從20世紀(jì)80年代以來，全球經(jīng)濟(jì)一體化和科技的發(fā)展導(dǎo)致市場競爭的格局發(fā)生了劇烈的變化，這既為企業(yè)的生存和發(fā)展帶來了很多的機(jī)會(huì)，同時(shí)也帶來了巨大的壓力。企業(yè)要在這樣嚴(yán)峻的市場環(huán)境中求生存求發(fā)展，就必須更好地滿足多樣化、個(gè)性化的顧客需求，這也就使得越來越多的企業(yè)開始通過流程再造來提高自身的柔性，以適應(yīng)市場變化的要求。業(yè)務(wù)流程再造后的最終結(jié)果一一流程化企業(yè)，具有同傳統(tǒng)的職能制組織不同的特點(diǎn)，其組織結(jié)構(gòu)、成員的工作方式都發(fā)生了相應(yīng)的變化。正是由于存在這樣的差別，使得適用于評價(jià)職能制組織的績效考核體系很難客觀公正地評價(jià)流程型團(tuán)隊(duì)組織的績效。

    由于流程化企業(yè)是對傳統(tǒng)職能制企業(yè)的一種根本性的變革，流程化企業(yè)員工的工作特點(diǎn)有別于職能制組織，也就約定了業(yè)務(wù)流程工作方式的績效考核與職能分工工作方式的績效考核存在根本的區(qū)別。針對流程化企業(yè)員工的工作特點(diǎn)，流程化企業(yè)對績效考核在考核目標(biāo)、考核單位、考核過程和考核對象等幾個(gè)方面提出了新的要求。

一、考核目標(biāo)的整體性

    在傳統(tǒng)的職能制組織中，工作任務(wù)被盡可能地細(xì)分到每一個(gè)部門，每一個(gè)部門都有自己的目標(biāo)，部門和部門之問是獨(dú)立的，且每個(gè)部門都只完成自己的目標(biāo)，每個(gè)部門也都只對自己的工作負(fù)責(zé)，而沒有任何一個(gè)部門會(huì)對工作的最終結(jié)果負(fù)責(zé)，各個(gè)部門是以自己的工作結(jié)果來劃分責(zé)任的。因此，在這樣的情況下，當(dāng)工作出現(xiàn)問題時(shí)，各個(gè)部門就會(huì)相互推卸責(zé)任，不能很好地解決問題。

    而對于流程化企業(yè)，則要求業(yè)務(wù)流程中的所有活動(dòng)都要一起進(jìn)行，向著企業(yè)的整體目標(biāo)行動(dòng)。在流程化企業(yè)中，每個(gè)人都必須圍繞著同一個(gè)目標(biāo)將所有的活動(dòng)聯(lián)系起來，這樣的工作方式就要求每個(gè)人都要關(guān)注流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)，不能獨(dú)立工作，不能只關(guān)心自己的任務(wù)而不去管企業(yè)整體目標(biāo)的完成情況。在這種前提下，業(yè)務(wù)流程本身并不是最終目的，它的目的是將所有活動(dòng)整合起來，形成一個(gè)有機(jī)整體，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。因此，流程化企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是整體最優(yōu)，而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或某個(gè)部門某項(xiàng)任務(wù)的最優(yōu)，它是從整體上設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除了部門本位主義和利益分散主義。

二、考核單位的團(tuán)隊(duì)性

    傳統(tǒng)的職能制組織考核以部門或個(gè)人為單位，考核的是員工的工作量或工作時(shí)問。而流程化企業(yè)組織采用的是團(tuán)隊(duì)的工作方式，考核以團(tuán)隊(duì)為單位，考核的是員工為流程做出的價(jià)值增值。

    首先，工作具有團(tuán)隊(duì)性。在業(yè)務(wù)流程企業(yè)里，基本的結(jié)構(gòu)不是以功能劃分的，而是以業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)為基本單位，人員自始至終參與整個(gè)業(yè)務(wù)流程。設(shè)置業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)不是為了完成短期任務(wù)或?qū)ｉT為完成功能組織中的特別任務(wù)。這些業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)是員工的主要工作地點(diǎn)，他們視團(tuán)隊(duì)任務(wù)為第一要?jiǎng)?wù)，團(tuán)隊(duì)成員為忠實(shí)合作伙伴，而非按功能劃分的部門。

    其次，考核具有團(tuán)隊(duì)性。如果在第一線工作的員工和管理人員集中于業(yè)務(wù)流程，他們的報(bào)酬應(yīng)該以他們在業(yè)務(wù)流程中完成任務(wù)的情況而定。報(bào)酬取決于3個(gè)因素：業(yè)務(wù)流程績效、個(gè)人貢獻(xiàn)、公司績效。這些新報(bào)酬系統(tǒng)的益處之一就是提醒每一個(gè)人：創(chuàng)造客戶價(jià)值是每個(gè)員工工作的真正要點(diǎn)。在流程化企業(yè)里，失敗的團(tuán)隊(duì)中沒有勝利者。

    再次，流程之間的工作具有團(tuán)隊(duì)性。團(tuán)隊(duì)工作不只限于一線，為了實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)尋求更大的目標(biāo)，子業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)人和其余的流程團(tuán)隊(duì)必須學(xué)會(huì)合作，將子業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一起來形成總業(yè)務(wù)流程，參與其中的人員和業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)人必須相互合作，形成更大的業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)，使單個(gè)業(yè)務(wù)流程的人員融人企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程之中。這些都要求流程化企業(yè)的績效考核要以團(tuán)隊(duì)為單位。

    因此，在流程化企業(yè)中，考核的對象是流程團(tuán)隊(duì)。流程團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)整個(gè)任務(wù)的完成，它是由完成任務(wù)需要的所有人員組成，是以任務(wù)為導(dǎo)向的。按團(tuán)隊(duì)在組織中存在時(shí)間的長短可以分為長期流程團(tuán)隊(duì)和臨時(shí)流程團(tuán)隊(duì)。長期流程團(tuán)隊(duì)是長期存在的，它打破了部門界限，將不同職能部門具備不同知識(shí)和能力的人員組織起來，形成一個(gè)長期性的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)長期性的團(tuán)隊(duì)是為某一個(gè)流程存在，相對于臨時(shí)流程團(tuán)隊(duì)而言，存在的時(shí)間更長，也更穩(wěn)定。而臨時(shí)流程團(tuán)隊(duì)不同的是，它是為了完成某項(xiàng)任務(wù)活動(dòng)的所有流程而組成的臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)流程完成后，團(tuán)隊(duì)就會(huì)解散，所以，它通常只是為了完成一些非程序化的任務(wù)而存在的。

三、考核過程的實(shí)時(shí)性

    工作績效的測定結(jié)果應(yīng)該能為管理者提供很有價(jià)值的有關(guān)公司狀況的最新信息，管理者只有利用這些信息，才能在改善公司運(yùn)營方面做出有效的決策，特別是在業(yè)務(wù)流程化管理運(yùn)營之后，由于職能部門的消失和弱化，要想了解各環(huán)節(jié)對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)率和適時(shí)控制偏差，實(shí)時(shí)對工作績效進(jìn)行測定就是基本的需求。

    傳統(tǒng)的職能制組織中現(xiàn)存的考核系統(tǒng)都存在不足，很多時(shí)候都是根據(jù)工作完成后的結(jié)果做出最終評價(jià)，做不到及時(shí)考核實(shí)時(shí)監(jiān)測。一般來說，職能制組織的考核過于傾向財(cái)務(wù)工作。在最初開發(fā)績效評估系統(tǒng)時(shí)是為了使公司能將財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果匯報(bào)給股東和稅務(wù)部門，后來又成為幫助管理層做出決策的支持工具，但并沒有派上很好的用場。當(dāng)一位管理者知道了公司年收入、成本和利潤這些數(shù)據(jù)時(shí)，會(huì)了解企業(yè)的限制因素，但對于如何在未來取得更好的績效卻可能心中無數(shù)。另外，職能制組織對非財(cái)務(wù)性的工作進(jìn)行了細(xì)分，但這種細(xì)分與企業(yè)整體目標(biāo)之問沒有清晰的關(guān)系�？冃Э己梭w系的發(fā)展是因?yàn)楦邔庸芾碚咭�求部門經(jīng)理改善其職能范圍內(nèi)的工作績效，并通過對員工的工作表現(xiàn)加以了解。評估的內(nèi)容有成本、工作速度以及生產(chǎn)效率等，必要時(shí)還會(huì)使用不同的變量，但是，所評估的各個(gè)項(xiàng)目與公司所預(yù)期的結(jié)果之間并沒有清晰的確定聯(lián)系。評估結(jié)果出來后，也并不能指導(dǎo)員工的努力方向。因此，這種傳統(tǒng)的考核缺乏實(shí)時(shí)性，不能及時(shí)地了解工作績效，這就對績效的提升缺乏有效的促進(jìn)作用。

    而在客戶經(jīng)濟(jì)時(shí)代的流程化企業(yè)中，工作是用流程方式不問斷地連續(xù)完成的，企業(yè)需要用新的方法和思路來進(jìn)行績效考核，要與客戶的需求相協(xié)調(diào)，要實(shí)時(shí)對工作績效進(jìn)行測定，以及時(shí)糾正偏差而不致被快速放大。為此，要明確：在流程化企業(yè)中考核工作是管理的基本組成部分，而不是統(tǒng)計(jì)工作的一部分�？己说哪康牟⒉皇且�了解一家企業(yè)經(jīng)營得如何，而是及時(shí)了解問題解決問題使企業(yè)經(jīng)營得更好。考核既不是工作的終結(jié)，也不是為了考核而考核，而應(yīng)該是加強(qiáng)企業(yè)績效整個(gè)系統(tǒng)的一部分。因此，考核工作必須建立在認(rèn)真地對企業(yè)進(jìn)行全面分析的基礎(chǔ)上，考核應(yīng)將企業(yè)的總體目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)任務(wù)聯(lián)系在一起。只有這樣，對績效考核的認(rèn)識(shí)才會(huì)導(dǎo)致采取正確的行動(dòng)，進(jìn)而從整體上改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

四、考核對象的活動(dòng)性

    在傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論指引下，職能制組織結(jié)構(gòu)是按功能進(jìn)行劃分的，各職能部門將一個(gè)過程分成若干小塊，考核局限于部門或個(gè)人的T作。而流程化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是由具有一定邏輯關(guān)系的活動(dòng)組成，這些活動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造有益的價(jià)值。所以，流程化企業(yè)考核的最基本單元是完成每一流程任務(wù)的具體活動(dòng)，這正是作業(yè)成本法體現(xiàn)的客觀要求。

    總之，績效考核是人力資源管理中的一項(xiàng)核心工作，是調(diào)動(dòng)員工工作積極性的重要手段。面對日益多樣化的市場，越來越多的企業(yè)通過流程再造來適應(yīng)變化，這也就要求企業(yè)不僅要有規(guī)范的組織模式，還要有規(guī)范的管理制度。而原來適用于職能制組織的績效考核體系明顯不能適用于流程化企業(yè)，因此，創(chuàng)新和完善適用于流程化企業(yè)的績效考核體系，充分發(fā)揮績效考核的積極作用，成為現(xiàn)代企業(yè)亟待解決的重要問題。 

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本文標(biāo)題：流程化企業(yè)績效考核的新特征

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