鞍鋼集團公司建于1948年，是新中國第一個恢復(fù)建設(shè)的大型鋼鐵企業(yè)和最早建成的鋼鐵生產(chǎn)基地，被喻為“中國鋼鐵工業(yè)的搖籃”、“共和國鋼鐵工業(yè)的長子”。
隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，鞍鋼也面臨著一些必須克服的管理困境：
1.職能管理模式制約流程績效：與大多數(shù)企業(yè)一樣，鞍鋼以職能組織為中心，流程隱蔽在臃腫的組織結(jié)構(gòu)背后，部門本位主義嚴重，部門之間扯皮現(xiàn)象嚴重。崗位人員只關(guān)注上司的意圖，只關(guān)注自己局部的效率，制約了企業(yè)整體績效的提升。
2.流程隱形化導(dǎo)致問題隱形：企業(yè)管理層級多，需要的協(xié)調(diào)多，相互聯(lián)系并非一目了然，更多是間接的、滯后的、不易感知的，相互聯(lián)系的隱形導(dǎo)致流程的模糊，導(dǎo)致問題隱形。
3.流程與流程之間的割裂：主要集中在跨部門和跨單位的流程上，由于流程之間的割裂，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在著大量的界面沖突，只好借助大量的會議、更多和更復(fù)雜的流程來試圖解決。
4.流程管理與企業(yè)實際運作脫節(jié)：企業(yè)的運作是隨著外部環(huán)境的變化而變化的，但是流程管理的規(guī)范內(nèi)容還是停留在舊有狀態(tài)，這樣會導(dǎo)致流程管理與企業(yè)運作脫節(jié)。
5.流程管理內(nèi)容形同虛設(shè)：大部分企業(yè)制定了詳細的流程管理內(nèi)容，卻沒有執(zhí)行力度，導(dǎo)致流程管理形同虛設(shè)。
企業(yè)存在以上流程管理的問題，導(dǎo)致企業(yè)無法快速適應(yīng)當前市場和經(jīng)營環(huán)境的變化，從而影口向企業(yè)的發(fā)展壯大。
鞍鋼的流程管理工作明確了以下原則和步驟：
1.按照“系統(tǒng)思考、總體規(guī)劃、統(tǒng)一部署、分步實施”的工作思路，構(gòu)建鞍鋼總體流程管理體系，形成系統(tǒng)化的流程目錄。
2.將流程管理與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、制度管理、信息化管理緊密結(jié)臺，通過管理制度、信息技術(shù)固化流程優(yōu)化及管理創(chuàng)新成果。
3.流程設(shè)計要做到路徑唯一、主體唯一、責任認定唯一，充分考慮流程實施成本、效率和質(zhì)量因素。路徑唯一，即規(guī)定流程為標準化的工作路徑。一切核心業(yè)務(wù)要按照流程規(guī)定進行處理；主體唯一，即明確各個核心業(yè)務(wù)流程有一個牽頭部門，流程每一個環(huán)節(jié)有一個責任單位、責任人，實行工序服從。并建立信息通暢、反應(yīng)敏捷、決策科學的流程體系，滿足內(nèi)外部客戶的需求；責任認定唯一，即建立規(guī)范化、標準化，制度化的流程管理及考核評價體系，將責任落實到每一個具體崗位上。
4.流程優(yōu)化工作要體現(xiàn)為客戶增加價值的要求，簡化服務(wù)環(huán)節(jié)，流程優(yōu)化工作要進一步明晰流程界面，注重跨部門流程的統(tǒng)籌設(shè)計，建立橫向交流機制。流程優(yōu)化工作要進一步理順流程各環(huán)節(jié)的關(guān)系，清晰定義集團各層次、各部門層次在各主要流程中的職能，明確各部門、管理人員在流程運行中的責任、職能和權(quán)利，明確流程控制點及流程關(guān)鍵績效考核指標、流程檢驗標準。
鞍鋼成立了管控流程項目組，實施首批管控流程優(yōu)化和再造項目，在借鑒首批流程項目經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，鞍鋼繼續(xù)開發(fā)了第二批流程優(yōu)化項目。主要過程如下：
1.流程體系構(gòu)建
管控流程項目組在借鑒流程規(guī)范最佳實踐——APQC(美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心)的流程分類框架研究成果的基礎(chǔ)上，通過對鞍鋼價值鏈分析和戰(zhàn)略分解，按層次化，結(jié)構(gòu)化的原則，搭建了由總體流程、區(qū)域流程，操作流程組成的流程體系架構(gòu)，繪制了區(qū)域流程地圖，梳理流程清單形成分類分級的《鞍鋼總部流程目錄》，按流程描述規(guī)范編制了現(xiàn)狀流程文件。
2.首批管控流程優(yōu)化和流程再造
管控流程項目組對戰(zhàn)略管理、項目管理等重大調(diào)整的職能模塊進行流程優(yōu)化設(shè)計。在分析診斷現(xiàn)狀流程的基礎(chǔ)上，按照“簡化流程環(huán)節(jié)、增加員工決策權(quán)、減少不必要的審核和監(jiān)督、清除非增值活動”等流程優(yōu)化設(shè)計原則，通過從宏觀管理模式定位、中觀關(guān)鍵職能定位、微觀目標流程優(yōu)化三個層面對上述職能模塊進行流程優(yōu)化設(shè)計，主要方法和過程如圖1所示。
圖1 首批管控流程優(yōu)化與再造的主要方法與過程
在充分梳理集團總部與股份公司、國貿(mào)公司、礦業(yè)公司等二級單位管控模式、職責劃分、現(xiàn)狀流程的基礎(chǔ)上，利用標桿瞄準法、訪談法、頭腦風暴法等流程再造的分析方法與工具，參照國際最佳實踐和最強競爭對手在上述職能模塊的實踐與經(jīng)驗，結(jié)合鞍鋼實際情況，對目標流程進行了全新設(shè)計。在流程再造過程中，項目組要求各工作成員要站在集團公司的角度對流程設(shè)計作通盤考慮。
為了從流程角度去建立、跟蹤、考核流程的績效，項目組從流程產(chǎn)出角度去整合設(shè)計績效指標，并選擇與階段性戰(zhàn)略目標相關(guān)的指標作為KPI固化到流程操作手冊中，從而促使大家放棄部門本位主義并關(guān)注流程整體的績效。
經(jīng)過流程優(yōu)化和再造，項目組設(shè)計完成了《鞍山鋼鐵集團公司業(yè)務(wù)流程操作手冊匯編》和相應(yīng)的流程優(yōu)化說明文件，為集團公司戰(zhàn)略管理、項目管理、采購管理和營銷管理等職能提供了配套流程，將部門職責細化為可具體操作的工作流程環(huán)節(jié)，并指導(dǎo)礦業(yè)公司、國貿(mào)公司等二級單位開展了流程優(yōu)化工作，從而將管理職能落到了實處：
3.流程實施與評價
流程操作手冊文件下發(fā)后，需要對新流程運行情況進行評估，分析，發(fā)現(xiàn)新流程存在的問題和不足，實現(xiàn)途徑有績效評價，事故檢討、客戶反饋、檢查控制等。
(1)績效評價：戰(zhàn)略主管部門根據(jù)企業(yè)、部門的戰(zhàn)略績效完成情況，分析評估相關(guān)業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運作狀況。
(2)事故檢討：企業(yè)運營過程中發(fā)生較嚴重的事故時，流程主管部門組織分析評估相關(guān)業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運作狀況。
(3)客戶反饋：流程客戶(包括直接、間接客戶和內(nèi)部、外部客戶)通過投訴、抱怨，調(diào)查反饋、消極反應(yīng)等方式傳遞意見時，流程主管部門組織分析評估相關(guān)業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運作狀況。
(4)檢查控制：流程管理部門主動對相關(guān)業(yè)務(wù)流程的運作狀況進行定期或不定期的檢查，以分析評估業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運作狀況。如流程管理部門組織對市場營銷模塊“價格及政策制定流程”和物資采購模塊“大宗原燃料集中采購月度計劃管理流程”實施情況進行了評審，通過跟蹤記錄各環(huán)節(jié)運行情況，收集流程各環(huán)節(jié)形成的文檔表單，訪談流程各環(huán)節(jié)崗位責任人及處室負責人，發(fā)掘存在問題并征求改進建議，形成《關(guān)于標桿流程運行跟蹤測試工作情況的報告》，作為流程優(yōu)化改進依據(jù)。
4.流程持續(xù)改進
根據(jù)流程評價收集到的問題，結(jié)合企業(yè)階段性戰(zhàn)略要求，需要對問題流程或者適應(yīng)性不強的流程進行持續(xù)優(yōu)化。2011年，鞍鋼在集團范圍內(nèi)開展了組織機構(gòu)優(yōu)化，在股份公司開展了煉鋼系統(tǒng)整合工作。
圖2 鞍鋼集團閉環(huán)式戰(zhàn)略管理流程
(1)集團公司組織機構(gòu)優(yōu)化。從2011年5月份起，鞍鋼按照“扁平化、柔性化”的原則集中對所屬各單位的組織機構(gòu)進行優(yōu)化設(shè)置。對于機關(guān)部門，在堅持專業(yè)分工的前提下，簡化橫向分工，將相關(guān)性強的業(yè)務(wù)管理職能歸并同一個職能部門管理，減少管理環(huán)節(jié)、避免職能交叉重復(fù)設(shè)置·對于各單位基層單位，按照系統(tǒng)高效原則實行相同或相近業(yè)務(wù)優(yōu)化整合，優(yōu)化資源配置和板塊結(jié)構(gòu)，降低管理成本，提高管理效率。
(2)股份公司煉鋼系統(tǒng)整合。按照集中一貫、高效精干的原則，將第一煉鋼廠、第二煉鋼廠、第三煉鋼連軋廠(加熱爐前工序)合并組建煉鋼總廠，由總廠對生產(chǎn)、設(shè)備、技術(shù)、人力資源、財務(wù)黨群等實施集中一貫管理，實施一體化運作；同時按照科學化、專業(yè)化、扁平化、集中化，高效化管理的原則設(shè)置各級組織機構(gòu)，機關(guān)人數(shù)由三個煉鋼廠214人核減至118人，作業(yè)區(qū)由18個減少為5個。
由職能管理到流程管理的轉(zhuǎn)變：
鞍鋼自開展“管控流程優(yōu)化項目”以來，搭建起了一套符合實際情況的流程管理體系，對加快推進實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標具有重要的促進作用。
首先，管控流程優(yōu)化和再造圍繞著公司新的管控模式而開展，初步建立起完整、規(guī)范的流程體系，通過核心流程設(shè)計、優(yōu)化解決了公司存在的關(guān)鍵性問題。集團公司對戰(zhàn)略規(guī)劃、項目管理、物資采購和市場營銷等重大職能進行調(diào)整活，通過規(guī)范、清晰、完整的流程設(shè)計，將職責細化為可具體操作的工作環(huán)節(jié)，將管理職能落到了實處。
第二，搭建了鞍鋼流程管理體系。通過開展此次流程優(yōu)化項目，搭建了一套基于流程總圖、流程目錄、流程管理流程和流程管理制度的流程管理體系，形成了以《鞍山鋼鐵集團公司業(yè)務(wù)流程操作手冊匯編》為代表的流程文件，形成一套可復(fù)制輸出的流程運行機制，創(chuàng)建了一套清晰的以流程為載體的系統(tǒng)管理模式。
第三，建立起了以客戶為導(dǎo)向的流程管理模式。通過建立流程崗位KPI績效指標體系，促使大家放棄部門本位主義轉(zhuǎn)而關(guān)注流程整體的績效，各職能部門在橫向及縱向溝通與聯(lián)系上更加順暢，在高效協(xié)同中充分提高生產(chǎn)效率和管理效率，提升資源整合能力、對市場的快速反應(yīng)能力和對客戶及時滿足的能力，加快由職能管理向流程管理轉(zhuǎn)變，從而實現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向的流程管理模式。
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