1 企業(yè)為什么要用ERP

    根據(jù)美國生產與庫存控制學會的統(tǒng)計分析，ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的應用可以帶來如下效益：庫存下降30％—50％，延期交貨減少80％，采購提前期縮短50％，停工待料減少60％，制造成本降低12％，管理人員減少10％，生產能力提高10％—15％。

    在過去的十多年中，美國許多主要企業(yè)正以ERP系統(tǒng)取代原有管理信息系統(tǒng)。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明ERP系統(tǒng)已成為新世紀信息產業(yè)最大單項投資之一，在那些主要跨國公司中大約60％左右已實施ERP系統(tǒng)，根據(jù)一項統(tǒng)計，全球ERP信息服務市場2002年為254億美元，2005年全球ERP信息服務市場將達324億美元。如把ERP信息服務業(yè)進行分解，其中系統(tǒng)開發(fā)和集成、咨詢、軟件服務、外包管理和培訓分別占57％、15％、14％、10％和3％。從增長速度來看，其中軟件服務為最快為12％，其次為外包管理9.9％，系統(tǒng)開發(fā)和集成7％。按地區(qū)來看，全球ERP市場正從北美兩歐（2000年占85％市場份額）轉向其他地區(qū)。2000—2005年中，增長最快的為日本和亞洲其他地區(qū)。前者為9.74％，后者為9.58％，其次為東歐（5.51％）和拉美（4.97％）。另一項統(tǒng)計表明2002年中國地區(qū)的ERP市場為2.8億美元，東南亞地區(qū)為3.1億美元，年增長率均為30％。目前大約60％的ERP市場為五家品牌所占領，它們是SAP，PEOPLESOFT，JDEDWARDS，0RACLE和BAAN。

    企業(yè)在激烈的市場競爭和日趨復雜的內外部環(huán)境，傳統(tǒng)的人工管理或局部的電腦化管理普遍存在著業(yè)務數(shù)據(jù)信息重復、混亂、不準確、不暢通、不能共享，歷史數(shù)據(jù)不易查找，信息反饋不及時等弊端。而造成了企業(yè)庫存儲備高，物資供應不能保證，流動資金占用大，交貨期長而不準，設備利用率和工時利用率低下，生產柔性差，生產成本高、周期長，生產效益差，產品更新?lián)Q代慢，企業(yè)整體應變能力差等問題。

    2 ERP的失敗

    根據(jù)此次問卷的調查，企業(yè)實施ERP系統(tǒng)失敗率高達70％以上，對此企業(yè)和軟件廠商都從那段親歷的歷史中總結出了很多原因。首先，ERP的誕生源自過去大型企業(yè)的需求，它跟企業(yè)的業(yè)務流程結合以后，就把管理模式固化了。但是企業(yè)是在不斷成長的，要調整這個模式，常見的方法就是二次開發(fā)。但對于大部分企業(yè)而言，二次開發(fā)過于費時費力，其艱巨性甚至不遜于開始上ERP項目；其次，ERP在很大程度上是為了提高企業(yè)的整體運營優(yōu)勢，強調統(tǒng)一的平臺和標準化，與此同時卻降低了局部的效率最大化。而且在業(yè)務流程變革與優(yōu)化的過程中，因為對原有組織結構和利益分配產生較大的觸動，因而會遇到來自內部相當大的阻力。另外ERP系統(tǒng)的工作流與系統(tǒng)功能組成的業(yè)務流程沒有緊密結合，技術架構陳舊，缺乏可伸縮性，與電子商貿（EC）尚不能整合等問題都導致了它的失敗。結合以上分析把ERP項目失敗的原因歸納：

    2.1 把ERP當成木桶工程（see ERP as a bucket project）

    2.2 選型的企業(yè)受制于ERP供應商（be restrained to the ERP supplier）

    2.3 變革的必要性未能使人信服（case for change not compelling）

    2.4 期望值不切實際（unrealistic expectations）

    2.5 項目管理不善（poor project manngement）

    2.6 項目組成員水平不高（project team lack skills）

    2.7 項目范圍不明確或失控（scope expansion/uncertaintainty）

    2.8 沒有管理變革的策略（no change manngement program）

    2.9 沒有從流程的觀點入手（not horizontal process view）

    2.10 立項目標不充分、高層經理支持不夠（inadequate sponsorship）

3 成長型企業(yè)ERP的對策

    總體來說，我們可以將ERP分為以下幾種類型：平臺型ERP，MRPⅡ拓展型ERP，財務軟件擴展型ERP，行業(yè)特征型ERP，準ERP。當前中國經濟正在處于急劇轉型和發(fā)展中，企業(yè)的組織、業(yè)務和管理幾乎無時不處于變動狀態(tài)。有研究表明：我國目前正處于組織變化迅速的年代，幾乎所有企業(yè)在三年內組織結構發(fā)生過一次較大的調整，而10年以上的企業(yè)的幾乎所有組織和功能都發(fā)生過變動。特別是那些高速成長的企業(yè)和產權發(fā)生變化的企業(yè)，組織變化更為激烈，不少企業(yè)一年一變。這種組織結構的頻繁變動，對ERP定型的、規(guī)范的、嚴格的結構性管理是一個極大的挑戰(zhàn)。

    作為市場中完整的生命個體，企業(yè)無時無刻不在成長或重生。因此管理軟件必須靈活適應企業(yè)的管理變化（包括對組織、資源、產業(yè)領域和企業(yè)結構）。但長久以來，“以產品為中心”的理念成了傳統(tǒng)ERP廠商不肯放棄的游戲規(guī)則。這是因為傳統(tǒng)ERP廠商從“以產品為中心”的立場出發(fā)，專心營造封閉的產品，為了推動這種封閉的產品，必然采用顧問式模式來糾正企業(yè)的諸多“問題”。據(jù)此研究看出，企業(yè)需要的是可成長的ERP。要想真的能夠幫助企業(yè)解決管理上的問題，就一定要從企業(yè)的全局出發(fā)，選擇一個真正的ERP解決方案：引導需求，解決主要矛盾�？蛻舻男枨蠹仁瞧髽I(yè)的需求，也是項目關鍵人物的需求，應該把真正的需求跟想要的區(qū)別開來，事實上客戶通常不知道或不理解他們的真正需求。一定要在項目的前期調研中抓住主要需求，尤其是關鍵人物的主要需求，這就是項目實施的主要矛盾。首先要集中精力，在有限的投資下解決主要矛盾，快見效果，增加信心。

    產品化服務，本地化實施。所謂產品化服務，就是形成一套成型的服務程序和服務模式，提供標準化的服務。服務變成產品了，服務就可以復制，就可以當成模式到處推廣。麥當勞與玩具的綁定，麥當勞叔叔、麥當勞姐姐教小朋友跳舞，這些都已經是產品化了的服務。把ERP項目的實施標準化、程序化，制定實施人員的素質要求，嚴格挑選，嚴格訓練，推行標準的實施方法，才可能把實施人員的人力成本降下來，實施服務的成本降下來，本地化實施也降低了實施成本，還便于日后的低成本維護服務。

    有效的項目管理手段。確保按計劃完成項目，達到預期的效果。按項目管理的辦法來管理項目，嚴格執(zhí)行實施方法論。有效地溝通。應用成熟產品，避免定制開發(fā)。盡量應用成熟產品，避免定制化開發(fā)。新開發(fā)的軟件是需要測試的，但定制開發(fā)的軟件很少經歷過高強度的測試，開始上線的幾個月，實際一線的用戶變成了軟件的測試員。定制開發(fā)的軟件，完全以企業(yè)現(xiàn)實的管理模式為模式，很少考慮到將來的發(fā)展，以這樣的思想開發(fā)那就是把企業(yè)的過去用軟件的方式固化下來了，今后的變革將非常困難，一個小的變革，哪怕是一個機構的合并或者分立，都要因軟件的無法適應而告擱淺。成熟的產品就不一樣，它必須要具備穩(wěn)定性、可適應性、靈活性和先進性等。重視教育和培訓。理念的宣導，系統(tǒng)應用的培訓。關鍵是中高管理層的宣導，達成認識的統(tǒng)一，堅定系統(tǒng)切換的信心。

    4 選型

    對于成長型的中小企業(yè)來說根據(jù)自己的實際需要，選擇一套有實用價值的ERP系統(tǒng)，無疑可以快速提高企業(yè)的體力，以抵抗外界競爭環(huán)境的侵襲。

    4.1 正確認識信息化系統(tǒng)，避免過高或不切實際的期望。要做到正確的認識，很重要的一點就是企業(yè)管理者必須通過接受一些ERP理念的培訓，結合那些已經應用了信息系統(tǒng)的企業(yè)的意見，考察一下已經使用ERP系統(tǒng)的企業(yè)上線前后的變化，切實的去體會ERP能給企業(yè)帶來的真實價值。

 4.2 切實的分析自身企業(yè)的現(xiàn)狀，決定ERP上線的時機。領導層必須認清自己企業(yè)所處的發(fā)展階段，處于創(chuàng)業(yè)期，還是已經進入了穩(wěn)步發(fā)展期，或者介于兩者之間。如果企業(yè)還沒有完全脫離創(chuàng)業(yè)期，還沒有完全解決企業(yè)得生存問題，那么此時的第一要務還應該是投資發(fā)展自己的核心產品，搶占市場。即使許多企業(yè)高層非常重視信息化建設，但畢竟資金和人員的投入有限，要想使信息化成功，沒有一定的資金投入，顯然難以選擇到合適的系統(tǒng)和高素質的咨詢顧問，當然成功的概率也就減小了。有些企業(yè)已經度過了生存的危機時期，有了穩(wěn)定的收入來源和利潤，步入良性發(fā)展的軌道，此時儼然是成長型中小企業(yè)引入ERP系統(tǒng)的最佳時期。

    4.3 做好業(yè)務需求分析，梳理業(yè)務管理流程，借助IT技術促進管理優(yōu)化。ERP本身是一種管理理念，ERP系統(tǒng)是這種管理理念的數(shù)字化呈現(xiàn)的載體，所以說企業(yè)信息化不僅僅是讓企業(yè)借助一套軟件系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務管理的自動化，更重要的是使先進的管理理念能充分的被企業(yè)所利用，讓企業(yè)的管理制度和業(yè)務流程固化到ERP系統(tǒng)中，比如說一個新入職的業(yè)務員，可以根據(jù)為業(yè)務員制定的SOP流程，知道自己工作的職責，如何開展工作，如何協(xié)調資源，如何使用信息系統(tǒng)及工作的流程是怎樣的，根據(jù)每個流程又可以進一步的展開，這才是管理+IT的完美結合。

    4.4 整體規(guī)劃，分步應用。今日規(guī)模較小的中小企業(yè)有可能就是明日規(guī)模龐大的大型企業(yè)或跨國集團，所以成長型企業(yè)在部署信息化戰(zhàn)略時要從全局出發(fā)，充分考慮到長期發(fā)展的可擴展性和適應性，同時要考慮到信息化投資的總擁有成本，避免更換系統(tǒng)所帶來的成本損失。在整體規(guī)劃的前提下，分階段制定信息化建設目標，首先取得每個階段的信息化建設的成功，才能步步為營實現(xiàn)企業(yè)整體規(guī)劃目標。

    5 小結

    通過對大量文獻的檢索可以得出，高層管理者、組織業(yè)務流程是影響ERP實施效果的顯著因素：而ERP使用者的知識及支持、國別文化的差異也是一個非常重要的因素。其它，如咨詢人員、組織規(guī)模、組織結構占了很大的比重。而相對的，組織文化、組織環(huán)境研究的比較少，或者說研究人員認為這兩個因素對ERP實施的影響不大。對ERP實施成敗的因素研究是ERP實施整個過程中的重要環(huán)節(jié)，可以幫助企業(yè)更好的了解ERP實施中的瓶頸和驅動因素，也是企業(yè)評價ERP業(yè)績的重要指標來源。在實施期，企業(yè)高層領導的決心和態(tài)度對ERP上線能否順利推動有很大影響，項目經理的授權和執(zhí)行力保證項目進度落實，項目組的戰(zhàn)斗力是項目推動的原動力。以上的研究綜述基本概括了近些年來學術界對ERP實施績效的影響因素分析，但仍然存在著許多方面的不足。比如，有些研究者認為ERP不能成功的原因在于企業(yè)業(yè)務流程的不匹配，這就說明了ERP只適用于單一的業(yè)務流程，事實上是每個企業(yè)由于規(guī)模、文化等的不同必將適合不同的業(yè)務流程，這就導致了對ERP軟件本身的批判。

    另外，對于ERP實施績效的影響因素的研究；國外在這方面的研究要先于國內，而且多為通過問卷調查，并采用一些方法，如F.A因子分析法，SEM結構方程模型對各因素進行分析。本文亦結合了

    問卷調查等多種方法。

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