大型企業(yè)集團實施信息化系統(tǒng)有兩個含意：一是指實施過程本身就是一個大的、多方密切配合的、長周期的、變革企業(yè)管理的系統(tǒng)工程，二是指企業(yè)要把一些重要的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到數(shù)字化系統(tǒng)中進行管理。所以，確保其系統(tǒng)實施成功就涉及到這二個因素。很明顯，這兩個子因素間存在著"相乘"的關(guān)系，其中任何一項都不應(yīng)該出現(xiàn)負數(shù)，否則結(jié)果都不能是"正數(shù)"（=成功）。本案的問題集中于：實施和系統(tǒng)兩個子因素均存在一定的"負數(shù)"成份。
   
    要有"三維六面"的意識
   
    企業(yè)信息化成功推進的兩大要因，細化一下就是"三維六面"的問題。

    "三維"--主體公司、軟件提供商、咨詢公司，

    "六面"--規(guī)劃、目標(biāo)、系統(tǒng)、實施、個性化、風(fēng)險，

    三維主要是"離散"性主體，主體公司，即實施信息化的公司，它與軟件系統(tǒng)提供商、咨詢公司三者構(gòu)成了一種合作關(guān)系，各自的情況共同影響系統(tǒng)實施的質(zhì)量。六面是指信息化實施過程的系統(tǒng)性因素，有時序、邏輯方面的聯(lián)系。從本案上看，主要是"六面"因素影響了企業(yè)的實施效果，其教訓(xùn)有普遍的借鑒意義。當(dāng)初的ERP宏偉計劃卻被最后一個改裝的集團財務(wù)系統(tǒng)的現(xiàn)實所代替，而且還是非常昂貴的永不升級的"終結(jié)版"。
   
    從案例的背景上看，企業(yè)信息化起步早、分散的系統(tǒng)多、實施周期長。我們暫且接受其描述的基本事實是真實可信的：二年半的實施周期，被咨詢公司認定為初衷基本滿足，突遇軟件提供商轉(zhuǎn)業(yè)，系統(tǒng)運行穩(wěn)定。
   
    表面看企業(yè)歷經(jīng)了信息化實施的延期和供應(yīng)商撒資帶來的震蕩之苦，實質(zhì)上卻是信息化工作中的一些共性問題。因為當(dāng)時從選型來說，產(chǎn)品的主要功能是匹配的， 實施中遇到了二次開發(fā)和后來的軟件商撒資問題。 但軟件商撒資并未影響其已有的產(chǎn)品質(zhì)量，如不做產(chǎn)品修改，通過協(xié)商完全可以在正常期限內(nèi)順利完成實施，變故只能影響到系統(tǒng)維護成本問題。
   
    "六面"周全決定成功
   
    全程觀察，該企業(yè)本身在信息化問題上仍犯有"業(yè)內(nèi)的忌諱"，涉及到上述的"六面"問題。

    1． 實施之前缺乏自身的信息規(guī)劃，或許有簡單的計劃，但肯定對實施系統(tǒng)的準(zhǔn)備、目標(biāo)、要求、實施組織與安排、問題與風(fēng)險評估、技術(shù)與服務(wù)等諸方面沒有詳細的考慮。這是一個最基礎(chǔ)的"負數(shù)"基因。表現(xiàn)在：

    （1） 雖然請了普華做選型顧問， 但對Walker InteractiveSystems公司系統(tǒng)中財務(wù)模塊的會計體制、功能問題卻沒重視， 也就是說咨詢并不是完全的；

    （2） 上這么大一個全局性的系統(tǒng)，企業(yè)自身沒有明確的管理目標(biāo)，針對行業(yè)性管理模式及系統(tǒng)管理范圍、重點要求、產(chǎn)品功能的匹配度等均沒有清晰和成熟的意見， 這才引出了重點模塊重寫的麻煩；

    （3） 目標(biāo)定位過于簡單， 以財務(wù)觀念統(tǒng)制ERP系統(tǒng)；

    （4） 內(nèi)部的信息化管理上也是缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和一貫的政策，臨陣易將。

    2． 過份看重軟件本身價值，沒有重視實施也能體現(xiàn)產(chǎn)品的應(yīng)用價值。 再好的系統(tǒng)也要通過實施后進入管理狀態(tài)， 實施也必然對管理"做些手術(shù)"（可能是部門或是環(huán)節(jié)）。

    3． 實施方法多變，ERP觀念依然停留在財務(wù)上。 本案開始是"先財務(wù)、后業(yè)務(wù)，以點帶面"策略， 后來遇ERP項目部易將，實施策略又改為"邊用邊改"。 一個最容易標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)模塊用了14個月才完成，整個過程都是片面的以財務(wù)管理為核心展開實施。

    4． 信息化推進的權(quán)威問題， 在系統(tǒng)規(guī)則與實際做法方面經(jīng)常遇到"向誰妥協(xié)"的問題， 所以需要企業(yè)的權(quán)威人物裁奪，部門利益及使用習(xí)慣都不是標(biāo)準(zhǔn)，也不是"民主"問題，企業(yè)應(yīng)該統(tǒng)一在"系統(tǒng)的周圍"，讓系統(tǒng)的即定方針盡快生效。本案卻反之以部門要求為標(biāo)準(zhǔn)， 更為已往的習(xí)慣所左右。

    5． 沒有處理好標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)與個性化管理的關(guān)系，強求標(biāo)準(zhǔn)屈從個性，增加了系統(tǒng)和實施風(fēng)險。過份的個性化要求是導(dǎo)致項目欠缺的一個重要原因。會計核算體制問題， 準(zhǔn)確地說也不是那么重的問題， 全球的會計準(zhǔn)則大體上是趨同的，差別是管理制度， 財務(wù)系統(tǒng)不是為財務(wù)制度而上的，是為企業(yè)內(nèi)部管理而用的，ERP實施的是內(nèi)部業(yè)務(wù)。所以從企業(yè)管理上看財務(wù)模塊的差別就不那么大了， 如果以財務(wù)為目標(biāo)就應(yīng)選國內(nèi)系統(tǒng)了。

    6． 二次開發(fā)中途突遇對方變故，二次開發(fā)變成了自主研發(fā)，技術(shù)、運行、成本風(fēng)險已經(jīng)顯現(xiàn)， 案例中，雖未提及技術(shù)與運行風(fēng)險， 但可以肯定結(jié)果不會更好， 因為軟件公司在一個項目周期內(nèi)尚不能完全消除程序中的BUG，加之在原基礎(chǔ)上"動手術(shù)"必然破壞了系統(tǒng)中許多數(shù)據(jù)關(guān)系，一些隱蔽的"定時炸彈"遲早會到期。且這樣的手術(shù)，出現(xiàn)問題又怎能維護？

    7． 應(yīng)用效果評估方法和標(biāo)準(zhǔn)是個未知數(shù)。目前解決的就是一個集團財務(wù)問題，早知如此，何用二次開發(fā)？買了個"進口"的系統(tǒng)， 管理作用和效益都未能定論， 今后系統(tǒng)的前途及自建維護團隊的成本都未被考慮在內(nèi)。 

    "三維"合作定乾坤

    本案給我們以"三維"經(jīng)驗：

    --選擇軟件提供商應(yīng)考慮行業(yè)優(yōu)勢、持續(xù)服務(wù)能力及標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的匹配程度，簽約前要核算總體擁有成本。盡量回避對標(biāo)準(zhǔn)軟件的重大修改問題。如果二次開發(fā)的量大又涉及到主要模塊就不如委托軟件公司做項目原型開發(fā)了，這樣既省錢、風(fēng)險又小。對大型系統(tǒng)，同時應(yīng)考慮其實施能力。

    --選擇的咨詢公司應(yīng)全程服務(wù)并有監(jiān)理能力，必要時采取實施質(zhì)量與咨詢報酬掛鉤。

    --企業(yè)自己應(yīng)由最高領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一指揮，組成跨部門的信息化推進組織，裁定全局爭議，實施ERP系統(tǒng)不能以財務(wù)為中心，要以業(yè)務(wù)關(guān)系為線索，先解決好基礎(chǔ)參數(shù)與流程線條的業(yè)務(wù)需求，并強制執(zhí)行既定的方案。

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本文標(biāo)題：企業(yè)信息化成功實施的"三維六面"

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