一、人力資源再造的緣起

    (一)再造的提出與發(fā)展

    再造概念的起源可以追溯到19世紀(jì)80年代的科學(xué)管理時代，其古典含義是“為流程找到最好的匹配方式”(make all your process the best in class)。Taylor堅持認為，“一項作業(yè)只有一種最好的操作方式”。因此Taylor總是鼓勵經(jīng)理人員積極尋找和努力發(fā)現(xiàn)工作中最好的操作方法，同時也不忘對他們進行“再造”以實現(xiàn)最優(yōu)匹配。在，Taylor時代，技術(shù)不允許大公司以跨職能(cross functional)或跨部門(cross departmental)方式設(shè)計業(yè)務(wù)流程，因此在給定技術(shù)水平的情況下，專業(yè)化也就成了當(dāng)時提高效率的最好辦法，這也是Taylor一生滋滋以求借以“再造”員工的最主要方法。

    20世紀(jì)初，F(xiàn)ayol接著探討再造概念，他將再造定義為“一種為實現(xiàn)特定目標(biāo)而使既有資源利用最優(yōu)化的活動”。盡管以后有關(guān)技術(shù)資源方面的概念不斷在變，但是這一定義卻一直被人們所沿用。幾乎在同一時代，Urwick對再造概念做出了突破性補充，他第一次將“授權(quán)”(empowerment)引入再造中，他認為，“僅僅讓人們?yōu)樘囟ǖ墓ぷ魅蝿?wù)負責(zé)是遠遠不夠的，還要給他們以必要的權(quán)力來承擔(dān)這些責(zé)任。”這標(biāo)志著授權(quán)理念開始進入孕育中的再造理論。

    Urwick之后，出現(xiàn)了“方法和過程的分析”、“以流程為導(dǎo)向，整體考察和改善企業(yè)的所有作業(yè)活動”等企業(yè)再造思想。其間，在美國和日本制造業(yè)中盛行的并行工程、精益生產(chǎn)、準(zhǔn)時化生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、拉動式生產(chǎn)、時間壓縮管理、快速反應(yīng)周期等管理理論和技術(shù)，都不同程度地體現(xiàn)了企業(yè)再造的思想。

    但是以上有關(guān)再造思想和再造概念的探討都是古典的和非正式的。1987年，Hammer教授正式提出“再造”(reengineering)一詞，由此拉開了現(xiàn)代意義上的再造序幕。1993年，Hammer和CSC Index公司(戰(zhàn)略管理咨詢公司)前總裁Champy合著《改革公司——企業(yè)革命的宣言》一書，系統(tǒng)提出再造理論。他們從企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造(business process reengineering，BPR)入手，向數(shù)百年來一直占據(jù)著統(tǒng)治地位的分工思想提出質(zhì)疑，大膽推出合工理論。也正是這一偉大構(gòu)想的出現(xiàn)，使得“再造熱”在短短幾年的時間里，從美國開始爆發(fā)，迅速席卷西歐、日本、韓國等工業(yè)化發(fā)達國家，并波及廣大的第三世界國家。根據(jù)CSC Index公司對北美和歐洲6000家大公司中621家所進行的抽樣調(diào)查表明，截止到1994年底，北美497家的69％、歐洲124家的75％已經(jīng)進行了一個或多個再造項目，余下的公司一半也在考慮這樣的項目。

    (二)企業(yè)再造缺乏有說服力的成功案例

    Hammer等人的理論構(gòu)想盡管偉大，但終究未能從實證上得到支持。按照Hammer等人的設(shè)計，再造后的企業(yè)至少“周轉(zhuǎn)周期縮短70％，成本降低40％，顧客滿意度和企業(yè)收益提高40％，市場份額增長25％”。但據(jù)抽樣統(tǒng)計表明，如果按照這個標(biāo)準(zhǔn)進行衡量的話，至少70％的再造工程是失敗的。事實上，大多數(shù)再造工程不僅沒有達到這些效果，反而使情況變得更糟，它們引發(fā)了困惑、拖延、怨恨和混亂。再造引發(fā)的危機不斷，同時許多職位通常未經(jīng)斟酌和考慮就被取消掉。Hammer在極不情愿的情況下成了“企業(yè)規(guī)�？s減”(downsizing)的象征。曾經(jīng)轟轟烈烈的企業(yè)再造(這里的企業(yè)再造主要是指流程再造)就這樣被貶為無情而失效的管理時尚。“為什么會這樣?”冷靜之余，人們都在思考這個問題。一種觀點認為，企業(yè)再造之所以失敗，是因為它過于激進。他們通過比較企業(yè)再造(BPR)與生產(chǎn)效率改進(PEI)、全面質(zhì)量管理(TQM)、結(jié)構(gòu)重組(SR)后發(fā)現(xiàn)，其他績效改進方法可能僅滿足于取得10％—20％可衡量的變化，而企業(yè)再造則旨在能夠獲取40％的改進(圖1)，是一種更為劇烈的變革。于是以AbrahaInson教授為代表的人們呼吁“無痛苦之變革”，他們認為過于激進的變革會對組織造成巨大的壓力，最終將摧毀組織原有的競爭優(yōu)勢，企業(yè)再造的失敗就在于此。

圖1 BPR被看作是一種更劇烈的變革

    但是另一種觀點卻堅持再造，Drucker認為“再造是一種新思路，是我們一定要做的”。Kleiner也說。“企業(yè)再造失敗不是因為走得太遠，而是因為走得不夠!”這種結(jié)論有點振聾發(fā)饋。卻耐人尋味。我們回過頭來再看看Hammer等人對于“再造”一詞的定義：“對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考(fundamental rethinking)和關(guān)鍵性的再設(shè)計(radical redesign)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等反映企業(yè)業(yè)績的重要指標(biāo)上獲得顯著性提高。”很明顯，這種“再造定位”繞開了人力資源這個能動的指標(biāo)，從而使許多企業(yè)在再造過程中走得不很徹底。對此，Hammer在《華爾街時報》的一次訪談中承認了自己的錯誤；Champy在Across the BOArd雜志的一篇文章中道了歉；還有一位也對企業(yè)再造有所“建樹”的德克薩斯大學(xué)的Thomas Davenport博士則為Fast Company雜志創(chuàng)刊號撰寫了一篇帶懺悔意味的封面文章。所有這三個人所說的話根本上是一致的：承認革命性變化過熱，忘記了將“人”的因素考慮在內(nèi)。我們認為這種觀點道出了問題的實質(zhì)。

    其實，Hammer等人應(yīng)該意識到這一問題的，企業(yè)再造必須同時伴隨著人力資源再造。企業(yè)再造勢必破壞企業(yè)原有的內(nèi)外部環(huán)境，企業(yè)中的人力資源也得有相應(yīng)的調(diào)整和變化；更關(guān)鍵的是，企業(yè)再造可能引發(fā)員工抵制。而Hammer等恰恰忽略了這一塊，結(jié)果企業(yè)再造就演化成了一種“忘記人類的管理時一尚”。我們完全可以假設(shè)，如果Hammer等在他們的再造理論中對“人”給予適當(dāng)關(guān)注的話，失敗率也許不至于這么高。不過這也許并非全是壞事，至少它推動了我們?nèi)ニ伎既肆�資源再造(human resource reengineering，HRR)的重要性，并且縮短了我們對這一問題的認識周期。這也許是企業(yè)再造留給我們的最大的財富。

    (三)人力資源再造謹(jǐn)慎興起

    表面上看，人力資源再造是在企業(yè)再造不成功的基礎(chǔ)上興起的；或者換句話說，由于企業(yè)再造的不成功，在探究原因的基礎(chǔ)上，人們才開始意識到人力資源再造的重要性，Spencer等人著手進行相關(guān)研究。但實際上二者之間沒有必然的因果聯(lián)系。我們只能說，BPR促成了HRR的早日面世，但即使沒有BPR，隨著人力資源管理理論與實踐的發(fā)展，特別是環(huán)境的變化與競爭的加劇，HRR浮出水面也是遲早的事。所幸的是，現(xiàn)在這些討論都成了多余。人力資源再造開始走進理論界和實業(yè)界。但是，由于經(jīng)歷了企業(yè)再造這場風(fēng)波。理論研究一直進展不順。從國外研究看，除Spencer等人比較系統(tǒng)地闡述了人力資源再造的涵義、本質(zhì)(創(chuàng)造性破壞)、發(fā)展趨勢以及人力資源管理系統(tǒng)再造外，其他學(xué)者多數(shù)只是作了一些技術(shù)上的工作，理論貢獻不大。從體系上看，由于人力資源再造興起的一個重要原因就是希望對企業(yè)再造工程的高失敗率做出解釋并期望從中找到解決辦法，因此理論體系嚴(yán)格說仍從屬于企業(yè)再造范疇。但是隨著時代的變化，人力資源的作用日益凸顯，人力資源再造亟需脫離企業(yè)再造另成體系，可此時的相關(guān)研究卻捉襟見肘。

    在國內(nèi)，有關(guān)這方面的研究更是少見，雖然實業(yè)界對“人力資源再造”這個詞的使用頻率也不算太低，但是理論界在這方面的研究明顯滯后。目前除傅志明等對人力資源再造作了一些概括性說明外，其他還很少有系統(tǒng)性的研究成果。

    不過與理論研究相比，實踐應(yīng)用走得相對更為大膽，很多企業(yè)實際上已經(jīng)經(jīng)歷了或正在經(jīng)歷著這樣那樣的人力資源再造方式。但是，缺乏理論指導(dǎo)的實踐終究不會走得太遠。從這個角度看，人力資源再造領(lǐng)域有著廣泛的研究空間。

二、人力資源再造的內(nèi)涵

    (一)什么是再造

    再造一詞的完整定義最先由Hammer等給出，其基本要求是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和關(guān)鍵性的再設(shè)計，目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等反映企業(yè)業(yè)績的重要指標(biāo)上獲得顯著性提高。再造分為兩種：宏觀再造和微觀再造。所謂宏觀再造主要是指針對三種基本選擇的“重新考慮”：工作削減、外包和再造，其流程如圖2所示。該項工作是否應(yīng)該做？衡量標(biāo)準(zhǔn)：能不能帶來價值增值。如果不能，考慮削減；如果能，則進一步追問：是否是第一流的？如果是，則自助完成；如果不是，則繼續(xù)追問：該項工作是否具有戰(zhàn)略核心能力？如果不是，則外包；如果是，考慮進行再造。從該流程圖可以看出，只有當(dāng)工作是必要的和戰(zhàn)略性的，才值得進行再造。宏觀再造決定什么工作需要再造。至于微觀再造，則是指對工作流程進行關(guān)鍵性的再設(shè)計，通過信息系統(tǒng)技術(shù)和授權(quán)等，使那些勝任的員工能夠自主地即時響應(yīng)顧客需求，以使質(zhì)量和效率得到顯著性(50％—90％)提升。從定義上看，微觀再造決定怎樣進行再造。

圖2 工作削減、外包、再造流程

    (二)人力資源再造的基本涵義

    Hammer等人的定義與再造思路給了人們啟發(fā)。人們發(fā)現(xiàn)，盡管再造工程有著大面積的失敗率，但再造思想?yún)s有著很強的可繼承性和可發(fā)展性。1995年，Spencer首次將人力資源再造的對象定位于人力資源管理系統(tǒng)，認為進行人力資源再造的基本要求是對再造對象進行“跳出框框”(out of the box)式的再思考和再設(shè)計，目的是提高人力資源管理效率。在借鑒Hammer等人思想的基礎(chǔ)上，Spencer將人力資源再造的操作流程劃分為三個階段。第一階段：清潔管理部門。該階段的工作焦點集中于對削減、外包還是自助完成管理部門的有紙工作做出決策，其中核心概念是顧客自助和無紙化辦公，目的是通過整合人力資源管理信息系統(tǒng)來提高管理效率。第二階段：即時傳遞人力資源服務(wù)。其核心概念是“即時”，標(biāo)準(zhǔn)是在最合適的地點第一時間為終端用戶提供所需服務(wù)，諸如計算機支持的招募與甄選、網(wǎng)上職業(yè)計劃專家系統(tǒng)、員工支持信息系統(tǒng)等。第三階段：戰(zhàn)略計劃開發(fā)執(zhí)行信息系統(tǒng)。執(zhí)行信息系統(tǒng)(EIS)能幫助企業(yè)及時招募到能勝任那些已經(jīng)被再造過的工作的員工，并保證提供競爭優(yōu)勢。

    Spencer對人力資源再造的系統(tǒng)研究引起了人們對該研究領(lǐng)域的興趣。但是嚴(yán)格地說，Spencer所闡述的人力資源再造屬于人力資源管理系統(tǒng)再造。雖然其中有很多內(nèi)容涉及到人，但是主要研究對象還是工作流程。以后的一些研究，包括大部分人力資源再造實踐，實際上已經(jīng)把人力資源再造對象定位于人了，但是理論研究一直未能系統(tǒng)化，研究方向也不是非常明確。這可能也是導(dǎo)致目前該研究領(lǐng)域進展不大的原因之一。

    (三)人力資源再造的核心思想

    從Spencer等人的研究成果可以看出，人力資源再造的核心思想就是“歸零”(from scratch)，即對人力資源進行重新思考、重新評價和重新定位。其實這個思想還是傳承了Hammer等人的理論精髓。Hammer最早給出，“再造”就是要求對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行“根本性的再思考”和“關(guān)鍵性的再設(shè)計”。首開了“歸零”思想的先河。后來從事人力資源再造的學(xué)者們把這一思想進行了繼承和發(fā)揚。Spencer認為，進行人力資源再造首先需要樹立起“跳出框框”的思維方式；Didik等也對人力資源再造的思想進行了核心思想基本一致的不同表述。

    人力資源再造中“歸零”思想的提出是符合權(quán)變理論的觀點的。權(quán)變理論者提出了一條公理：當(dāng)環(huán)境(組織、技術(shù)、工作流程等)改變了的時候，人也需要改變。事實上環(huán)境的變化是不可避免的，因此對于人的認識和評價也需要不斷調(diào)整。但是由于慣性思維和路徑依賴的作用，人們往往很難跳出“先人觀念”的主導(dǎo)，結(jié)果人力資源再造的效果就大大降低了。不過從理論上看，“歸零”思想的提出只是概念性的第一步，如何將“歸零”思想操作化和系統(tǒng)化，仍需要不斷探索。

    (四)人力資源再造的本質(zhì)

    人力資源再造的本質(zhì)也是由管理專家Spencer最先揭示的。Spencer認為，人力資源再造在某種意義上就如澳大利亞經(jīng)濟學(xué)家Shumpeter所指的“創(chuàng)造性破壞”(creative destruction)，它旨在通過劇烈的改變來實現(xiàn)員工的持續(xù)性成長。圖3形象地顯示了人力資源再造的本質(zhì)。從圖3看，一方面，人力資源再造可能破壞企業(yè)現(xiàn)有的均衡態(tài)，比如員工隊伍的調(diào)整、職位的變動等，都可能帶來“擾動”，有些“擾動”甚至還充滿著各種未知風(fēng)險。但是另一方面，人力資源再造又可能帶來大量未充分利用的免費人力資源和新思維，從而避免員工隊伍整體衰退。但Spencer的調(diào)查結(jié)果顯示，多數(shù)人還是認為人力資源再造是一種機會而不是一種威脅。這可能也是實業(yè)界之所以走得相對更為大膽的主要原因。

圖3 人力資源再造的作用

三、人力資源再造流程

    很多人把人力資源再造看作是一項階段性任務(wù)，其實真正的人力資源再造是沒有終點的。由于人與環(huán)境的變化并不總是一致，因此我們可以假定人與環(huán)境的相合性也會不斷發(fā)生變化。這樣，人力資源再造需要以流程方式不斷循環(huán)，其循環(huán)步驟包括：宣傳、制造危機→建立跨職能團隊→進行人力資源盤點確定→人力資源再造方案→首次實驗性小范圍實施→完善再造方案并全面實施再造→評估再造效果，準(zhǔn)備下一階段的人力資源再造(圖4)。

圖4 人力資源再造流程圖

    但是該流程設(shè)計并非完善的。首先，該流程中的人力資源盤點內(nèi)容沒有包含人與環(huán)境的相合性，而這卻是人力資源再造中最核心的盤點內(nèi)容之一。我們認為，人本身的蛻變，如體力的下降、記憶力的衰退、健康狀況的退化等，需要通過人力資源再造如“位移”等方式來加以規(guī)避；更主要的是，人與環(huán)境的動態(tài)變化可能導(dǎo)致人與環(huán)境不協(xié)調(diào)，這時也需要通過人力資源再造方式來提高人的適應(yīng)能力，從而重新達成人與環(huán)境的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。圖4的流程設(shè)計中并沒有對這一塊進行盤點。其次，該流程并沒有人力資源再造的時機顯示，也就是說，人力資源再造應(yīng)該從什么時候開始無從得知，而這偏偏又是人力資源再造必然把握的信息，否則人力資源再造效果將大打折扣。第三，圖4中顯示的人力資源再造方式概括不全面，只考慮了其中的“置換方式”以及“重塑方式”。沒有考慮“位移方式”。雖然人力資源再造中的“位移方式”在現(xiàn)實中也有較多應(yīng)用，但理論研究沒有系統(tǒng)展開。

    從文獻回顧看。有關(guān)人力資源再造流程方面的研究不多，因此這三個方面的缺陷至今沒有彌合。但是無論是從理論上看還是從實踐中考慮，這三個方面的內(nèi)容(人與環(huán)境的相合性信息、人力資源再造的時機選擇、人力資源再造的方式選擇)都非常有價值，是一個值得深入探討的研究領(lǐng)域。

    另外對于人力資源再造可能退出的員工，上述流程沒有進一步研究，但是現(xiàn)代人力資源再造理論對這個問題卻保持著繼續(xù)追蹤。通常來說，人力資源再造中員工的退出包括兩種情況：一種情況是主動退出，一種情況是被動退出。主動退出的員工通常是比較優(yōu)秀的員工。這部分員工一般是組織希望挽留的對象。以往研究，特別是國內(nèi)研究把更大的注意力放在如何挽留這些員工身上，包括對薪酬、職務(wù)職位、工作環(huán)境等進行重設(shè)來滿足員工要求；或者設(shè)置一定的退出門檻(諸如員工持續(xù)計劃、同業(yè)避止合同、服務(wù)年限合同等)。但是這種制度設(shè)計一定要在事先，同時對事不對人。事實上現(xiàn)實中很多做法都恰恰相反，企業(yè)通常是強勢的，“企業(yè)主導(dǎo)”意識很濃。導(dǎo)致以上兩種結(jié)果的原因還是因為企業(yè)，包括研究者的視野沒有跳出“企業(yè)”這個邊界；也就是說，多數(shù)情況下他們是在把一項不可能的工作當(dāng)成可能的工作來做，其結(jié)果當(dāng)然不理想。隨著競爭的加劇，人才專屬于一個企業(yè)的時代已經(jīng)不復(fù)存在了，企業(yè)應(yīng)該把眼光擴展到“企業(yè)”邊界之外，以“雙贏”的心態(tài)對待和管理員工流失。有關(guān)這方面的研究人力資源再造理論目前還關(guān)注不多，但是可以相信這將是一個具有研究價值的方向。被動退出的員工通常是企業(yè)不愿意保留的員工，以往的做法多是直接把員工推向市場，怎樣干脆，怎樣節(jié)約成本，就怎樣做。但是現(xiàn)代人力資源再造的研究視角卻是先培訓(xùn)，然后再推向市場，這實際上就是一種“員工生態(tài)利用”觀念。隨著環(huán)境的不斷變化，這些新的觀點將不斷充實人力資源再造理論。

四、人力資源再造的實踐應(yīng)用

    人力資源再造的實踐應(yīng)用比理論研究走得相對大膽一些。從文獻回顧看，有關(guān)人力資源再造的實踐應(yīng)用多集中在具體的再造技巧和再造方法方面。

    但是，由于理論的相對滯后，現(xiàn)實中的再造實踐更多的是自成體系。如日本東雄醬汁廠推出的五種旨在改變員工態(tài)度和行為的人力資源再造技術(shù)，主要集中在溝通、員工參與和知識分享方面。這五種技巧分別為：1)瀑布式交流，包括團隊領(lǐng)導(dǎo)會議、“顧客”參觀等。東雄進行瀑布式交流的主要目的是開發(fā)團隊領(lǐng)導(dǎo)的管理技能。2)價格控制系統(tǒng)，又稱虛擬財務(wù)管理游戲。游戲規(guī)則是給團隊以財務(wù)權(quán)，叫他們在游戲中像利潤中心一樣支配財務(wù)。價格控制系統(tǒng)的主要目的是增加員工的成本意識。3)颶風(fēng)程序。颶風(fēng)程序被設(shè)計用于增加團隊領(lǐng)導(dǎo)的管理技能。基本方法是，先讓團隊領(lǐng)導(dǎo)單獨思考怎樣履行管理職責(zé)，然后再共同討論。另外公司還特別地培訓(xùn)團隊管理者學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者之間的差異，以確保他們自己在未來的某一天起不可或缺。4)草案系統(tǒng)。草案系統(tǒng)的主要目的是通過工作輪換程序來提升員工的自我價值水平，并培養(yǎng)和儲備后備干部。具體做法是：將每組表現(xiàn)最佳的三名員工選為輪職候選人，名字寫在黑板上，抽簽決定參加輪職的順序。該公司總裁表示，這種選拔機制有兩大優(yōu)點，一是相對公平，二是大家都知道自己該往哪個方向努力。5)砍半游戲�？嘲胗螒蚴亲屢粋�團隊中的一半員工來完成他們平時的全部工作，其目的是通過員工完成這個游戲來促使他們創(chuàng)造性地思考自己的工作流程。

    但是這些旨在提高技巧和分享經(jīng)驗式的人力資源再造方法隨著競爭環(huán)境的加劇，其重要性逐漸降低；而以能力和成就為導(dǎo)向的再造方法卻呈上升態(tài)勢。比如日本很多公司在泡沫經(jīng)濟結(jié)束以后紛紛引入一種名叫“Shokuno Shikaku Seido的以能力為導(dǎo)向的分級系統(tǒng)。大體做法是將雇員分成三類進行管理：穩(wěn)定型雇員、高度專業(yè)化雇員和靈活型雇員。他們對其進行人力資源再造就是盡量將通用性雇員變成專業(yè)型雇員。為了實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，職業(yè)能力就變得更加重要了。Spencer認為，以下八種能力的培養(yǎng)應(yīng)該成為人力資源再造的關(guān)鍵：成就導(dǎo)向、系統(tǒng)思考、顧客服務(wù)導(dǎo)向、影響力、進取心、團隊導(dǎo)向、非連續(xù)性思考、使用信息系統(tǒng)技術(shù)的能力。其中以“成就為導(dǎo)向”排在首位，被認為是最好的能力。圖5顯示了“成就動機”從思想到結(jié)果的作用過程。通常是成就動機越高，結(jié)果越可能理想。因此進行人力資源再造的一個切入點就是從培育員工的成就動機入手，這通常被認為是和較高的個人績效聯(lián)系在一起。

圖5 人力資源再造流程圖

五、存在的問題與未來研究展望

    雖然人力資源再造無論是在理論上還是實踐中都得到了人們的認同，但人力資源再造理論明顯還存在著一些問題，主要表現(xiàn)在幾個方面。

    (一)缺乏核心的構(gòu)念

    雖然很多人力資源理論工作者與實踐工作者都在積極探索，但到目前為止，尚無一個有公信力的構(gòu)念被人們廣泛接受。

    (二)與企業(yè)再造的聯(lián)系并沒有完全割斷

    換句話，人力資源再造理論至今沒有自成體系，很多研究都是作為對企業(yè)再造的補充和完善，這一定程度上限制了人力資源再造的發(fā)展方向。

    (三)研究對象仍不清晰

    作為企業(yè)再造理論的補充，人力資源再造的研究對象無疑將定位于流程，但如果作為人力資源管理中的一個新興理論，它的研究對象則需要重新定位，很明顯，人應(yīng)該成為沒有爭議的研究對象。但到目前為止，已有研究實際上并沒有達成統(tǒng)一共識。

    (四)人力資源再造的具體操作流程尚不規(guī)范

    因為理論尚不完善，缺乏理論指導(dǎo)的人力資源再造實踐自然也不規(guī)范，雖然相比理論界而言，人力資源再造在實業(yè)界走得相對更為大膽，但這種實踐更多的是一種“摸著石頭過河”式的探索，我們不否定這種探索的有益性，但我們更期待著理論上的突破。

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本文標(biāo)題：人力資源再造理論研究與實踐應(yīng)用述評

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