首先，做任何事，目標(biāo)要明確：ERP目標(biāo)是什么?

    這又是一個難以回答的問題，因為沒有唯一答案。企業(yè)在不同時期，ERP(或其升級)的目標(biāo)可能完全不同�？赡転榭刂瞥杀�，可能為提高效率，可能為固化流程，也可能為提升管理或決策水平，既有可能突出一個方面，也可能是交織錯橫，但凡種種，不一而論。

    但不論如何，在企業(yè)某個時期，ERP的目標(biāo)應(yīng)該盡可能的聚焦在某一方向。只有基于此，才可能保證項目推行過程中對某些似是而非的問題有統(tǒng)一的價值衡量體系，從而保證計劃制定、執(zhí)行、落實時的方向一致。否則，各部門、各流程有各自的目標(biāo)和方向，如下圖所示，最后的合力是多少?

    確定目標(biāo)，接下來的問題是:如何做?或者說，如何實施ERP?

    ERP實施的討論在中國從來沒有停止過，可預(yù)見的將來也不會停止。ERP實施的內(nèi)容范圍�；煜秊閮煞N觀點:有的認(rèn)為是從了解企業(yè)需求到系統(tǒng)上線運行;有的則認(rèn)為也包括了流程再造(或流程優(yōu)化)階段。但第二種見解卻常常弱化優(yōu)化后的流程實施并且經(jīng)過檢驗的過程。為方便下面論述，本文暫且采用第一種觀點。

    為避免盲人摸象或一葉障目，落入見樹不見林的誤區(qū)，在這里把企業(yè)流程再造(或優(yōu)化)和ERP實施的完整過程心得與諸位分享，一家之言，希望能拋磚引玉。

圖1 激勵四要素

    ERP實際上只是工具，一種保障手段，它只是企業(yè)管理思想或流程固化時的一種有效解決問題的方法。所以，如果ERP之前流程優(yōu)化或固化的內(nèi)容不完善或者有錯誤，甚至固化什么東西都模棱兩可，那正所謂:方法錯，事倍功半;方向錯，根本錯。

    所以，如果我們的眼睛只盯住ERP，而不去考慮ERP背后的實質(zhì)，實乃舍本求末之舉。

    任何時候，我們考慮問題都希望能夠更系統(tǒng)，更全面。下圖為企業(yè)變革從發(fā)生到最終ERP的所示：

    企業(yè)變革的必然性。無論其誘因是技術(shù)變革、設(shè)備更新、市場需求的變化還是管理的調(diào)整，必然會對現(xiàn)有企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)發(fā)生沖擊--可能是對生產(chǎn)、采購;也可能對營銷、管理或者計劃--變化是絕對的。

    企業(yè)變革必然引起業(yè)務(wù)過程的變化。變革發(fā)生的影響效力一定會體現(xiàn)在企業(yè)的運營載體--業(yè)務(wù)過程上。例如顯性的變革會直接影響企業(yè)的設(shè)備瓶頸、生產(chǎn)效率的提高、產(chǎn)能的擴充等等，隱性的則可能改變營銷行為，財務(wù)制度或者生產(chǎn)計劃體系等等。

    流程的優(yōu)化。是不是業(yè)務(wù)過程發(fā)生變化，就需要對流程進行優(yōu)化?這需要從兩個維度來分析:變化的幅度和影響的范圍，更通俗地說，就是變化的深度和廣度。

    一般的，如果只是某個環(huán)節(jié)小幅度的變化，實際上原有系統(tǒng)就完全可以消化其變化，這就是系統(tǒng)的自我完善或自我膨脹過程;否則，如果變化深度較大，波及范圍較廣，就必須對其影響做出正確評估并適當(dāng)做出決策。比如對企業(yè)的流程進行持續(xù)改善，或因積重難返而進行流程再造。但貿(mào)然進行流程再造(BPR)只會隱藏事實真相，因為其強調(diào)的根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，相當(dāng)于在一張白紙上重新描繪壯麗的圖畫。這就是為何越來越多的企業(yè)采取更加穩(wěn)健的流程優(yōu)化(BPI)的原因。

    記住一點:如果企業(yè)沒有正確識別變化而及時正確地做出決策，發(fā)生變化的事實也會為自己做出決策，比如造成企業(yè)庫存積壓、產(chǎn)品淘汰、成本不具備 競爭力、管理臃腫、企業(yè)競爭力下降等。

    筆者一直堅持認(rèn)為：企業(yè)的流程再造從來就沒有什么救世主。任何外力都只是階段性的，顧問也好，專家也罷，從他們身上真正要得到的并不是裝訂精美的報告或者誘人的方案，而是解決問題的思路和一種文化。能解救企業(yè)的只有企業(yè)自己，也就是說，靠企業(yè)自己的人力資源。

    優(yōu)化后的流程固化是成功的關(guān)鍵。很多企業(yè)認(rèn)為做完流程優(yōu)化后就大功告成，可以高枕無憂，這是為了優(yōu)化而優(yōu)化的典型反應(yīng)。筆者并不否認(rèn)某些情形下的表象也確實如此，但是，一般的，企業(yè)內(nèi)部都會存在一種無形的力量--原有系統(tǒng)的慣性，這種慣性會阻礙優(yōu)化后流程的實施和執(zhí)行；而且，隨著時間的推移，這種抗力會越來越大，抗力并不一定是某個人或某個環(huán)節(jié)，而是原有系統(tǒng)和新生力量抗衡的必然結(jié)果。這就是為什么很多企業(yè)抱怨流程優(yōu)化后又慢慢的復(fù)蘇到遠(yuǎn)古時代的主要原因。因此，流程優(yōu)化后的固化是保障勝利果實的必經(jīng)之路。

    那固化的手段是否必須用ERP，是否必須要用最好的ERP都未必。要把握一個原則:只要能夠有效保證組織績效，ERP都僅僅是一個選擇項。而且，即使有了ERP，如果缺乏有效的制度保障、合理的績效考核體系、強勢的執(zhí)行力和健康的企業(yè)文化以及經(jīng)常性的反思，ERP最終也會失去其活力。

    ERP需求明晰。ERP的需求很難明確到所有環(huán)節(jié)的每一個細(xì)節(jié)，如果有人宣稱可以做到，那么原因無非是要么客戶需求比較簡單或者難度相對較低、要么需求了解時間較長、要么是軟件供應(yīng)方與客戶方認(rèn)識上的高度一致，否則就是自欺欺人，這里有三個主要原因：

    首先，需求往往是由軟件供應(yīng)商進行調(diào)研，限于時間約束及領(lǐng)域差異，企業(yè)的個性化管理對軟件產(chǎn)品的穿透力嚴(yán)重不足。軟件公司對企業(yè)核心競爭力認(rèn)知的淡薄必然導(dǎo)致戰(zhàn)略方向理解的不確定性，看不到冰山下的暗流涌動，從而在需求的把控、業(yè)務(wù)流程的領(lǐng)悟需要摸著石頭過河。同樣，企業(yè)人員由于對軟件領(lǐng)域的信息不對稱，不論是需求的標(biāo)準(zhǔn)還是需求的尺度，其反饋的信息也未必符合軟件供應(yīng)商的期望和訴求。

    其次，企業(yè)是發(fā)展的。正如前面提到，變化是隨時隨地都會發(fā)生，完全可能會調(diào)整前期的各種假設(shè)，如果控制不好需求的尺度則必然導(dǎo)致需求的頻繁變更。

    最后，需求由定性到定量的過程會使軟件供應(yīng)方與客戶方不斷碰撞出火花，不斷地使需求擴大，毫無疑問，企業(yè)的任何一個環(huán)節(jié)都可以做得很復(fù)雜，尤其是企業(yè)希望ERP包羅萬象，解決所有問題的時候。

    因此，需求是帶有風(fēng)險的。

    在這里，把握一個原則:需求無止境，抓主要矛盾，抓大放小。

    在需求明確過程中，有支力量一定要充分利用--企業(yè)的 信息化人員。因為其長期浸淫在企業(yè)，所以對難點重點及深度的把握有一定的發(fā)言權(quán)。但是，這里面存在的普遍風(fēng)險就是由于雙方立場的差別很難取得雙贏的共識。

    另外，有必要提醒的是:在需求明晰過程中，要經(jīng)常反思是不是解決了核心問題，有沒有和預(yù)期發(fā)生偏差。因為有一種現(xiàn)象是我們往往會歷盡艱辛克服路上的種種障礙，最后卻發(fā)現(xiàn)走錯了方向。

    ERP系統(tǒng)實現(xiàn)。我們不想在這里討論ERP實施的細(xì)節(jié)及技巧，那只是實現(xiàn)手段而已。這個環(huán)節(jié)筆者認(rèn)為風(fēng)險反而不是很大。一方面因為成熟的軟件產(chǎn)品，尤其是國外的知名產(chǎn)品都有其完備的方法論支撐;另一方面，這個環(huán)節(jié)的瓶頸更多的是集中在技術(shù)實現(xiàn)領(lǐng)域。只要控制好過程中需求的變更，盡管過程肯定是艱辛甚至痛苦，但成功指日可待。

    如果前面的工作很到位，那么到這個階段，已經(jīng)是水到渠成，剩下的只是摘取勝利結(jié)果。

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本文標(biāo)題：反思企業(yè)實施ERP軟件的方法論

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