在本文中我將信息化的實施主體——企業(yè)，簡稱“甲方”；將提供信息化管理咨詢與實施專業(yè)服務(wù)的咨詢顧問（或公司）稱之為“乙方”，以企業(yè)信息化的ERP系統(tǒng)實施為例，就開展信息化工作的準備、實施、應(yīng)用這三個主要階段來進行探討。
一、準備階段
甲方：如何做好企業(yè)信息化的準備工作？
1、重視基礎(chǔ)管理工作，從管理制度、業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)整理規(guī)范化做起。甚至可以借鑒全面質(zhì)量管理ISO認證，扎扎實實的落實。因為在實踐中我們體會到如果企業(yè)尚無可靠的管理制度將無法建立有效的企業(yè)業(yè)務(wù)模型，流程優(yōu)化也無法落實，企業(yè)信息化將難以成功，所以基礎(chǔ)管理的規(guī)范是目前制約我國信息化項目成敗的重要因素。
2、從員工的培訓(xùn)等激勵機制做起，轉(zhuǎn)變員工（主要是中、高層領(lǐng)導(dǎo)）的思想觀念，清除阻礙信息化實施的思想障礙，形成內(nèi)部可行的監(jiān)督與保障體系做到以下三化：
分工明確化：分工落實到崗位、管理層次清晰、能夠描述職責(zé)細節(jié)、責(zé)權(quán)利明確。
業(yè)務(wù)流程規(guī)范化：PDCA（計劃、執(zhí)行、檢查、改進）環(huán)節(jié)齊備、流程連續(xù)、流程中崗位明確。
信息表格化：記錄工作內(nèi)容、表格式記錄、統(tǒng)計分析工作記錄等。
3、積極邀請咨詢顧問（有實力專業(yè)咨詢公司）參與，協(xié)助做好信息化的規(guī)劃工作，目的是保證企業(yè)正確進行信息化的需求分析、管理診斷、利用外部資源節(jié)約IT應(yīng)用投資成本、提高IT應(yīng)用的效率與效果、防范IT應(yīng)用中的風(fēng)險，進而保證業(yè)務(wù)和管理水平的提升、構(gòu)筑起牢固的信息化平臺。
乙方：作為咨詢方可以提供的服務(wù)
1、協(xié)助企業(yè)進行信息化的規(guī)劃工作。幫助梳理業(yè)務(wù)流程，搞清企業(yè)信息化的需求及其范圍，建立企業(yè)信息標準和信息系統(tǒng)模型；用這些標準和模型來衡量現(xiàn)有的信息系統(tǒng)及各種應(yīng)用，符合的就繼承并加以整合，不符合的就進行改造優(yōu)化或重組，從而能積極穩(wěn)步地推進企業(yè)信息化建設(shè)。
2、在對企業(yè)實地認真調(diào)研的基礎(chǔ)上，評估目前的管理現(xiàn)狀進行分析，把握企業(yè)應(yīng)用需求，找出企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題和解決思路，提交相應(yīng)的診斷分析報告。
3、根據(jù)對企業(yè)的診斷分析，協(xié)助企業(yè)進行需求分析，確定項目實施的具體內(nèi)容與范圍，參與甲方對ERP系統(tǒng)的選型和評估工作。
關(guān)注要點：
1、有的企業(yè)過分要求滿足現(xiàn)狀需求和習(xí)慣性（很多屬于不合理）體現(xiàn)在信息系統(tǒng)上，往往與規(guī)范、先進管理思想和經(jīng)驗背道而馳；
2、急于上馬，沒有明確界定項目的范圍與內(nèi)容，在實施過程中頻繁更改需求；
3、過分看中價格而打殺項目費用而要求不改變，對在ERP實施中專業(yè)咨詢的作用了解不夠?qū)е屡c能力強的供應(yīng)商或咨詢公司擦肩而過；
4、認為信息化是軟件公司和咨詢公司的事情，是信息部門的事情，沒有給予足夠的支持和協(xié)調(diào)，甚至沒有足夠的參與；
5、系統(tǒng)選型不合適以及實施伙伴選擇不合理，仍然鐘情于定制開發(fā)。
二、實施階段
甲方：如何進行企業(yè)信息化的具體實施工作？
1、建立由企業(yè)一把手掛帥、有豐富管理經(jīng)驗的資深高層領(lǐng)導(dǎo)具體負責(zé)各主要業(yè)務(wù)部門負責(zé)人參加的強有力的實施領(lǐng)導(dǎo)小組。
2、培訓(xùn)教育依然是系統(tǒng)實施過程中的一個重要組成部分，應(yīng)組織業(yè)務(wù)與技術(shù)骨干配合乙方，盡快領(lǐng)會和掌握相關(guān)的知識體系，實現(xiàn)對接與知識轉(zhuǎn)移。
3、利用外部資源（咨詢顧問），對管理系統(tǒng)的實施方案進行論證優(yōu)化，幫助解決方案的實施。因為沒有相應(yīng)的強有力的執(zhí)行及恰當?shù)膶嵤�，同樣會事倍功半，我國企業(yè)這樣由于實施環(huán)節(jié)的不力以失敗告終的例子并不少見。
4、在ERP系統(tǒng)實施的全過程貫徹整體規(guī)劃分布實施的原則、健全制度與業(yè)務(wù)模型重建與優(yōu)化的原則、有限目標效益為主的原則。先易后難，最后攻堅。通常是將系統(tǒng)分為財務(wù)、采購、銷售、庫存、生產(chǎn)制造等幾部分，逐一進行實施。
5、按要求繪制企業(yè)當前運行的業(yè)務(wù)工作流程和相關(guān)資料，主動與乙方共商流程優(yōu)化與重組、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等管理變革方面的有效途徑與轉(zhuǎn)換方式。
6、加強對項目實施進度的組織與管理，及時回應(yīng)乙方提出需甲方確認的各項事務(wù)，按項目的實施進度計劃完成相關(guān)工作，嚴格控制系統(tǒng)實施內(nèi)容和范圍的隨意變動。
7、按實施要求，對各類業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、財務(wù)、技術(shù)、工藝等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行的整理與核對，確保錄入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)正確有效，這也是系統(tǒng)今后能否正常運行的關(guān)鍵之一。
8、制訂保障系統(tǒng)正常運行工作制度和考核辦法，確保系統(tǒng)順利上線。
乙方：作為咨詢方可以提供的服務(wù)
1、參與制訂ERP系統(tǒng)的實施方案；
2、對用戶進行BPR/BPI/ERP等管理理念培訓(xùn)；
3、對企業(yè)原有業(yè)務(wù)處理流程進行重組與優(yōu)化，制定規(guī)范合理的新的業(yè)務(wù)處理流程；
4、結(jié)合軟件功能和新的業(yè)務(wù)處理流程，指導(dǎo)軟件實施；
5、為企業(yè)設(shè)計在ERP信息系統(tǒng)正常運營條件下新的管理模式，包括組織架構(gòu)等；
6、為企業(yè)制訂保障信息系統(tǒng)應(yīng)用的崗位與部門的績效考核與監(jiān)控體系；
7、輔助企業(yè)建立計算機信息系統(tǒng)的管理制度；
8、對ERP系統(tǒng)正常運行進行審查；
9、對甲方進行系統(tǒng)應(yīng)用知識轉(zhuǎn)移的相關(guān)培訓(xùn)，為客戶留下一支不走的咨詢服務(wù)隊伍。
關(guān)注要點：
1、企業(yè)信息化的本質(zhì)是管理改造，分兩個層面：一個是企業(yè)的流程改造、優(yōu)化，提升企業(yè)的效率；另一個層面就是提升企業(yè)競爭力。如何使企業(yè)更加富有競爭力，就需要優(yōu)化或重組業(yè)務(wù)流程，改造企業(yè)。
2、ERP系統(tǒng)的實施又是要將先進的管理理念植根到企業(yè)內(nèi)部的過程，是一次知識轉(zhuǎn)移的過程。需要既懂IT又懂管理的專家，需要專業(yè)的管理咨詢和IT技術(shù)的支持，這也是“管理+IT”的ERP思想精華所在。
3、需要牢記的是，咨詢顧問可以幫企業(yè)出主意，可以協(xié)助企業(yè)完成相關(guān)工作，但真正動手執(zhí)行時，代替不了企業(yè)去做，這是肯定的。認識到咨詢顧問的重要是好的，但有些企業(yè)認為顧問就應(yīng)該負責(zé)所有的事，要對項目的成功負很大責(zé)任。其實，顧問可以為企業(yè)設(shè)計策略、架構(gòu)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、協(xié)助ERP系統(tǒng)實施等等。但是如何在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行，則是企業(yè)自己的事情，由咨詢顧問直接到企業(yè)內(nèi)部里去操刀（例如擔(dān)任職務(wù)），畢竟是少數(shù)。
4、在系統(tǒng)實施過程中經(jīng)費不能保障以及業(yè)務(wù)發(fā)生重大變化；
5、咨詢與實施脫節(jié)，咨詢不僅僅是給企業(yè)提建議，出點子，而是參與到真正的實施中去，也要參與到后面的運行維護的階段。例如：許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已開始注意到管理咨詢的重要性，嘗試聘請國內(nèi)外管理咨詢公司來做企業(yè)診斷和咨詢，希望在咨詢顧問的指導(dǎo)下實施先進的ERP應(yīng)用軟件系統(tǒng)。但是有的企業(yè)雖然請了咨詢顧問來對業(yè)務(wù)進行診斷分析，提出了業(yè)務(wù)流程重組或優(yōu)化的咨詢報告。但是卻又在業(yè)務(wù)流程重組或優(yōu)化還沒完成的情況下，就另請ERP軟件供應(yīng)商來進行實施，其方法是向各級管理人員發(fā)一些調(diào)查表，填寫后由軟件商的分析員進行整理，接著就是時間拖得很長的“系統(tǒng)參數(shù)設(shè)定”和“運行數(shù)據(jù)準備”，與前階段的工作沒有聯(lián)系。
實踐表明，這樣做ERP很難成功。正確的做法是咨詢顧問應(yīng)當參與制訂ERP系統(tǒng)的實施方案，要將重新設(shè)計或優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程進行轉(zhuǎn)化，落實到ERP系統(tǒng)的具體參數(shù)與流程的設(shè)置上來，這就是說，業(yè)務(wù)流程的重組或優(yōu)化（BPR/BPI）應(yīng)該與信息系統(tǒng)（ERP）的具體實施融為一體。
三、應(yīng)用階段
甲方：在ERP軟件系統(tǒng)上線后應(yīng)該做什么？如何在應(yīng)用中獲得的投資回報？
1、企業(yè)的信息化系統(tǒng)經(jīng)過甲乙雙方共同的努力終于成功的上線運行了，這是否意味著大功告成了呢？應(yīng)當提醒的是，信息化是企業(yè)一項長期的管理工作內(nèi)容，成功上線僅僅是企業(yè)信息化的新起點，應(yīng)在項目實施的過程中通過乙方的知識轉(zhuǎn)移，盡可能建立企業(yè)自己的管理咨詢與系統(tǒng)維護隊伍，推動企業(yè)持續(xù)性的進行管理的變革與應(yīng)用的深化。除了系統(tǒng)軟件由供應(yīng)商進行升級而外，還可以借鑒國外企業(yè)普遍采用的服務(wù)外包方式，與乙方建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，定期進行相關(guān)的咨詢與實施應(yīng)用服務(wù)，向更高的應(yīng)用層次邁進。
2、重視企業(yè)內(nèi)部實施骨干人員，建立必要的激勵機制，留住并用好人才。積極培養(yǎng)ERP系統(tǒng)應(yīng)用與日常維護的第二、甚至第三梯隊。這一點十分重要，許多實施案例這所以導(dǎo)致失敗，甲方骨干人員的大量流失是個重要因素。
3、充分利用建立的信息化平臺，不斷獲得投資回報。這主要應(yīng)從兩方面來進行：一個是經(jīng)營戰(zhàn)略方面的回報，一個是實實在在的經(jīng)濟效益方面的回報。新的應(yīng)用模式，企業(yè)管理的集成性是否加強了，對消費者的響應(yīng)和機動能力是否提高了，是否有效降低了成本提高了生產(chǎn)力，信息的質(zhì)量和利用率是否提高了，這是經(jīng)營戰(zhàn)略上的回報。還有另一部分，可以算出來價值，比如員工效率提高了多少，訂單管理的效率提高了多少，結(jié)算省了多少錢，庫存下降了多少，IT成本是提高還是下降了，貨運管理節(jié)省了多少錢。這就是經(jīng)濟效益方面的回報。它基于的是一個評估體系和指標的建立，可看成由四個要素所組成的：經(jīng)營戰(zhàn)略對象、成功的關(guān)鍵因素、常規(guī)的績效指標、可量化的績效指標。
舉例來講，經(jīng)營戰(zhàn)略對象，就是客戶滿意度，怎么樣評估客戶滿意度呢？不同的企業(yè)有不同的做法。這個企業(yè)考慮的是訂單執(zhí)行效率和訂單處理速度，這是能夠獲得客戶滿意度的的兩個關(guān)鍵因素。這兩個關(guān)鍵因素帶來的是常規(guī)的績效指標，訂單的處理速度是靠銷售訂單的周期，又可分解為可測量的績效指標，訂單的及時交付，數(shù)量的精確度和退貨。如果企業(yè)花幾十萬甚至數(shù)百萬買了ERP系統(tǒng)，這個投資多長時間可以收回來？首先要考慮上述因素。例如聯(lián)想集團，在使用ERP系統(tǒng)以前評估了幾個數(shù)據(jù)，一個是集團財務(wù)報表，一個是庫存周轉(zhuǎn)、庫存積壓損失、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收帳款壞帳、差旅費、辦公用品費用。實施ERP前后有一個比較大的變化，他們每年總計降低成本是六個多億，而且還提高了勞動生產(chǎn)率，這就是一個投資回報的過程。
乙方：作為咨詢方可以提供的服務(wù)
1、根據(jù)系統(tǒng)實施后運行的實際狀況，修改、補充、完善前階段進行的流程優(yōu)化、管理模式、績效考核體系等解決方案。
2、可與甲方簽訂長期服務(wù)協(xié)議，定期考察企業(yè)的管理體系和系統(tǒng)運行狀況，評估投資回報，提供持續(xù)化改進與實施方案。
關(guān)注要點：
以上實際是一個完整的咨詢項目三個不同的階段（實際操作中，可以把階段劃分得更細），甲方在不同階段支付不同的費用，咨詢公司在不同階段承擔(dān)相關(guān)的義務(wù)與責(zé)任�？此坪唵危眄樇滓译p方之間的關(guān)系卻非常復(fù)雜。
1、首先，雙方的關(guān)系可能只是正常的市場交易關(guān)系，服務(wù)可能是一次性的，其目的只是為了讓咨詢專家完成憑客戶自己資源完成不了的任務(wù)；但另一方面，他們之間的關(guān)系可能是一種近乎共生的、聯(lián)盟性質(zhì)的相互依存關(guān)系，這其中非常重要的一個原因就是相互的密切配合。沒有這種合作，乙方不可能勝任對甲方提供高質(zhì)量的服務(wù)需求。
2、其次，在合作中要把雙方的角色搞明白。對于企業(yè)的管理變革咨詢，甲方企業(yè)永遠是改革的主體，乙方不能替代企業(yè)的主動思考和行動，咨詢起到的作用就是“咨詢”。有的企業(yè)錯誤認為，把問題交給咨詢公司就萬事大吉了，只等乙方提出解決方案！視同一項交鑰匙工程。其實如果沒有甲方的主動思考和積極參與，乙方即便提出最先進的方案，對于甲方來講，很難真正認同，從而也很難落實這個方案。因此，在咨詢?nèi)^程中，甲方（企業(yè)）應(yīng)該比乙方（咨詢公司）還要主動和積極，項目牽頭人應(yīng)是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人才對。對于中國企業(yè)來說，這一點尤其重要。大部分的情況是，方案并不復(fù)雜，但要扭轉(zhuǎn)大家的觀念很難，觸動個人的既得利益更難。然而，不少甲方人士不了解管理咨詢的運作過程，認為我聽了你的主意，出了問題你當然要負責(zé)，把請管理顧問視同為請管家。其實，企業(yè)要自己決定采取哪種解決方案，以及如何執(zhí)行。當然，執(zhí)行的最終結(jié)果也要由企業(yè)自身來負責(zé)。
總之，甲方請乙方咨詢，首先要明確你到底讓他幫你解決什么問題，是診斷、規(guī)劃（含需求分析）還是實施？以及如何配合咨詢顧問工作的推進。
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本文標題：ERP信息化咨詢過程中甲方乙方如何配合
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