工程機械行業(yè)高速發(fā)展：企業(yè)奏凱 進入21世紀以來，中國工程機械行業(yè)實現(xiàn)了快速的發(fā)展，即便是2008、2009年遭遇了全球金融風暴，仍然逆勢增長，2010年行業(yè)銷售額更是突破4000億元人民幣，使中國一躍成為全球最大的工程機械市場。盡管今年增勢有所放緩，但前景依然為市場所看好。根據(jù)工程機械行業(yè)十二五規(guī)劃，到2015年，我國工程機械行業(yè)的銷售收入將達到9000億元。 受惠于我國工程機械行業(yè)一路的高歌猛進，以三一集團、徐工集團、中聯(lián)重科、玉柴集團、柳工集團等為代表的國內(nèi)工程機械行業(yè)企業(yè)取得了飛速的發(fā)展，在十一五期間提出的國際化、世界級、千億級的發(fā)展目標不絕于耳。其中，徐工集團年營業(yè)收入由成立時的3.86億元，發(fā)展到2010年的660億元；三一集團的年營業(yè)收入也突破了500億元，而三一重工十年前的營收也才就3.9億元。同為行業(yè)的領頭羊，兩者都明確提出了在2012年經(jīng)營收入突破1000億元的目標。 這樣的目標來自于對企業(yè)競爭能力的自信。三一集團和徐工集團過去所取得的高速發(fā)展成就，與企業(yè)優(yōu)秀的領導團隊、正確的戰(zhàn)略轉型、持續(xù)的信息化升級等因素是分不開的。其中信息化手段作為企業(yè)提升的基本功，在兩家企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中做出了不可磨滅的貢獻，也必將繼續(xù)為三一和徐工的發(fā)展提供強勁的動力。 企業(yè)信息化起步和探索：成效初顯 對于工程機械行業(yè)企業(yè)而言，企業(yè)信息化貫穿于原料采購、研發(fā)、制造、銷售、售后服務等所有環(huán)節(jié)，是一個長期的、復雜的、規(guī)模巨大的工程，更是企業(yè)提升競爭力、決戰(zhàn)未來的關鍵策略。同時我們也不難發(fā)現(xiàn)，那些較早推進信息化建設的企業(yè)，往往能占據(jù)領先優(yōu)勢。正是出于對工業(yè)化和信息化融合發(fā)展的正確把脈，三一和徐工都早早地開始了信息化建設之路。 事實上，徐工是國內(nèi)最早實施信息化管理的工程機械企業(yè)之一。集團下屬的徐工科技和徐工重型分別在1997年和2002年就已經(jīng)開始建設公司的ERP系統(tǒng)。也許不少人都沒有注意到，其實在今日的輝煌背后，徐工重型在90年代末也曾陷入絕境，瀕臨破產(chǎn)。ERP對企業(yè)的生產(chǎn)組織起到了非常重要的作用，短短10年間通過信息化建設，讓徐工集團實現(xiàn)了從瀕臨破產(chǎn)到銷售額不斷突破的變化[1]。當我們再去回顧徐重的快速發(fā)展時，不難發(fā)現(xiàn)，明確的遠近景規(guī)劃、對自身需求的清晰認識和強大的執(zhí)行力，不僅成就了徐重的信息化建設，也成就了徐重的略帶傳奇色彩的快速崛起。 2001年的徐重還處于信息化建設的起步階段，此前公司內(nèi)部沒有局域網(wǎng)，也沒有公司網(wǎng)站。徐重的信息化建設就從局域網(wǎng)和內(nèi)部網(wǎng)站開始。到了2002年初，徐重實施Oracle ERP系統(tǒng)[2]。經(jīng)過十年的信息化建設，徐重已經(jīng)成功上線了許多的信息化系統(tǒng)，將企業(yè)的整個生產(chǎn)銷售流程貫穿起來。 不過，由于當時的管理模式和技術條件，徐工集團以及各子公司的信息化項目往往是獨立和模塊化實施，各自側重點不一，而且相互隔離，造成集團內(nèi)部信息溝通不暢，各自為政。并且作為國有企業(yè)，徐工集團的信息化建設，要面對很多國有企業(yè)都普遍存在的問題：集團各個子公司、分公司有不同的歷史背景，他們一開始由各自不同的局組建起來，先有自己獨立的單位，之后才慢慢地組成一個集團。這樣“由下而上”的組建方式造成各個子分公司信息不流暢、內(nèi)耗嚴重、自上而下推進改革落實政策效率低下等弊病[3]。 而三一則是在1999年開始提出信息化建設工作，并啟動了BAAN BRP、清華英泰PDM、藍凌KOA等系統(tǒng)的建設[4]。不過這些系統(tǒng)均為獨立使用，BAAN本身內(nèi)部雖是集成的系統(tǒng)，但是在三一的應用是“支離破碎”，其他更是獨立非集成的系統(tǒng)。后來，通過進一步的IT升級，三一的信息系統(tǒng)應用水平有所提升。以OA系統(tǒng)為例，從2003年上線使用以來，實現(xiàn)了集團所有內(nèi)部事務的無紙化辦公處理，審批流程實現(xiàn)了集團內(nèi)所有的審批權限流程節(jié)轉和審批處理。然而總的說來，三一的信息化應用廣度和深度極其有限。因此，2006年之前，信息化被視為飛速發(fā)展的“中國泵王”三一集團的短板[5]。 這一時期的徐工和三一在企業(yè)信息化建設方面雖然仍處在摸索時期，并且應用水平也停留在較為初級的階段，但是它們正確地把握了發(fā)展趨勢，通過加強企業(yè)的信息化建設為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供了有力的支撐，并且積累了不少IT建設經(jīng)驗，為后來的跨越式提升打下了良好的基礎。 集中式的信息化建設：縱橫之術 在當前這一時代背景下，企業(yè)的不同發(fā)展階段對于信息化戰(zhàn)略的要求是有所不同的。對于三一和徐工這樣的企業(yè)而言也不例外。一方面隨著企業(yè)的逐漸發(fā)展壯大，以及下屬的分子公司越來越多，相對獨立的系統(tǒng)對于整個集團的有效管控、順暢運行而言，其制約性愈發(fā)明顯；另一方面，企業(yè)信息化戰(zhàn)略紛紛被提上日程，通過深化信息化技術應用能力來提高運作效率、降低生產(chǎn)和服務成本、加強客戶關系管理和營銷等，顯得越來越重要。因此，內(nèi)部發(fā)展和外部競爭的需要使得信息化應用能力成為這一行業(yè)的核心競爭力之一。三一和徐工必須構筑統(tǒng)一的集成系統(tǒng)平臺，通過全方位多角度的IT手段來支撐橫向協(xié)作和縱向管控，實現(xiàn)業(yè)務的高速擴張和發(fā)展。 三一：全面信息化建設構筑集成IT平臺 06年至10年是三一信息化的騰飛階段。2005年底，全集團加大了信息化建設力度，設立專業(yè)的IT組織，負責三一集團企業(yè)信息化工作，開始全面推進研發(fā)、計劃、采購、制造、銷售、服務、財務等全業(yè)務過程的信息化建設，包括全面三維設計、SAP ERP、PTC PDM系統(tǒng)、制造執(zhí)行系統(tǒng)MES、活動控制中心ECC、全球客戶門戶GCP、全球供應商門戶GSP、智能設備管理IEM、客戶服務管理CSM、決策支持系統(tǒng)等100個應用系統(tǒng)的推廣和建設[6]。期間建成的全球統(tǒng)一架構的運營管理（ERP）、研發(fā)管理（PLM）與客戶與合作伙伴協(xié)同管理（ECC）三大IT集成業(yè)務板塊，為集團業(yè)務的進一步擴張和發(fā)展提供了有效支撐。 其中的SAP ERP項目尤為建設的重中之重，涵蓋了SAP ERP的幾乎所有核心模塊，集團董事長和總裁親自抓項目，先后不下十次參與方案討論。難能可貴的是，當時國內(nèi)大型工程機械企業(yè)實施SAP ERP并無先例可循，外部顧問和三一管理者共同努力，解決了閉環(huán)MRP的運行邏輯、產(chǎn)品配置、替代件管理、分期付款銷售等一系列工程機械行業(yè)特有的信息化難題，以及大型制造業(yè)企業(yè)集團的集團財務、利潤中心管理、現(xiàn)場跨公司物流等企業(yè)管控重點。 SanyGCP門戶是三一自主研發(fā)的，以依托集團的信息管理系統(tǒng)為依據(jù)，以提高客戶設備管理能力為目標，實現(xiàn)三一配件的網(wǎng)上查詢與申購的多功能軟件系統(tǒng)。它通過智能設備管理系統(tǒng)實時讀取設備工況信息，并通過GPRS、GPS、GIS、人工智能以及流媒體等信息化技術與手段，為客戶全面提供設備管理、配件查詢、配件申購、個人助理、知識園地、網(wǎng)上留言等功能，極大地滿足客戶需求。同時，SanyGCP還有完善的設備遠程監(jiān)控功能、產(chǎn)品服務電子檔案、在線申購、網(wǎng)絡遠程技術支持等功能。 企業(yè)控制中心則是由智能設備管理系統(tǒng)、服務管理系統(tǒng)、運營控制平臺構成，運用了人工智能GPS、GIS遙感技術、以及流媒體等最新技術，改變了業(yè)界客戶直接求助一線工程師的傳統(tǒng)模式，創(chuàng)造性的實現(xiàn)了一二三線協(xié)調(diào)服務體系。當客戶的電話接入控制中心，系統(tǒng)會彈出客戶設備的發(fā)動機轉速，施工工況等信息，二線的技術專家可以根據(jù)這些信息來遠程診斷，為客戶解決60％以上的技術問題，為客戶贏得時間，若二線技術專家判斷必須到現(xiàn)場診斷故障時，控制中心可通過GPS衛(wèi)星定位客戶的設備位置，然后通知最近的服務工程師趕到客戶現(xiàn)場處理問題。 經(jīng)過這一階段，整個IT團隊完成了三一集團信息化三大內(nèi)容的建設[7]：（1）管理信息化：包括ERP、PDM、自主研發(fā)的ECC及門戶系統(tǒng)。（2）產(chǎn)品信息化：三一集團通過IT系統(tǒng)將全球的研發(fā)數(shù)據(jù)進行集中管理、安全共享，支持全球24小時的協(xié)同研發(fā)管理活動，實現(xiàn)標準、編碼、流程、平臺和研發(fā)工具的全球統(tǒng)一。（3）制造過程信息化：06年以后，三一加大投入購置數(shù)控加工設備和先進生產(chǎn)線，在此基礎上配合IT系統(tǒng)的應用，實現(xiàn)了應用條碼技術來進行物料管理和報完工管理，并采用電子看板和立體化倉庫管理推進三一生產(chǎn)JIT管理。 至此，三一實現(xiàn)了以ERP為核心，包括在線的采購系統(tǒng)、研發(fā)管理平臺、服務管理平臺、銷售管理平臺、生產(chǎn)調(diào)度平臺及基礎設施的運營的信息化管理。未來的信息化規(guī)劃將繼續(xù)圍繞這些核心應用，從IT基礎設施、IT基礎應用、IE平臺三個層面進行加強、完善。 徐工：信息化深度應用推動戰(zhàn)略轉型 2008年徐工集團制定了一個戰(zhàn)略規(guī)劃，即集團從戰(zhàn)略控股型向戰(zhàn)略經(jīng)營型轉變。作為徐工戰(zhàn)略轉型的重要一步，集團于08年組建信息化管理部，開始實施信息化整體提升工程（又稱“4321工程”）。徐工進行了一場從內(nèi)到外的顛覆式變革，放棄過去已建設的信息化系統(tǒng)，采用SAP的綜合解決方案，全新構建一套統(tǒng)一的企業(yè)全價值鏈管理平臺，整體提升企業(yè)的生命力和競爭力。 “4321工程”是徐工集團實施信息化戰(zhàn)略的重要途徑，是從戰(zhàn)略控股型到戰(zhàn)略經(jīng)營型管理模式的轉變的重要載體，幫助徐工實現(xiàn)企業(yè)管理思想由目標管理轉向企業(yè)價值鏈的管理，使一切生產(chǎn)經(jīng)營活動與組織管理活動，都圍繞價值最大化與價值鏈增值展開[8]。統(tǒng)一的信息化管理平臺是集團內(nèi)部實現(xiàn)精益管理、科學管理所需的管理工具，在縱向上延伸集團對下屬企業(yè)的管理深度，以整合集團內(nèi)部各個子分公司的資源，實現(xiàn)集約經(jīng)營和資源優(yōu)化配置；在橫向上提高研、產(chǎn)、供、銷、服等企業(yè)核心業(yè)務一體化水平，建立覆蓋全價值鏈的業(yè)務運營和支撐體系，提高經(jīng)營效率和整體運營能力，滿足企業(yè)在當前市場環(huán)境下持續(xù)提升生命力和競爭力的要求。 徐工集團的信息化規(guī)劃是以合理的戰(zhàn)略，架構和部署優(yōu)先級，確保信息化戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的充分融合與互相促進，并確保總體方案的落地生效。整個工程分為三個階段進行[9]： 第一階段：利用企業(yè)資源計劃管理的最佳實踐將企業(yè)流程固化，整理出了188條業(yè)務流程[10]，并全部實現(xiàn)了信息化，成為徐工管理的DNA； 第二階段：建立先進的工程機械行業(yè)管理平臺，主要實現(xiàn)一體化的財務管理和全面預算管理，建立下屬公司的業(yè)績考核和評價系統(tǒng)； 第三階段：構建集團決策支持管理平臺，提高戰(zhàn)略管控能力，全面落實集團戰(zhàn)略經(jīng)營管控模式。 徐工集團全價值鏈系統(tǒng)架構是大采購、大物流、大財務、大研發(fā)、再到大營銷，ERP是這個架構的核心。前期，徐工集團沒有統(tǒng)一架構，二級公司有自己的ERP系統(tǒng)，但都和財務是沒有銜接關系的，看不到企業(yè)的真實運營情況。ERP項目的實施打通了集團與二級公司的價值鏈系統(tǒng)，實現(xiàn)了企業(yè)的高效管理[11]。 圍繞ERP這一核心項目，徐工集團三年總共投入2.4億人民幣，后續(xù)還有更大的投入。09年上半年完成了徐工集團最大的下屬公司徐工重型及集團本部的ERP項目實施，實現(xiàn)了信息集成，并且產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理與生產(chǎn)系統(tǒng)成功對接、成本核算深入到工作中心、深入到產(chǎn)品批次，重型各管理環(huán)節(jié)實現(xiàn)了物流、資金流、信息流的統(tǒng)一；09年下半年完成了徐工科技、徐工建機的ERP實施工作；10年又完成了徐工挖機、液壓件、隨車等三家公司的ERP實施；11年徐工陸續(xù)啟動供應公司、筑路、特機、鐵裝、重慶、進出口等六家子公司的ERP項目。 在信息化整體提升工程第一、二期的實施中，注重流程的標準化提煉，徐工稱之為徐工管理流程基本DNA，把成熟的、成功的經(jīng)驗在其他分子公司推廣復制。而11年8月份上線的供應公司集購平臺是中國工程機械行業(yè)乃至本土制造集團第一個真正意義上信息化集中采購平臺，實現(xiàn)了供應公司企業(yè)管理由定性向定量、由靜態(tài)向動態(tài)、由事后向實時的轉變，使公司物流、資金流、信息流得以高度集成，為供應公司整合資源，優(yōu)化資源配置，提高戰(zhàn)斗力和核心競爭優(yōu)勢提供了有效的工具。 此外，作為國內(nèi)首家物聯(lián)網(wǎng)落地企業(yè)之一，徐工集團不僅實現(xiàn)了對車輛位置監(jiān)控、運行狀態(tài)監(jiān)控、遠程鎖車控制，在生產(chǎn)線上還實現(xiàn)了零庫存、按生產(chǎn)節(jié)拍供貨。通過物聯(lián)網(wǎng)，客戶服務中心能夠提供主動式服務，通過電話短信等糾正客戶的不規(guī)范操作、提醒必要的養(yǎng)護操作、預防故障的發(fā)生，客戶也可以在徐工各地辦事處的駕駛模擬器上進行各種機械的操作培訓，而不必前往總部[12]。 徐工集團信息化整體提升工程的實施使徐工的兩化融合走在了行業(yè)的前端。緊緊圍繞轉變戰(zhàn)略經(jīng)營型管控模式、做大做強工程機械產(chǎn)業(yè)的中心任務，徐工積極推廣和應用信息技術，整體規(guī)劃，整體推進信息技術與管理方式、制造技術、研發(fā)模式的結合，建立起中國一流精益管理平臺，實現(xiàn)研發(fā)數(shù)字化、制造生產(chǎn)柔性化、管理流程可視化、管理方式網(wǎng)絡化、運營管理精益化，增強了企業(yè)的核心競爭力。 新時期新戰(zhàn)略：信息化建設再發(fā)力 持續(xù)的企業(yè)信息化建設對于三一和徐工的騰飛功不可沒。依靠信息化建設，它們實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，也帶動了整個工程機械行業(yè)的發(fā)展。不過，企業(yè)的信息化建設只有起點而沒有終點。隨著企業(yè)競爭的日趨激烈，如何借助現(xiàn)代信息技術，讓企業(yè)以最低的成本、最高的效率適應外部環(huán)境與客戶需求的快速變化，實現(xiàn)企業(yè)又好又快發(fā)展，是三一和徐工需要進一步思考和解決的問題。 因此，從2010年開始，三一集團提出了“E-SANY”概念，通過信息技術融合三一的人、財、物、流程、產(chǎn)品，將三一改造為數(shù)字化的三一，計劃通過3年的時間使三一的信息化水平達到國際領先水平[13]。 針對信息化的“十二五”，徐工集團也有著非常明確的規(guī)劃，集團CIO稱之為“一三五工程”。即整個集團是統(tǒng)一的“一”個平臺；徐工集團、徐工機械（上市部分）、子公司的“三”級管控；管理系統(tǒng)、智能化、電子商務、無人化工廠、物聯(lián)網(wǎng)“五”大工程[14]。 打造基于信息化的持續(xù)發(fā)展動力：穩(wěn)步推進 在機遇與挑戰(zhàn)并存的宏觀環(huán)境下，信息系統(tǒng)的整體提升，可以在滿足集團戰(zhàn)略轉型要求、滿足企業(yè)應對市場競爭要求、滿足企業(yè)發(fā)展擴張要求等方面提升工程機械企業(yè)的核心競爭力。工程機械行業(yè)，或者進一步擴大說法至重工業(yè)，都需要根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略來制定信息化戰(zhàn)略，通過IT手段實現(xiàn)集約經(jīng)營和資源優(yōu)化配置，構筑建立覆蓋業(yè)務全價值鏈、產(chǎn)品全生命周期及客戶訂單全過程的業(yè)務運營和支撐體系。把管理和IT的手段結合起來，建立可持續(xù)的企業(yè)架構，是企業(yè)不斷成長、決勝未來的不二選擇。 從以三一、徐工為代表的行業(yè)企業(yè)信息化實踐可以看出，信息化已經(jīng)成為行業(yè)發(fā)展的大趨勢。搶占信息市場的先機，穩(wěn)步推進各種信息技術的深度應用，能夠通過自身的積累與磨練為企業(yè)的突飛猛進注入強勁動力，必然會讓企業(yè)得到更大的發(fā)展。這對于成長性企業(yè)而言，顯得尤為重要。如果從一開始，我們就有明確的信息化建設方針和整體規(guī)劃，如集中部署、統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一流程等，將最大程度地增強企業(yè)資源的控制力，從而可以通過較低的成本、較高的效率適應企業(yè)的高速發(fā)展。我們期待著工程機械行業(yè)企業(yè)能夠借力信息化，實現(xiàn)國際化，打造世界級民族企業(yè)的夢想。
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本文標題：信息化ERP系統(tǒng)助力重工業(yè)騰飛
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