“集成供應鏈管理”（IntegratedSupplyChainManagement，簡稱IS－CM），應該是最早起源于IBM-國際商業(yè)機器公司，后來被不斷地發(fā)揚光大�，F(xiàn)在在國內(nèi)，也有很多人張口閉口談ISC（集成供應鏈）。但坦白地講，真正明白ISC是怎么回事的人并不是很多，包括那些花了很多錢，下了很大的力氣去實施ISC的公司的人。

    這是摘自百度百科的一個關于ISC的定義：集成化供應鏈管理的核心是由顧客化需求-集成化計劃-業(yè)務流程重組-面向?qū)ο筮^程控制組成第一個控制回路（作業(yè)回路）；由顧客化策略-信息共享-調(diào)整適應性-創(chuàng)造性團隊組成第二個回路（策略回路）；在作業(yè)回路的每個作業(yè)形成各自相應的作業(yè)性能評價與提高回路（性能評價回路）。供應鏈管理正是圍繞這三個回路展開，形成相互協(xié)調(diào)的一個整體。

    這段話反反復復地講，ISC其實是個“回路”。但其實我相信，很少有幾個人會明白這個“回路”到底是怎么個意思，尤其是那些沒有多少經(jīng)驗的人。我個人對ISC的理解是這樣的，其實還是圍繞著3個P的集成：

第一個P：Process-流程

    供應鏈管理是一個端到端的概念，即end to end（E2E），所以有人也叫ISCM為DSCM（DemandSupplyChainManage－ment）。所以，供應鏈的管理一定是從需求的管理開始的。沒有需求管理的供應鏈其實就是個采購或者純粹的物流管理，那不是供應鏈管理，更談不上集成供應鏈管理了。需求的管理主要是對銷售預測的分析、客戶訂單管理與履行、產(chǎn)品生命周期管理以及最后形成的MPS-主生產(chǎn)計劃的管理；然后是MRP-物料需求計劃、采購、生產(chǎn)計劃與控制、倉儲、物流等管理，一路走到底，直到給客戶完成補貨或者配送。

    從流程角度，ISCM在很多公司面臨的焦點爭論問題就是到底是誰去控制銷售補貨？

    傳統(tǒng)管理模式下，這個問題不需要爭論，一定是銷售說了算。銷售要多少，你給多少就完了，在這種情況下，所謂的供應鏈管理其實就是個擺設，說好聽點就是個沒腦子的采購與生產(chǎn)的執(zhí)行。這不是集成供應鏈管理的本意。

    集成供應鏈管理條件下，這個補貨問題一定是由供應鏈管理部門去解決的。這里的關鍵問題就是，銷售只是負責打市場、拿單子，剩下的事情就交給供應鏈去做：你有單

    子我就保證給你及時出貨；你沒有單子（銷售預測不是單子），你就閉嘴。我要準備多少原材料、成品、半成品，我要給你的代理商、客戶怎么補貨，這些都是供應鏈管理的事情。

    當然，銷售部門還有個重要的責任就是預測，預測未來的市場或者客戶需求，而且必須定期更新。至于準確與否，這是另外一回事，有毛兒就不算禿，但必須得有。

    從流程角度，還有一個容易引起爭論的問題就是生產(chǎn)計劃與控制。因為在很多公司生產(chǎn)計劃是歸生產(chǎn)部管的，他們自己給自己下生產(chǎn)計劃，自己考核自己，想做多少就做多少。這也是完全錯誤的。生產(chǎn)計劃是MPS的一個輸出，而MPS是整個需求管理的輸出，同時MPS又是鏈接整個需求與供應的核心，它與產(chǎn)能、原材料供應、成品、半成品庫存策略都有直接的關系。生產(chǎn)計劃如果被生產(chǎn)部門控制了，那么整個供應鏈管理實際上就變成了生產(chǎn)部的附屬。

    這里的流程的集成當然也包括信息系統(tǒng)的集成，IT是SCM（供應鏈管理）的Enabler（能動者），這個道理顯而易見，不再贅述。

第二個P：People-人與組織結(jié)構(gòu)

    這個很容易理解，既然供應鏈管理的流程是集成的，那么，組織結(jié)構(gòu)也必須是集成的。就像前面提到的銷售補貨問題，這個是由供應鏈管理部門的需求管理或者需求計劃部來完成的。生產(chǎn)計劃與控制則是由供應鏈里面的計劃部來完成的，沒有什么可過多討論的。只是關于生產(chǎn)計劃員這塊，很多公司的運營或者制造中心的老總可能會說，你供應鏈的人怎么能懂生產(chǎn)呢？只有生產(chǎn)部的人才懂得生產(chǎn)工藝之類的，然后才好排產(chǎn)嘛！

    這個問題處理起來很簡單，把生產(chǎn)部的人拿到供應鏈部門就可以了。當然，要搞清楚的是，生產(chǎn)計劃管理可不僅僅是個排產(chǎn)的問題，還有產(chǎn)能的計劃、ECO的執(zhí)行、ERP的維護（如工單關閉、主數(shù)據(jù)準確性）等等。

第三個P：Performance-業(yè)績考核

    業(yè)績考核問題也就是KPI。既然流程是集成的，組織是集成的，KPI也必須是集成的。

    庫存周轉(zhuǎn)率是不可以分段考核的，這也是當時我審核那個客戶（做汽車的）的流程的時候發(fā)現(xiàn)的問題。他們的銷售部門負責成品倉庫的管理，并負責成品的周轉(zhuǎn)率；采購部負責原材料庫存，并被考核原材料庫存周轉(zhuǎn)率，而生產(chǎn)部則是負責在制庫存。這樣考核的結(jié)果就是，銷售部到了季度、年度底可能會拼命地發(fā)貨，壓貨到渠道，他們的KPI很容易完成；采購部則是拼命地往供應鏈那里壓貨、退貨，他們的KPI也容易做到；而生產(chǎn)部呢，他們也有招啊，就是到了月底或者季度底，為了減少在制，干脆不生產(chǎn)了！

    各個部門的KPI都達到了，公司的老板卻哭了。

    有人可能會問，那怎么辦�。靠偟冒迅鱾�部門的責任分清吧？

    回答是，當然要分清，但具體怎么分，則是學問了。

    從集成供應鏈管理角度來看：

    第一，銷售部要考核的主要KPI是他的年有效銷售額，而不是他的出貨量。第二，預測數(shù)據(jù)的準確性既然誰都搞不定，那就不要去勉強。要考核，但不是主要考核指標。第三，成品庫存的多少不僅僅取決于銷售預測準還是不準。其實很大程度上是取決于供應鏈的補貨管理水平問題，簡單的道理就是，我銷售賣不出去，你干嘛還要生產(chǎn)那么多成品呢？第四，原材料庫存其實與采購沒有多大的關系，前提是只要采購按照你的計劃做了該做的事情。采購關注的焦點是原材料的及時到貨率跟原材料供應商的交付靈活度，而不是原材料庫存。道理同樣很簡單，你計劃下多了，人家是照著你計劃買的，回過頭來你又考核人家說你買多了，這不是胡來么？

    所以，庫存周轉(zhuǎn)率不能分段考核，這是整個供應鏈管理的事情，甚至是整個公司的事情。它考核的是你從銷售到供應鏈一條龍的管理水平，而不僅僅是哪個部門的問題，這是集成供應鏈管理的要點。

    至于有些公司甚至把庫存周轉(zhuǎn)率的指標放到倉儲管理部門的考核上，那就更是無稽之談了。

    由以上論述，大家可以看出，所謂集成供應鏈管理，它不僅僅是個概念，而是需要你在流程上、組織上、KPI考核上實實在在地去那么做。這其實不是由哪個專家、哪個公司，如IBM等說了算的東西。這是由客觀規(guī)律所決定的，市場經(jīng)濟玩的就是需求的多樣性、不確定性。而供應的目的就是為了盡可能地去滿足這種特性，誰滿足的好，誰的相對（滿足）成本更低，誰就更有競爭力，如此而已。

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本文標題：對“集成供應鏈管理”的簡單理解

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