有個(gè)職業(yè)人問，我們公司想搞供應(yīng)鏈管理，可否分享一些大型知名公司，比如Dell的供應(yīng)鏈架構(gòu)等相關(guān)資料，作為對(duì)標(biāo)？這是個(gè)幾十億、百億規(guī)模的企業(yè)。我的答復(fù)是先不要急著對(duì)標(biāo)；先弄清楚要解決什么問題。是成本做不低呢，還是速度做不快？?jī)煞N問題，即使在同一個(gè)公司，解決方案也會(huì)大不相同。
當(dāng)成本問題嚴(yán)峻時(shí)，比如經(jīng)濟(jì)增速放緩，行業(yè)飽和，產(chǎn)品成為大眾商品，企業(yè)一般會(huì)走集中的路，比如集中采購、集中倉儲(chǔ)配送、集中計(jì)劃等，以獲取規(guī)模效益，但會(huì)以犧牲靈活性和速度為代價(jià)。當(dāng)速度問題更重要時(shí)，比如行業(yè)高速發(fā)展，企業(yè)高速增長，新產(chǎn)品需要盡快導(dǎo)入時(shí)，企業(yè)一般會(huì)走分散的路，以獲取靈活性，但會(huì)以犧牲成本和控制為代價(jià)。
因?yàn)槠髽I(yè)的首要問題會(huì)改變，所以整個(gè)供應(yīng)鏈架構(gòu)也會(huì)隨之改變，包括組織、流程和系統(tǒng)。就拿戴爾來說，二十年前的計(jì)算機(jī)行業(yè)處于新興階段，響應(yīng)速度第一，戴爾采用直銷模式來應(yīng)對(duì)，但犧牲規(guī)模效益，單位生產(chǎn)和配送成本更高；今天的計(jì)算機(jī)是個(gè)成熟行業(yè)，成本壓力更大，直銷模式下的高成本成了大問題，戴爾也就麻煩不斷，盈利能力不斷下降，市值一直縮水，先是從標(biāo)普500中被剔除，因?yàn)槭兄堤《辉倬邆浯硇�；后來純粹下市，這樣就消除了華爾街投資人的壓力，以聚焦整條供應(yīng)鏈的組織、流程、系統(tǒng)改進(jìn)，集中應(yīng)對(duì)市場(chǎng)壓力。
戴爾其實(shí)是眾多企業(yè)的縮影。比如在一個(gè)千億級(jí)的家電制造商，2008年的金融危機(jī)后，成本壓力大增，供應(yīng)鏈走的是集中的路，總部的采購與供應(yīng)鏈有很大的決策權(quán)；這幾年為了持續(xù)增長，進(jìn)入更多的差異化市場(chǎng)，速度和靈活性成為更高的訴求，就走分散化的路，各事業(yè)部、分公司的采購與供應(yīng)鏈權(quán)限大增，而總部則更多地把精力放在統(tǒng)一的系統(tǒng)、流程和政策制定上。
那么，對(duì)這個(gè)企業(yè)來說，你究竟是想對(duì)標(biāo)20年前的戴爾呢，還是今天的戴爾？因?yàn)殡m然名字相同，但今天私有化后的戴爾跟以前作為上市企業(yè)的戴爾，以及二十多年前新興的戴爾相比大不相同，整個(gè)供應(yīng)鏈的組織、流程和系統(tǒng)也有了相當(dāng)?shù)牟煌＿@并不是說戴爾在哪個(gè)時(shí)段的供應(yīng)鏈更好；這得回到產(chǎn)品策略和供應(yīng)鏈策略的匹配上來。二十多年前，計(jì)算機(jī)是創(chuàng)新性產(chǎn)品，速度比成本更重要（不是說成本不重要），快速響應(yīng)的直銷供應(yīng)鏈?zhǔn)墙鉀Q方案。當(dāng)年的戴爾如日中天，跟今天的蘋果有的一拼，就得益于產(chǎn)品與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的完美匹配。如今，計(jì)算機(jī)成為功能性產(chǎn)品，需要高效的經(jīng)濟(jì)型供應(yīng)鏈來匹配，這就注定戴爾的直銷供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)重重，也直接反映在企業(yè)的績(jī)效上，造成了今天戴爾的困境。
所以，如果你的問題是速度不夠快，或許對(duì)標(biāo)戴爾的直銷供應(yīng)鏈會(huì)有幫助；如果是成本不夠低的話，那么，戴爾的供應(yīng)鏈模式或許幫不了多少忙，因?yàn)榇鳡栆彩亲陨黼y保，在他們的供應(yīng)鏈上補(bǔ)丁接補(bǔ)丁，在大廈將傾的風(fēng)雨飄搖中煎熬。
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