一、企業(yè)簡介

    浙江奧康鞋業(yè)股份有限公司（以下簡稱“公司”）是中國領(lǐng)先的零售服務(wù)運(yùn)營商，經(jīng)過25年的發(fā)展，現(xiàn)已成為中國最大的民營制鞋企業(yè)之一，是北京2008年奧運(yùn)會皮具產(chǎn)品供應(yīng)商，奧康品牌價(jià)值達(dá)123.18億元。根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局公布的信息，企業(yè)連續(xù)四年位列中國工業(yè)行業(yè)效益十佳企業(yè)第一位。公司于2012年4月26日在上海證券交易所A股主板正式掛牌上市。

    公司建立了兩大研發(fā)中心、三大制造基地、5000多個(gè)營銷網(wǎng)點(diǎn)，擁有奧康、康龍、美麗佳人、紅火鳥四個(gè)自有品牌，并于2010年成功收購了意大利品牌萬利威德（valleverde）的大中華區(qū)品牌所有權(quán)，形成了縱向一體化的經(jīng)營模式。

    公司堅(jiān)持“誠信經(jīng)營、質(zhì)量至上”的治企方針。主導(dǎo)產(chǎn)品“奧康”牌皮鞋獲得“中國真皮領(lǐng)先鞋王”、“中國馳名商標(biāo)”、首批“全國重點(diǎn)保護(hù)品牌”等榮譽(yù)，公司還被授予 “CCTV中國年度最佳雇主”、“中國海關(guān)AA類管理企業(yè)”、“全國質(zhì)量獎(jiǎng)”、“浙江省政府質(zhì)量獎(jiǎng)”、“溫州市長質(zhì)量獎(jiǎng)”、“浙江高新技術(shù)企業(yè)”、“浙江省綠色企業(yè)”、“浙江省首屆綠色低碳經(jīng)濟(jì)標(biāo)兵企業(yè)”等榮譽(yù)稱號。

    面對全球經(jīng)濟(jì)一體化的快速發(fā)展，公司始終堅(jiān)持“百年奧康，全球品牌”的企業(yè)愿景，肩負(fù)“為人類進(jìn)步而服務(wù)”的企業(yè)使命，秉承“誠信、創(chuàng)新、人本、和諧”的企業(yè)核心價(jià)值觀，在前進(jìn)的道路上，為社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與繁榮做出新的和更大的貢獻(xiàn)。

圖1 浙江奧康鞋業(yè)股份有限公司

二、信息化應(yīng)用總體現(xiàn)狀與發(fā)展規(guī)劃

    公司利用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過信息資源的深入開發(fā)和廣泛利用，不斷提高生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、決策的效率和水平，進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)競爭力。實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的自動(dòng)化、管理方式的網(wǎng)絡(luò)化、決策支持的智能化和商務(wù)運(yùn)營的電子化。公司也在不斷的創(chuàng)新服務(wù)模式，加速兩化融合，通過“兩化融合”在新型工業(yè)化道路上持續(xù)發(fā)展壯大。將工業(yè)化與信息化進(jìn)行“無縫集成”，成為企業(yè)信息化升級的“加速器”，促進(jìn)了“兩化融合”戰(zhàn)略順利實(shí)施。為了提高客戶服務(wù)質(zhì)量及滿意度，公司以“服務(wù)人員職業(yè)化，服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，服務(wù)內(nèi)容專業(yè)化”為目標(biāo)，用“信息化推動(dòng)社會及商業(yè)進(jìn)步”，實(shí)現(xiàn)工業(yè)化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，并加快信息化服務(wù)人才的培養(yǎng)。

    隨著公司的順利上市，公司的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張。奧康的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)充分認(rèn)識到借助當(dāng)前信息技術(shù)的最新成果來優(yōu)化和加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營管理的重要性，并將企業(yè)信息化建設(shè)上升到企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的重要支柱的戰(zhàn)略層面。為此公司成立了信息化管理委員會，并經(jīng)過委員會領(lǐng)導(dǎo)小組通過了《奧康信息化建設(shè)規(guī)劃草案》，列入公司具有戰(zhàn)略意義的年度計(jì)劃，使得奧康信息化進(jìn)程站在更高的起點(diǎn)上。

    為加強(qiáng)公司會計(jì)的計(jì)劃和控制職能，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的一體化，提供對企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)進(jìn)行一定的預(yù)測、決策和監(jiān)測等功能，公司建設(shè)了GS財(cái)務(wù)系統(tǒng)；

    為了實(shí)現(xiàn)全國庫存、銷售等數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)自動(dòng)化、總部與分公司交易電子化、全國訂單系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化等基本功能，公司采用了DRP分銷管理系統(tǒng)，公司與經(jīng)銷商、分銷與零售終端的數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)管理，庫存及存貨的及時(shí)掌握，銷售過程的動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)信息控制；

    為了解決公司資源的合理利用、產(chǎn)品進(jìn)銷存、生產(chǎn)過程、供應(yīng)鏈的有效管理，公司實(shí)施了以生產(chǎn)管理為核心的ERP管理系統(tǒng)；

    為了規(guī)范日常辦公標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、電子化，公司實(shí)施了協(xié)同辦公平臺；

    為了統(tǒng)一平臺、實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)登錄，公司實(shí)施了公司信息門戶平臺EIP；

    奧康建成了Internet信息發(fā)布平臺，由專人負(fù)責(zé)維護(hù)，發(fā)布公司相關(guān)的信息。

三、參評信息化項(xiàng)目詳細(xì)情況介紹

    （一）項(xiàng)目背景介紹

    大型集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)化建設(shè)面臨更多的復(fù)雜性，集團(tuán)型企業(yè)的信息化建設(shè)往往涉及到集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、集團(tuán)縱向管控的要求、集團(tuán)下屬子公司自身信息化建設(shè)、集團(tuán)下屬子公司之間的協(xié)同配合、國家政策導(dǎo)向等多方面的問題。

    同時(shí)，由于集團(tuán)對下屬子公司的管控要求不一，導(dǎo)致集團(tuán)范圍內(nèi)容出現(xiàn)集團(tuán)與子公司之間，子公司與子公司之間對于信息化建設(shè)的觀點(diǎn)、期望值的差異。因此，在集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)過程中，往往存在對信息化建設(shè)認(rèn)識不一，目標(biāo)和動(dòng)機(jī)不一的情況。這些不一致和矛盾會給整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)帶來許多內(nèi)在的風(fēng)險(xiǎn)和困難。

    因此，一個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息化建設(shè)不只是關(guān)于軟件和信息平臺的選擇，更多的是為達(dá)到集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展和集團(tuán)管控要求而形成的一系列信息化建設(shè)指導(dǎo)意見，是為整個(gè)集團(tuán)及下屬子公司信息化建設(shè)提供指導(dǎo)的“集團(tuán)范圍內(nèi)信息化建設(shè)規(guī)劃”。通過規(guī)劃，不僅可以清楚界定集團(tuán)與下屬子司在信息化建設(shè)過程中所處的地位與承擔(dān)的核心職能，還能明確集團(tuán)范圍內(nèi)某個(gè)信息化建設(shè)階段中的信息化建設(shè)重點(diǎn)和階段性目標(biāo)。這樣可以有效的降低財(cái)務(wù)化建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)，明確集團(tuán)與下屬子公司的資源投入順序和優(yōu)先級，控制和平衡集團(tuán)內(nèi)部用戶的需求，保障信息化建設(shè)期間合理優(yōu)化使用資源，提高信息化建設(shè)收益。

    集團(tuán)企業(yè)信息化建設(shè)，比單位企業(yè)的信息化復(fù)雜很多，集團(tuán)企業(yè)信息化建設(shè)的重點(diǎn)，與集團(tuán)企業(yè)管控模式、行業(yè)、現(xiàn)狀等多種因素有密切關(guān)系，因此集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)需要進(jìn)行信息化規(guī)劃，應(yīng)該充分根據(jù)企業(yè)自身的管控模式，設(shè)計(jì)不同的信息化策略，從而對集團(tuán)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略提供有效的支撐。

    為使奧康提高迅速、敏捷、善于響應(yīng)的能力，形成競爭優(yōu)勢，力爭盡快建立一套集成、統(tǒng)一的集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、采用一套賬管理模式、融入先進(jìn)的工作流管理思想，建立奧康完善的內(nèi)控體系，即：在公司內(nèi)部建立會計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)告和財(cái)務(wù)管理等三大功能。滿足公司和下屬單位管理和日常核算的需要、滿足奧康“縱向一體化、橫向個(gè)性化”的公司財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)，提升奧康財(cái)務(wù)管理水平。

    對于企業(yè)集團(tuán)而言，財(cái)務(wù)資源無疑是最為重要的經(jīng)濟(jì)資源，為了謀求財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及整體利益的最大化，客觀上要求成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理必須要遵循公司總部統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度。而集團(tuán)跨地域、跨行業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)無疑對這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶來了挑戰(zhàn)，因此借助信息技術(shù)構(gòu)建集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算管理平臺，成為集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)的首要目標(biāo)。

    （二）項(xiàng)目目標(biāo)與原則

    奧康要求未來財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)是集企業(yè)會計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、信息交互和集中核算特性為一體的綜合型企業(yè)管理平臺，系統(tǒng)必須體現(xiàn)的特點(diǎn)是：符合國家財(cái)務(wù)會計(jì)法律、法規(guī)和制度；滿足奧康統(tǒng)一管理、集中核算需求；適應(yīng)信息產(chǎn)業(yè)技術(shù)革新和財(cái)務(wù)會計(jì)工作改革方向；滿足日常財(cái)務(wù)會計(jì)業(yè)務(wù)工作要求和特別核算要求的自由收縮和延伸。特別是針對奧康多級核算管理、單位分布廣的特點(diǎn)，提供快速、實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的匯總合并功能；能夠及時(shí)收集財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，及時(shí)了解和掌握企業(yè)經(jīng)營與財(cái)務(wù)狀況及變化趨勢，有效進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和評價(jià)，為企業(yè)經(jīng)營決策者提供有力支持。

    （三）項(xiàng)目實(shí)施與應(yīng)用情況詳細(xì)介紹

    1、集中會計(jì)核算

    公司財(cái)務(wù)應(yīng)從管理目標(biāo)和實(shí)際應(yīng)用出發(fā)，充分考慮管理需求，在管理思想上應(yīng)支持多會計(jì)實(shí)體、“一套賬”的財(cái)務(wù)核算管理體系，實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)的并表處理到“一套帳”管理的轉(zhuǎn)變，能夠?qū)崟r(shí)準(zhǔn)確的滿足集團(tuán)公司內(nèi)多會計(jì)主體的財(cái)務(wù)核算需求。核心的結(jié)構(gòu)是會計(jì)主體+單位+會計(jì)科目+輔助核算，通過這種結(jié)構(gòu)，即可以滿足企業(yè)內(nèi)部細(xì)化核算的目標(biāo)，又可以適應(yīng)多種財(cái)務(wù)集中管理的應(yīng)用模式。

圖2 財(cái)務(wù)決策支持系統(tǒng)框架

    2、財(cái)務(wù)監(jiān)控，數(shù)據(jù)溯源，遠(yuǎn)程審計(jì)

    1)上層（公司、組織）可以實(shí)時(shí)查詢其所轄成員單位的業(yè)務(wù)信息；

    2)在任意層次上可以形成該層次所轄成員單位的信息羅列及合并；

    3)實(shí)現(xiàn)任意單位數(shù)據(jù)的穿透式查詢,支持“集團(tuán)總部→分子公司→報(bào)表→帳頁→憑證→原始單據(jù)”的任意追蹤查詢；

    3、高效的內(nèi)部交易處理機(jī)制

    原公司企業(yè)內(nèi)部成員單位未進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，內(nèi)部交易完全由手工識別處理。由于核算單位眾多，內(nèi)部交易頻繁，致使抵消的確認(rèn)與處理要耗費(fèi)大量的人力和時(shí)間，而監(jiān)管部門對上市公司的報(bào)表質(zhì)量和時(shí)間都有非常嚴(yán)格的規(guī)定。

    浪潮ERP-GS根據(jù)集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，創(chuàng)造性地提出“合并公司”，“抵消公司”兩個(gè)概念。如圖，左邊是一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)圖，通過抵消公司的設(shè)置，可以實(shí)時(shí)確認(rèn)與生成抵消憑證，在每一個(gè)層級，都會有一個(gè)或多個(gè)抵消公司。通過抵消公司的設(shè)置，可以實(shí)時(shí)完成下級單位的匯總合并，也可以實(shí)時(shí)地形成監(jiān)控。浪潮ERP-GS高效的內(nèi)部處理機(jī)制，可以對內(nèi)部交易快速響應(yīng)，高正確性處理。

    4、全面預(yù)算管理系統(tǒng)

    企業(yè)預(yù)算管理以企業(yè)戰(zhàn)略管理為起點(diǎn)，為了推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，預(yù)算管理的過程必須是一個(gè)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的包含預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、評估等一系列措施的全過程。在這個(gè)過程中，預(yù)算管理提現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的整體性，長期性，相對穩(wěn)定性和實(shí)用性的特征。

    責(zé)任落實(shí)的過程也就是經(jīng)過批準(zhǔn)的集團(tuán)預(yù)算下達(dá)給各級責(zé)任部門，各級責(zé)任部門以預(yù)算為目標(biāo)，層層分解至責(zé)任人，避過那根據(jù)預(yù)算綜合地調(diào)整和控制全部經(jīng)營活動(dòng)的過程。它是預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的關(guān)鍵，是預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的關(guān)鍵，是預(yù)算控制過程的核心環(huán)節(jié)。

    “考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理的生命線”，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎(jiǎng)懲，才能確保預(yù)算管理落到實(shí)處

    1)通過預(yù)算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計(jì)劃都可以得到具體落實(shí)，因此預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分；

    2)通過預(yù)算，各公司/部門對經(jīng)營目標(biāo)擁有統(tǒng)一的認(rèn)識，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；

    通過預(yù)算實(shí)施、分析差距、反饋調(diào)整，公司就能夠不斷強(qiáng)化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達(dá)成既定的戰(zhàn)略

    5、費(fèi)用網(wǎng)上審批流程

圖3 費(fèi)用網(wǎng)上審批流程

    圖形化審批界面，實(shí)現(xiàn)跨部門復(fù)雜的審批流程，實(shí)現(xiàn)無縫連接，建立了新型的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制。

    6、資金管理

    針對以上資金管理的問題，我們提出5個(gè)統(tǒng)一，即“統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一預(yù)算、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一監(jiān)管”，支持集團(tuán)向集約化發(fā)展。

    統(tǒng)一結(jié)算，即是由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行資金結(jié)算；

    統(tǒng)一信貸，即要在集團(tuán)形成內(nèi)部現(xiàn)金池，將資金集中起來，最大化的體現(xiàn)集團(tuán)資金的優(yōu)勢，由集團(tuán)統(tǒng)一去和銀行談信貸，最大限度的為下級成員單位爭取更大的信用額度；

    統(tǒng)一預(yù)算，在結(jié)算過程中，利用預(yù)算體系實(shí)時(shí)控制下級成員單位的收支情況。保證預(yù)算的執(zhí)行與預(yù)算的事后分析；

    統(tǒng)一調(diào)度，資金集中上來后，集團(tuán)就可以利用自身的法人資格進(jìn)行調(diào)度，繞過了一些法律障礙、避免手續(xù)繁雜；

    統(tǒng)一監(jiān)管，是資金管理的終極目標(biāo)。

    1)加強(qiáng)資金預(yù)算和資金分析；

    2)合理調(diào)配資金，保證企業(yè)正常運(yùn)營的資金需要；

    3)實(shí)時(shí)監(jiān)控資金占用和使用情況，加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)控制；

    4)減少資金占用，提高資金周轉(zhuǎn)率，提高資金收益；

    5)合理安排債務(wù)結(jié)構(gòu)、降低資金成本、減少財(cái)務(wù)費(fèi)用；

    6)加強(qiáng)對資金運(yùn)用的績效考核；

    7)促進(jìn)資金管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。

    7、結(jié)算管理

    1)滿足分散式、收支兩條線、統(tǒng)收統(tǒng)支、財(cái)務(wù)公司的結(jié)算業(yè)務(wù)管理；

    2)自定義的結(jié)算方式和業(yè)務(wù)類型，從多方面統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)；

    3)以賬戶為核心，以業(yè)務(wù)流程為主線進(jìn)行處理，貼近企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)；

    4)靈活的、多層級的賬戶結(jié)算體系；

    5)與銀行同步的賬戶頭寸管理；

    6)實(shí)現(xiàn)銀企直連，加速資金流轉(zhuǎn)；

    7)集成預(yù)算和資金計(jì)劃、頭寸管理，做到事前、事中的控制和事后分析；

    8)靈活的記息方式，滿足內(nèi)部和銀行的利息計(jì)算。

    （四）效益分析

    1、經(jīng)濟(jì)效益

    1)費(fèi)用管控效果明顯

    *通過剛性的費(fèi)用預(yù)算管理網(wǎng)上審批平臺，加強(qiáng)費(fèi)用的事先控制；

    *上級單位到各單位檢查及下級單位到上級單位匯報(bào)的次數(shù)和時(shí)間減少。

    2)資金結(jié)算成本降低

    *通過資金的統(tǒng)一管理和結(jié)算成本的降低；

    *加強(qiáng)在各分子單位中對預(yù)算費(fèi)用和統(tǒng)一結(jié)算的推廣。

    3)系統(tǒng)維護(hù)成本降低

    減少了各單位本地安裝硬件及軟件的費(fèi)用，同時(shí)還減少了系統(tǒng)維護(hù)、升級和支持的費(fèi)用。

    2、社會效益

    1)為公司領(lǐng)導(dǎo)提供了及時(shí)、準(zhǔn)確、全面、真實(shí)的信息，使公司領(lǐng)導(dǎo)移動(dòng)辦公成為可能；

    2)所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中、解決數(shù)據(jù)共享、異地核算，提高報(bào)表出報(bào)速度等問題；

    3)數(shù)據(jù)集中到管理集中，使公司總部財(cái)務(wù)部門能及時(shí)準(zhǔn)確的了解各單位財(cái)務(wù)狀況；實(shí)現(xiàn)了總部對各單位的遠(yuǎn)程監(jiān)管；

    4)實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)的網(wǎng)絡(luò)審計(jì)，避免了事中審計(jì)不利，事后審計(jì)走過場；

    5)單位操作更透明，進(jìn)一步規(guī)范了會計(jì)核算，統(tǒng)一會計(jì)科目，加大了財(cái)務(wù)監(jiān)控力度從而減少集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；

    6)實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)、跨組織、跨層次的集中管理，解決信息及時(shí)匯總問題。

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本文標(biāo)題：奧康集團(tuán)ERP信息化建設(shè)三法寶——協(xié)同、集成、管控

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