛一亮。ERP最早在一些流程型的、大批量生產(chǎn)企業(yè)尤其是這類外資企業(yè)得到成功應(yīng)用，使得ERP口碑得以相傳。
于是，ERP開始向幾乎所有的企業(yè)、事業(yè)甚至政府機構(gòu)蔓延。
有一種ERP的定義是這樣說的：ERP（Enterprise-Resource-Planning）企業(yè)資源計劃是針對物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務(wù)資源管理（財流）、信息資源管理（信息流）集成一體化的企業(yè)管理軟件。ERP期望實現(xiàn)有效利用企業(yè)現(xiàn)有的資源，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。在很多輿論推波助瀾下，ERP對企業(yè)的意義已經(jīng)上升到企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變、創(chuàng)新，以及企業(yè)參與國際競爭市場的核心競爭力。
ERP的引進，為中國的企業(yè)管理帶來了新的思想和模式。作為企業(yè)信息化的基礎(chǔ)平臺，ERP的地位無可替代。尤其對企業(yè)的上層管理者來說非常適用，因為ERP最初就是為了企業(yè)上層管理者設(shè)計的。但是，為什么有的實施順利，有的企業(yè)實施ERP阻力很大，同時又有那么多企業(yè)實施失敗呢？關(guān)于ERP“找死、等死”的爭論一直到現(xiàn)在仍然在繼續(xù)。如何認識ERP這個“舶來品”？為什么爭論不斷，而仍然有大量的制造業(yè)企業(yè)滿懷期望奮不顧身？
中西方管理文化的沖突
ERP發(fā)源于西方的管理理念和企業(yè)文化，在扎根中國的本土化過程基本沒有改觀。ERP的實施對企業(yè)而言是管理體系和企業(yè)管理流程的一次改革。西方人注重流程、制度、標準，ERP的確體現(xiàn)了他們的思維模式和習(xí)慣，因此，ERP在西方企業(yè)導(dǎo)入順理成章，更容易接受和成功。
就用ERP最主要的財務(wù)模塊來說，為什么絕大多數(shù)企業(yè)都容易實施成功，就是因為世界各國的財務(wù)管理標準、制度都非常相近。中國企業(yè)在改革三十多年以來，已經(jīng)在特定的環(huán)境下形成具有鮮明特色的企業(yè)文化和企業(yè)管理經(jīng)驗。理念和工具的先進和高效不能替代和諧。軍隊的管理體制不能適應(yīng)農(nóng)民的管理。企圖用滲透西方文化烙印的ERP這一種模式把五彩的中國企業(yè)染成一種顏色，不符合企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律。
用ERP實現(xiàn)企業(yè)流程重組
管理創(chuàng)新、流程重組、企業(yè)再造是ERP使用頻率最高的概念。一個企業(yè)家在流程重組企業(yè)改造前首先是考慮：我們原來錯了嗎？流程重組后一定對了嗎？說到底，ERP是一個平臺、一個工具。但是ERP認為，不論什么管理體制的企業(yè)，不管地處東南西北，不分生產(chǎn)什么產(chǎn)品的企業(yè)，只要上馬ERP就必然效率得到提高。
首先，用ERP我們需要方法證明企業(yè)原有的管理流程、生產(chǎn)流程到底哪里錯了，哪些是低效的；其次，我們必須知道企業(yè)的實際狀況能夠適應(yīng)ERP新的管理模式并且能夠提高管理水平。如果不能驗證，上馬ERP無異一場賭博。
“十二分的數(shù)據(jù)”
實施ERP最常用的一句話就是“三分軟件、七分實施、十二分數(shù)據(jù)”。企業(yè)數(shù)據(jù)必須準確完整，這是無疑的。比如，財務(wù)數(shù)據(jù)少一分錢都不行。生產(chǎn)現(xiàn)場的一個數(shù)據(jù)錯了，可能產(chǎn)品就廢了。大量ERP失敗的罪過都歸結(jié)在數(shù)據(jù)初始化上了。我們應(yīng)該分析，正常能生產(chǎn)合格產(chǎn)品的企業(yè)，數(shù)據(jù)應(yīng)該準確完整，為什么一到了ERP，就錯了呢？
ERP過分依賴“數(shù)據(jù)”是它的本性。BOM是ERP模塊中重要的數(shù)據(jù)。一個小型企業(yè)，如果有100個產(chǎn)品品種，有100個不同規(guī)格，那么就需要一萬個BOM；如果每個BOM有100條信息，這一百萬條BOM的數(shù)據(jù)整理就足以讓ERP致命。況且企業(yè)的生產(chǎn)數(shù)據(jù)是動態(tài)的，遠遠比這個例子復(fù)雜。
在企業(yè)日常生產(chǎn)管理中，人的經(jīng)驗卻起著不可替代的作用。我們應(yīng)該反過來想，ERP如何適應(yīng)人的經(jīng)驗，如何適應(yīng)工業(yè)生產(chǎn)的實際需求。ERP的供應(yīng)商通常給與企業(yè)的個性化開發(fā)需求不大于10％，用統(tǒng)一的固定的模式適應(yīng)在各種行業(yè)和企業(yè)非常個性化的、復(fù)雜多變的生產(chǎn)現(xiàn)場管理需求是ERP的死結(jié)。
只耕大田 不管菜地
MRP/MRPII是ERP的核心，生產(chǎn)計劃、物料需求計劃都是根據(jù)MRP/MRPII的運行確定的。MRP/MRPII都是主生產(chǎn)計劃(MPS)來說事的。主生產(chǎn)計劃MPS給出了大致的范圍，求出與此相應(yīng)的必要資源，如人、設(shè)備、資金等的需求能力，并從生產(chǎn)能力方面檢查生產(chǎn)計劃的可行性。若不能實施，則返回MPS進行修正。
我們應(yīng)該關(guān)注這個“修正”是如何進行的。無非是兩種方式，一是加大庫存，二是增加緩沖（預(yù)留一點時間）。很明顯，這都是以增加成本和降低產(chǎn)能為代價的。
在流程型工業(yè)、主資源非常明確的企業(yè)、專線生產(chǎn)的環(huán)境、大批量重復(fù)生產(chǎn)的場合，ERP的生產(chǎn)管理功能是非常有效的，也就是MRP/MRPII設(shè)定的生產(chǎn)計劃是有效的可執(zhí)行的。遺憾的是，全球市場進入個性化需求的年代。很多工業(yè)企業(yè)必須適應(yīng)這個市場變化，實施小批量多品種的生產(chǎn)模式。對離散型制造業(yè)來說，工業(yè)企業(yè)整體設(shè)計的原則就是固定資產(chǎn)投資的回報率最大化。因此，企業(yè)的資源配置布局盡可能不要出現(xiàn)明顯的瓶頸資源，讓所有的設(shè)備使用率都趨于最大化。
當我們找不到“主資源”的時候，我們?nèi)绾文軐崿F(xiàn)有效的可執(zhí)行的MRP/MRPII的“主生產(chǎn)計劃MPS”？到目前為止，我們在離散型制造業(yè)還找不到一個成功實施ERP生產(chǎn)計劃功能模塊的企業(yè)案例。只有一種情況除外，那就是企業(yè)的產(chǎn)能非常豐富、企業(yè)訂單很少、企業(yè)容許大量庫存。在離散型制造業(yè)所謂ERP失敗，大多數(shù)是無法實現(xiàn)預(yù)期的生產(chǎn)管理功能。所謂ERP的成功，大多是沒有生產(chǎn)計劃管理，而僅是財務(wù)、進銷存、流程審批、OA、客戶資源等模塊成功上線。如果不包括生產(chǎn)管理模塊，ERP還叫做ERP嗎？
ERP是如何做計劃的？
企業(yè)資源計劃（ERP）主要就是一個做計劃的信息化工具。能做什么計劃呢？能做很多計劃，戰(zhàn)略計劃、銷售計劃、采購計劃、主生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃、車間生產(chǎn)計劃，所有計劃似乎都能做。那么，它是怎么做的計劃呢？
道理簡單，就是把訂單產(chǎn)品的BOM結(jié)構(gòu)圖躺下，與相應(yīng)的資源能力關(guān)聯(lián)，然后放在時間軸上，計劃就出來了。計劃都是給未來用的。做計劃容易，如果這個計劃總是與后來實際大相徑庭，這個計劃是沒有人感興趣的。
調(diào)研過很多制造業(yè)企業(yè)，有不少花費巨資購買洋品牌ERP的企業(yè)，無一例外，或者是生產(chǎn)計劃功能（主要指MRP/MRPII）棄之不用或者僅僅做戰(zhàn)略采購計劃。原以為近似流水作業(yè)的企業(yè)ERP的生產(chǎn)模塊應(yīng)該應(yīng)用的很好。很遺憾，在調(diào)研的橡膠、輪胎、塑料、化工企業(yè)中，ERP的生產(chǎn)計劃模塊依然不能用。在小批量、多品種的生產(chǎn)環(huán)境ERP的生產(chǎn)計劃不能適應(yīng)實際是眾所周知的，更為要命的是“混線生產(chǎn)”，它更加制約了ERP做計劃的能力。
如果產(chǎn)能不是制約條件，如果瓶頸資源很突出，ERP（MRP）“跑”出來的中長期的戰(zhàn)略采購計劃和主生產(chǎn)計劃是有很好參考作用的。按照ERP（MRP）的這個計劃，進一步研究企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的平衡，分析市場需求和企業(yè)能力資源配置，討論業(yè)務(wù)運行與財務(wù)供給的平衡。從這個意義上，ERP對于企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo)是很有意義的信息化工具。讓人不解的問題是，做這個中長期計劃，EXCEL表格做的應(yīng)該不會比ERP差吧，何苦花那么多錢買這個“雞肋”呢。這就是ERP綁定MRP的主要原因。沒有MRP，ERP不像“ERP”了，價格也賣不上去。
規(guī)劃應(yīng)該是有把手的，不能讓人們摸不著；計劃應(yīng)該是大致可執(zhí)行的，不能差太遠；調(diào)度應(yīng)該是符合實際的，是可以驗證的。
短期計劃對工廠來說就是調(diào)度指令，通常是以周、日、時發(fā)出的。長期計劃可以粗略，也可以拍腦袋，反正暫時看不到效果，也有足夠的時間來調(diào)整平衡。調(diào)度就不能瞎指揮了。
舉一個簡單的例子：輪胎廠生產(chǎn)從各地4S店來的訂單，每個訂單有很多種規(guī)格輪胎數(shù)量不等。假定產(chǎn)品只有一道工序，ERP做生產(chǎn)計劃是否可用？答案是否定的。每個訂單將產(chǎn)生幾十個工單，相同工單要合并，數(shù)量太大還要拆分；每個型號同時需要若干種不同工裝模具，而模具數(shù)量又不等；同類產(chǎn)品需連續(xù)生產(chǎn)以避免頻繁換型；一個銷售訂單中大小不同產(chǎn)品要都生產(chǎn)出來，否則就是差一個輪胎也不能發(fā)貨；，生產(chǎn)計劃還要考慮不同尺寸集裝箱最大利用率；成品庫房面積有限，生產(chǎn)計劃要顧及倉庫周轉(zhuǎn)率。真實的車間計劃問題比這個例子要復(fù)雜得多。這個例子與BOM幾乎無關(guān)，ERP怎么能應(yīng)付得了！
ERP是如何實現(xiàn)“平衡”的？
要搞明白這個問題，先看看在實際中是如何操作的。生產(chǎn)經(jīng)營必定要存在很多不穩(wěn)定、不確定、不規(guī)則的因素。做計劃需要考慮顧及到這些因素同時還要受到生產(chǎn)資源、產(chǎn)品工藝等多種約束。做計劃非常復(fù)雜。在車間，資源沖突算不明白的時候就設(shè)置“前緩沖”、“后緩沖”；應(yīng)付訂單變動想不明白就設(shè)置“安全庫存”；采購量搞不懂就設(shè)置“安全提前期”。除此，沒招啦。
ERP/MRP想實現(xiàn)的是需求和能力平衡，本質(zhì)上是追求客戶滿意度，企業(yè)能多接單多掙錢。企業(yè)承諾要兌現(xiàn)，說什么時候交貨就什么時候交。而實際情況是，不管你有沒有ERP/MRP，沒有幾個企業(yè)對訂單交貨預(yù)期能拍胸脯的（不包括沒活干等米下鍋的）。MRP自身矛盾很多，緩沖預(yù)留小了，緩解不了沖突；緩沖留大了，浪費產(chǎn)能。庫存越多，采購提前越早，越安全，可是財務(wù)不認可。一句話，為追求這個“平衡”，企業(yè)需要犧牲太大利益。
幾十年前，億萬民眾只有飛鴿、鳳凰、永久三個自行車品牌，憑票供應(yīng)。根本不用什么ERP，企業(yè)產(chǎn)能永遠都處于極限狀態(tài)�，F(xiàn)在世道變了，女人買件衣服恨不得這款式全世界獨享，你讓裁縫怎么平衡？
有些企業(yè)咨詢顧問到了工廠車間，大談什么流程重組、單元生產(chǎn)、“U”形布局。這大多數(shù)是太迷信TPM、JIT了。分組、分單元之類的設(shè)計思想就是在混線生產(chǎn)模式下，盡量搞出一些專線或者“流水線”。從管理實踐看，管理專線或流水線就是一大堆設(shè)備算成一臺設(shè)備來管理。只要企業(yè)有的是錢，有的是場地，專線生產(chǎn)效率最高。可是企業(yè)家就是資本家，最小的投入換最大產(chǎn)出是唯一目標。
這篇文章可能會讓ERP商家不高興，得罪了不少熱捧了十幾年ERP的專家。其實ERP的功績已垂名青史了，ERP讓人們對信息化管理的認識已發(fā)生飛躍，ERP也正在企業(yè)管理中繼續(xù)發(fā)揮無可替代的作用。但是，ERP不能做什么，或者做不好什么，需要給企業(yè)一個清晰的交代，讓企業(yè)花錢花個明白。
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