90年代初期，從美國掀起一股ERP熱潮，大批公司爭先恐后地實施ERP項目�，F(xiàn)在，這股熱潮已傳播到歐洲、亞洲、美洲。經(jīng)過國內(nèi)眾多軟件公司的炒作與推廣，ERP在中國也已近婦孺皆知。
ERP既是一種先進(jìn)的管理軟件，又是一種先進(jìn)的管理思想，它的成功實施必將極大提高企業(yè)的競爭力。但實施ERP也存在很大風(fēng)險，實施過程中困難重重。對于每一個對ERP心動的企業(yè)來說，在行動之前都要冷靜地捫心自問：實施ERP，我準(zhǔn)備好了嗎？
本文作者作為國內(nèi)某著名大型企業(yè)ERP項目管理人員，總結(jié)實際項目實施經(jīng)驗并結(jié)合國內(nèi)外研究成果而成，對國內(nèi)企業(yè)實施ERP項目有重要參考價值。
ERP既是一種先進(jìn)的管理軟件，又是一種先進(jìn)的管理思想，它的成功實施必將極大提高企業(yè)的競爭力。但實施ERP也存在很大風(fēng)險，實施過程中困難重重。因此，對于每一個對ERP心動的企業(yè)來說，在行動之前都要冷靜地捫心自問：我準(zhǔn)備好了嗎？
ERP正紅極一時：幾乎所有的國際公司都挺進(jìn)中國，國內(nèi)軟件開發(fā)上更是爭先恐后地推出自己的所謂"ERP"產(chǎn)品；很多企業(yè)也躍躍欲試，紛紛上馬，聯(lián)想、康佳、長虹、海爾……這些人們耳熟能詳?shù)拿郑粩嗉尤隕RP供應(yīng)商們的客戶名單中；再加上媒體的大力宣傳，ERP塵囂之上，熱鬧非凡。----但在這一派繁榮的景象背后，人們不能淡忘眾多ERP項目實施失敗的事實。因此，面對如此場景，每一個心動的企業(yè)，必須靜下心來，捫心自問：實施ERP，我準(zhǔn)備好了嗎？
具體地說，企業(yè)在決定實施ERP系統(tǒng)時，必須明白如下幾個問題：我們真正了解ERP嗎？我們上ERP的動機(jī)、目標(biāo)是什么？我們的管理基礎(chǔ)怎么樣？我們的員工樂于接受變化嗎？我們對合作伙伴（尤其是實施顧問）了解嗎？我們有必要的資源嗎？我們對實施風(fēng)險有所防備嗎？
我們真正了解ERP嗎？
ERP（企業(yè)資源計劃）是90年代初興起的一種基于"供應(yīng)鏈"的管理思想，同時也是一種融合了企業(yè)最佳實踐和先進(jìn)信息技術(shù)的新型管理工具。它擴(kuò)展了MIS、MRPⅡ的管理范圍，將供應(yīng)商和企業(yè)內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、銷售以及客戶緊密聯(lián)系起來，便于對供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理，實現(xiàn)對企業(yè)的動態(tài)控制和各種資源的集成與優(yōu)化，提升基礎(chǔ)管理水平。
特別值得說明的是，ERP作為一種先進(jìn)的企業(yè)管理軟件，它只是一種工具，正像你手里的計算器。當(dāng)你在集市上擺攤兒、兜售一些小東西時，你可能不需要任何東西，只憑心算就可以了；當(dāng)你成了批發(fā)商，大筆買賣成交，你就要借助算盤等工具；而當(dāng)你是21世紀(jì)的管理者，面對日趨復(fù)雜的環(huán)境，需要的不僅是加減乘除，你就必須借助更先進(jìn)的輔助工具。這就是ERP產(chǎn)生的原因。
我們上ERP的動機(jī)、目標(biāo)是什么？
在項目實施之前，每一個企業(yè)都必須認(rèn)真分析自己的問題所在、明確項目目標(biāo)，這對于項目的成功具有特別重要的意義。因為明確的目標(biāo)不僅可以使項目有清晰的方向，也可以作為制定計劃、預(yù)算的基礎(chǔ)，有利于平衡投資與受益；同時，明確的目標(biāo)也有利于制定衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)，對于樹立大家對項目的信心頗有裨益。
某些企業(yè)有可能對ERP存在盲目迷信，認(rèn)為其無所不能。事實上，大多數(shù)準(zhǔn)備實施ERP的企業(yè)已經(jīng)被ERP商業(yè)軟件售前人員吹得眼花繚亂而抱著不切實際的期望。但期望的不切實際，必將導(dǎo)致項目目標(biāo)過高、業(yè)務(wù)需求的膨脹和項目實施范圍的擴(kuò)大，從而構(gòu)成項目實施的重要風(fēng)險。
作為先進(jìn)的計算工具，ERP有很高的運算能力、固定的程式與規(guī)則，對于企業(yè)提高管理水平具有重要意義。一般而言，企業(yè)實施ERP，不外乎如下幾條理由：先進(jìn)的信息系統(tǒng)平臺。信息作為企業(yè)運作的重要要素，對于企業(yè)經(jīng)營與運作的重要性與日俱增，而大多數(shù)企業(yè)要么沒有一個集成的信息系統(tǒng)，或在較低水平上自行開發(fā)建設(shè)，已不能適應(yīng)公司快速發(fā)展的業(yè)務(wù)需要。有人形容是"長了一個粗壯的身板，卻穿著一件破舊的小棉襖"。ERP專業(yè)廠商提供的系統(tǒng)軟件不僅功能齊全、集成性強、穩(wěn)定性好，能提供及時準(zhǔn)確的信息，而且具備可擴(kuò)展性，是一項值得考慮的選擇。規(guī)范基礎(chǔ)管理。在大多數(shù)企業(yè)中，一個新員工上崗?fù)菐煾祹降埽实�、信息傳遞的準(zhǔn)確性差，導(dǎo)致管理停留在較低的層次上徘徊不前；同時，在這些企業(yè)中，可能缺乏科學(xué)詳盡的崗位責(zé)任制，工作在很大程度上靠人的悟性與磨合，"人治"的痕跡還很重。而通過實施ERP系統(tǒng)，必須靠計算機(jī)來實現(xiàn)，這意味著企業(yè)必須對各種流程、活動、崗位與制度等作系統(tǒng)的梳理與明確，即使不借助先進(jìn)的模板與顧問的經(jīng)驗，也能在很大程度上促使企業(yè)從"人治"走向"法治"，有利于規(guī)范企業(yè)管理。整合企業(yè)各種資源，提高資源運作效率，有助于形成合力。ERP系統(tǒng)的管理理論基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈管理，它把企業(yè)與供應(yīng)商、客戶有機(jī)聯(lián)系起來，并將企業(yè)內(nèi)部的采購、開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、銷售整合起來，使得企業(yè)能對人、財、物、信息等資源進(jìn)行有效管理與調(diào)控，提高資源運作效率。
我們的管理基礎(chǔ)怎么樣？
ERP作為先進(jìn)的企業(yè)管理軟件，能對企業(yè)管理提供積極的輔助作用，但對這些作用的認(rèn)識必須清楚恰當(dāng)，切不可認(rèn)為ERP無所不能，或認(rèn)為僅憑ERP就可以提高企業(yè)管理水平。一個企業(yè)的管理基礎(chǔ)是項目成功的重要前提條件，配合ERP的實施必須有相應(yīng)的管理制度與管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，才能真正發(fā)揮ERP的積極作用。
ERP系統(tǒng)本身復(fù)雜、龐大，而大多數(shù)企業(yè)管理基礎(chǔ)差，很多地方不規(guī)范，需要大量BPR（業(yè)務(wù)流程重組）。這不僅會增加項目的難度，也可能影響到業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行。同時，大多數(shù)企業(yè)沒有一個集成的信息系統(tǒng)，因而無法系統(tǒng)整理、分析公司各部門對信息的需求，加上信息管理手段落后、人才匱乏，缺乏大型信息系統(tǒng)實施經(jīng)驗，都是制約項目實施的重要因素。
我們對合作伙伴了解嗎？
大多數(shù)企業(yè)都無力單獨實施ERP項目，因而不大可能離開咨詢公司的支持；在這種情況下，顧問資源就成為項目成功至關(guān)重要的要素之一。另一方面，大多數(shù)咨詢公司都有自己的利潤指標(biāo)與價值標(biāo)準(zhǔn)，每個人都會根據(jù)自己的情況判斷事情的重要程度，這也是正常的，可以理解的。因此，選擇恰當(dāng)?shù)暮献骰锇�，并很好了解他們，對于項目的成功至關(guān)重要。
我們的員工樂于接受變化嗎？
ERP要改變?nèi)藗兞?xí)慣的工作方式、管理方式，改變工作流程與接口；一些部門、崗位的職責(zé)、權(quán)力乃至組織結(jié)構(gòu)、報告體系等都可能需要調(diào)整。而這種調(diào)整在很大程度上可能遭到習(xí)慣的天然抵抗，人們即使不是有意的，也可能會下意識地抵制變革。但大多數(shù)項目的實施往往忽視對變革進(jìn)程的管理，導(dǎo)致不能順利度過轉(zhuǎn)變。
項目成敗最大的因素往往不是技術(shù)，而是人。但人們往往容易忽視這最重要的因素。因此，項目管理過程中要非常重視對變革的管理，包括領(lǐng)導(dǎo)、廣大員工、項目組和組織基礎(chǔ)（如人力資源政策、管理制度等）。變革管理主要內(nèi)容包括宣傳溝通、領(lǐng)導(dǎo)變革和角色--崗位定義以及最終用戶培訓(xùn)、組織基礎(chǔ)變革等。
我們有必要的資源嗎？
資源的投入不僅包括資金的投入，重要的是人力資源的投入和高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。高層領(lǐng)導(dǎo)和各級業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的重視、支持與參與顯示了領(lǐng)導(dǎo)層對項目的認(rèn)識與支持，將極大提高推進(jìn)力度。雖然大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)表示支持ERP的實施，甚至他們心里也真是這么想的，但一旦落實到行動時，許多人就會因日常的活動或經(jīng)營活動而導(dǎo)致忽視項目。
大多數(shù)人都聽說過："ERP項目是一把手工程"，但真正深刻理解并付諸實施的并不多。人們往往將ERP項目看作是一個IT項目，認(rèn)為它的主體與推動者是IT部門，但ERP既是一個信息系統(tǒng)軟件，又是企業(yè)管理軟件，它蘊含并反映了企業(yè)各項業(yè)務(wù)運作與管理思想，因此需要企業(yè)業(yè)務(wù)部門的積極投入。否則將會使項目推進(jìn)遇到極其巨大的困難。但業(yè)務(wù)部門由于存在自己的經(jīng)營任務(wù)與目標(biāo)，往往不愿意讓業(yè)務(wù)骨干在項目上花費大量的時間，但這樣卻會導(dǎo)致不能全面反映業(yè)務(wù)需求、活動效率低、決策慢，導(dǎo)致項目進(jìn)展不順、推動力度不足。經(jīng)驗表明，ERP的實施涉及大量的業(yè)務(wù)處理流程與企業(yè)核心的管理理念與組織架構(gòu)，必須得到各部門的通力合作，尤其是業(yè)務(wù)部門骨干的參與。因此，一個可供參考的做法是將ERP實施隊伍單獨拉出來，放到比較高的位置，派出強勢領(lǐng)導(dǎo)和各部門的骨干，按獨立的部門進(jìn)行管理；項目實施后，這些人要有更好的發(fā)展。
因此，高層的支持應(yīng)該落到實處。不僅要有制度保證，而且要主動參與，對項目實施給予方向性的指導(dǎo)和對人員的激勵；同時派出強勢領(lǐng)導(dǎo)控制項目，也是項目成功的重要條件。同時，高層領(lǐng)導(dǎo)要為項目的成功負(fù)相應(yīng)的責(zé)任。
我們對實施風(fēng)險有所防備嗎？
很多企業(yè)對ERP實施充滿了恐懼。其恐懼主要來自以下幾方面：（1）巨額投資，ERP動輒幾千萬元的投資，使得中小型企業(yè)望而卻步；（2）周期長，培訓(xùn)時間加上對企業(yè)的診斷時間一晃就是一年；（3）牽涉面廣，ERP的實施過程需要全員的參與，如此大的動靜，企業(yè)的彷徨不無道理；（4）效果難以預(yù)料。
同時，在系統(tǒng)實施過程中也存在重重風(fēng)險，這些風(fēng)險可能會來自員工甚至中層管理者對變革的抵觸，來自系統(tǒng)自身的復(fù)雜性，來自理念的沖突，來自自身基礎(chǔ)的薄弱等等。這都需要管理者有足夠的準(zhǔn)備。
在信息時代，ERP將成為企業(yè)決戰(zhàn)市場的通行證。如果沒有先進(jìn)的信息系統(tǒng)，企業(yè)將無法真正提高管理水平，進(jìn)行經(jīng)營運作。我們不可能永遠(yuǎn)等待，必須勇于接受挑戰(zhàn)。
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本文標(biāo)題：中小企業(yè)實施ERP系統(tǒng)，三思而后行
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