0 引言
在EPC工程建設模式中，EPC服務商(工程公司)的管理水平決定著工程項目的質量和建設進度。在諸多職能管理中，項目物資采購管理是其中重要的一環(huán)。但在目前的項目管理模式下，EPC項目物資采購管理中存在著標準化程度低、運行成本高、管理效率低等問題。因此，對EPC項目物資采購的各個環(huán)節(jié)進行整合與重建，適時引進供應鏈管理模式，構建一個適合于當前和未來發(fā)展形勢的EPC項目物資采購管理模式顯得尤為必要。鑒于供應鏈管理思想在制造業(yè)和零售業(yè)的成功應用，可在EPC項目管理中引入供應鏈管理思想，實施基于供應鏈管理的EPC項目采購管理機制，充分發(fā)揮供應鏈管理優(yōu)勢，提高項目管理水平，以取得更好的項目效益。
1 EPC項目采購的定義及其重要性
采購的經典定義：從合適的貨源那里，以合適的價格，獲得合適數量和合適質量的物資，并在合適的時間，遞送到合適的收貨地點。
CIPS(英國皇家采購與供應學會)關于采購的定義：采購是一個由組織機構的單位實施的過程，不論是作為一種職能還是作為集成供應鏈的一部分，它既要負責以最有效的方式在合適的時間采辦或協(xié)助用戶采辦合適數量、質量和價格的貨物，又負責管理供應商，并由此對企業(yè)的競爭優(yōu)勢和企業(yè)共同的戰(zhàn)略目標作出貢獻。
在EPC項目中，其含義是根據EPC項目目標的實時需求，獲取設備、材料、技術、服務等資源的過程，該過程通常包括采買、檢驗監(jiān)督、運輸(物流)、合同管理等分過程。
物資采購對于項目管理效率的提高具有重要意義，其重要性主要取決于物資采購的如下特點：①物資采購的主要職能是整合內外部資源，通過有效的管理手段實現項目目標；②采購成本在項目總成本中所占比例較大，一般為30％～60％；③工程建設中的物資采購與制造業(yè)不同，設備多數為定制產品，標準性及通用性較差；④每一項目的物資采購都有其獨特性；⑤設計和采購階段的重疊，會增加諸多不確定因素。
傳統(tǒng)EPC項目中物資采購工作的重點是與供應商之間的產品交易，通過供應商的多方競價，并從中選擇最低價作為合作方。其采購的主要流程如圖1所示。但是這種短期行為的采購模式存一些缺點。
圖1 傳統(tǒng)EPC項目物資采購流程
2 傳統(tǒng)EPC項目采購中存在的問題
(1)采購過程中信息不對稱或缺乏有效溝通而導致采購風險增大。傳統(tǒng)采購工作流程的首要任務是供應商的選擇，在這一過程當中，采購方及供應商出于自身利益、知識產權保護、爭取貿易關系當中的有利因素等原因，致使雙方有意隱藏相關信息。在這種模式下，供應商與工程公司之間不完全信息的博弈增加了采購管理的風險。
(2)質量控制難度較大。在傳統(tǒng)的采購模式下，供需雙方相互工作的溝通及協(xié)作效率低下，工程公司很難參與供應商生產過程管理。對于工程公司而言，無論對設備性能、設備質量還是交貨期的控制，大都采用結果控制的方式，即主要依靠采購部門在物資接收時的開箱驗收工作來實現質量的事后主控，只能作一些簡單的驗證性控制，很難進行實質有效地控制，而這種缺乏深度合作，又受利益驅使的交易行為，其質量控制的可行性較差。被動的控制方式為工程質量埋下了隱患，增加了項目風險。
(3)供需之間的合作關系是針對項目的單次交易，競爭多于合作，增加了采購運作中的不確定性。在傳統(tǒng)的采購模式中，供需雙方的關系是短時期的合作，因項目的不同而時有更改。基于業(yè)務層面的短期合作，缺乏戰(zhàn)略上長期合作的協(xié)調性及精密度，所以協(xié)作的主要事宜是解決事務性問題，致使合作雙方沒有更多時間來提高各自核心業(yè)務的效率。同時。交易糾紛及抱怨也頻頻發(fā)生．從而增加了供需運作中的不確定性。
(4)采購和管理的成本高、效率低。當前EPC項目采購中分散的采購模式(各項目部及分包商各自采購)、采購工作流程不夠規(guī)范統(tǒng)一，產品標準不完善，對標準的理解和執(zhí)行差異較大導致供應商提供的產品、服務質量參差不齊。另外，項目資金周轉率低，大量的庫存以及過多的單證操作(詢價單、報價單、訂單、到貨通知書、物品簽收單及發(fā)票)等因素均增加了采購成本，降低了采購管理效率。
(5)用戶需求響應遲鈍。項目參與各方缺乏協(xié)同工作的信息交流平臺，信息交流效率低下。如在工程項目發(fā)生設計變更或建設進度調整時，采購方較難改變已有的訂貨合同，不能同步對變化作出應對，這會帶來不必要的損失，甚至使工期延誤。
(6)采購管理制度不完善，易滋生商業(yè)腐敗。隨著市場經濟的建立和買方市場的形成，很多工程公司在采購環(huán)節(jié)存在大量不規(guī)范行為，缺乏嚴格的管理機制和約束制度。從業(yè)人員素質較低，短期行為嚴重，商業(yè)腐敗行為叢生。
3 EPC項目的供應鏈管理
(1)供應鏈的概念。供應鏈的定義為：“供應鏈是組織機構的網絡結構，通過結構中上行(上游)正向和下行(下游)反向的銜接，以不同的運作過程和業(yè)務活動，產生最終用戶獲得產品和服務的形式表現出來的價值。”通常由4大核心支柱構成，即實物供應鏈、財務供應鏈、關系供應鏈和信息供應鏈。
(2)供應鏈管理的概念。伊文斯(Evens)認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。”菲利浦(Phillip)則認為：“供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。”Mentzer等人認為，許多已公開發(fā)表的供應鏈管理的定義可以分為3大類：管理哲學、管理哲學的實現和一套管理流程。供應鏈作為一種管理哲學有以下3個特征：①把供應鏈作為一個整體來觀察的一種系統(tǒng)方法，并且用這個方法來管理從供應商到最終用戶商品庫存的整個流程；②戰(zhàn)略性的方向，目標是共同合作努力，將企業(yè)內外各種運作能力和戰(zhàn)略潛力加以協(xié)調，并會合成統(tǒng)一的整體；③著眼于客戶，為客戶的價值創(chuàng)建獨特和個性化的資源，以客戶滿意為目標。
(3)EPC項目供應鏈的特點。EPC項目的生產過程包含勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等階段，具有一次性、臨時性、目標唯一性、目標之間不均衡性、多變的資源需求、柔性組織等屬性。這些屬性決定了EPC項目供應鏈有著自己的特點：①EPC項目要求必須先有業(yè)主然后才能進行生產，是典型的訂單式生產，產品的用戶具有二重性，既是項目的發(fā)起者又是使用者；②EPC項目的特殊屬性決定了它與各供應商的關系經常隨項目的變化而變化，供應商關系的管理難度較大。
(4)EPC項目供應鏈管理的目標。EPC項目供應鏈管理的目標是建立以項目為核心，設備供應商、材料供應商、設計分包商、施工分包商、監(jiān)理及業(yè)主等相關方之間長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系；以項目建設所需資源管理為主要內容，整合各方資源和利益；以信息共享為平臺，管理相關物流及資金流，實現項目招投標、設計咨詢、物資采購、工程施工、竣工驗收、項目移交等不同階段的高效協(xié)同合作，形成最優(yōu)的工程項目管理體系，最終降低整個供應鏈管理的總成本，提高工程質量，縮短工期。
4 供應鏈管理下采購模式的優(yōu)點
供應鏈管理下的采購模式是一種訂單驅動的采購方式，采購流程如圖2所示，是一種集中采購與分散采購相結合的模式。該模式更有利于質量的事前監(jiān)控，不再以遴選供應商和比價為主要工作，同時由于庫存量少，且供應商參與采購管理，從而減少了采購部門的工作負擔。與傳統(tǒng)的采購模式相比，其優(yōu)點主要有以下幾方面：
圖2 基于供應鏈管理的EPC項目采納流程
(1)標準的行為規(guī)范，相互合作、分享信息，共同分擔風險和分享收益。在供應鏈管理模式下，EPC項目供應鏈上的各相關方在標準的業(yè)務流程下充分整合資源、精密協(xié)作、有效溝通，所以能及時對用戶作出反應，采購與供應的重點在于協(xié)調各種計劃的執(zhí)行。
(2)運作過程的集成和整合，大大降低采購成本，提高采購效率。在供應鏈管理模式下，采購管理是面向過程的作業(yè)管理，簡化了采購工作的流程，采購的主要職能是集成和整合內、外部各種資源，為實現精益生產(施工)提供保障。
(3)合作伙伴間建立和保持長期友好關系，同時服務于客戶。在供應鏈管理模式下，工程公司能致力于其核心業(yè)務。EPC項目所有的進度、技術、質量、成本、設備、材料等需求信息均可快捷準確地傳送至供應商，供應商亦可及時作出反應。
5 開展EPC項目采購的建議
(1)與EPC項目供應鏈上各方建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。在客戶關系管理和供應商關系管理上，一改往日競爭中的一次性關系，采取長期合作、相互信任的戰(zhàn)略伙伴關系。供應鏈戰(zhàn)略伙伴關系建立以后，供應商以優(yōu)惠的價格為EPC項目提供優(yōu)質的產品和服務，分包商從總體目標和長期利益的角度以提供高質量的分包服務為己任。因此，供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系是供應鏈管理順利實施的支持和保障。
(2)建立標準、統(tǒng)一的行為規(guī)范，以滿足質量控制的要求。質量是一個復雜的概念，包含性能、附加功能、可靠性、耐久性、合格性、服務性、可采購性等特性，質量的控制和改進對買賣雙方來說是持續(xù)存在的挑戰(zhàn)。為此，供需雙方之間緊密合作，遵循共同的行為準則(即標準)是必需的。
標準是用來規(guī)定和建議商品與服務的性能、質量的最低水平，以及在給定的環(huán)境下運行的可選條件。要實現精益建造和滿足質量控制就必須對供應鏈管理制定嚴格、可行的標準。此類標準主要包含兩方面內容，一方面是供應鏈上各相關方工作流程標準，另一方面是各方提供的產品和服務標準。
(3)物流服務外包。EPC項目物資供應方所在的地域較為廣闊，物流服務外包既是一種減少成本的方法，更是一種減少管理風險的選擇。它減少了管理時間，可使工程公司專注于核心業(yè)務，提高工作效率，降低成本。
(4)電子化的供應鏈管理。電子化的供應鏈管理是指通過電子化的內部應用，簡化并優(yōu)化EPC項目所涉及的整個供應鏈，建立電子信息系統(tǒng)，實行電子數據交換，并和各電子市場相連，在整個價值鏈上實施電子化的供應鏈管理。電子化后，物資采購價格的透明度和網上的競爭性大大提高，商品和服務的采購效率能大大提高，進而降低總的交易成本。采購方和供應方形成緊密的連接，在生產進度、生產計劃、生產質量等方面與供應商廣泛合作。
6 結語
供應鏈管理是經濟全球化背景下應運而生的一種全新管理模式。采購和采購管理對項目(企業(yè))的積極作用在供應鏈管理環(huán)境下被極大地提高。集成的、高效的采購對于成本控制、質量監(jiān)控、效率提升等方面的作用日益凸顯。將先進的供應鏈管理模式引入EPC項目采購管理是一個有益的變革，對規(guī)范、引導采購和供應市場具有重要意義。
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