“不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理”

    這是當(dāng)我們提及平衡計分卡時最耳熟能詳?shù)囊痪湓�，這樣的一句話簡單明了的說出大多數(shù)企業(yè)在戰(zhàn)略落地過程中所遇到困難和問題。高層有戰(zhàn)略愿景，但是愿景始終是愿景，如何讓遠(yuǎn)景變成中層能夠理解和共識的目標(biāo)，目標(biāo)如何轉(zhuǎn)化成切實可行的行動，在執(zhí)行之后如何進(jìn)行有效的衡量，如果發(fā)現(xiàn)差距如何進(jìn)行適時的調(diào)整，這些都是很多企業(yè)高層在戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中需要跨過的一道道難關(guān)，同時也是管理學(xué)家和業(yè)界一直都希望攻克的難題。

    1999年《財富》雜志發(fā)表了《首席執(zhí)行官失敗的原因》一文，文章指出約70%的首席執(zhí)行官失敗不是因為缺乏正確的戰(zhàn)略，而是由于戰(zhàn)略執(zhí)行不到位。而貝恩公司在研究了美、英、法、德等七個發(fā)達(dá)國家的大公司在十年中的業(yè)績：只有1/8的公司實現(xiàn)了股東回報超過資本成本；超過2/3的公司制定了戰(zhàn)略計劃，宣布要實現(xiàn)9%以上的增長率，結(jié)果只有不到10%的公司實現(xiàn)目標(biāo)值。正是在當(dāng)時這個時代背景下美國哈佛大學(xué)教授羅伯特.5.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi).P.諾頓發(fā)明了平衡計分卡這一管理工具。作為一種重要的管理理念和管理工具，其誕生在理論界和實務(wù)界引起了巨大的關(guān)注。

    平衡計分卡的出現(xiàn)迎合了當(dāng)時企業(yè)對業(yè)績績效進(jìn)行衡量考核方式的改革需求，傳統(tǒng)的財務(wù)衡量方法，使用滯后的僅能衡量短期實物或現(xiàn)金收益的財務(wù)指標(biāo)已經(jīng)不能夠為公司以后發(fā)展指引方向,甚至?xí)�帶給企業(yè)短時的和錯誤的業(yè)績信息。平衡計分卡仍保持傳統(tǒng)財務(wù)管理的優(yōu)點，同時強(qiáng)調(diào)在信息化時代，要加強(qiáng)財務(wù)管理與戰(zhàn)略管理的結(jié)合，加強(qiáng)有形資產(chǎn)管理與無形資產(chǎn)管理的結(jié)合，強(qiáng)調(diào)需要找出能創(chuàng)造未來財務(wù)成果的關(guān)鍵性“績效驅(qū)動因素”，創(chuàng)建出相對于財務(wù)成果而言的所謂“領(lǐng)先引導(dǎo)指標(biāo)”，這使得平衡計分卡跨越了績效衡量層次，直接進(jìn)入了戰(zhàn)略衡量的層次，能夠兼顧長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算和短期財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算、兼顧外部股東客戶評價與內(nèi)部管理效率評估、兼顧自上而下的戰(zhàn)略傳播指導(dǎo)推動和自下而上的戰(zhàn)略反饋檢討和改進(jìn)、兼顧嚴(yán)格考核和激發(fā)創(chuàng)造性、兼顧經(jīng)營管理的績效結(jié)果和管理與學(xué)習(xí)成長過程。

    平衡計分卡主要包括下面四個層面

    1、財務(wù)層面：財務(wù)類績效指標(biāo)是企業(yè)最為關(guān)注的重要參數(shù)。正因如此，財務(wù)層面將直接和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相銜接，反映財務(wù)業(yè)績對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度。

    2、客戶層面：滿足客戶的要求，為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，是企業(yè)生存的根本�？蛻魧用嬷苯臃从称髽I(yè)在滿足了客戶需求的能力�？蛻魧用媸菇M織管理者明確客戶和市場的戰(zhàn)略，包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率以及在目標(biāo)市場中所占的份額等，以衡量組織提供給目標(biāo)客戶的價值主張。

    3、內(nèi)部運營層面：除了經(jīng)營過程外，同時從創(chuàng)新與內(nèi)部流程的角度，尋求保證企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的內(nèi)部業(yè)務(wù)途徑。內(nèi)部流程的改造有益于提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

    4、學(xué)習(xí)與成長層面：學(xué)習(xí)與成長層面的意義在于能夠不斷改進(jìn)并保持與時代同步。營造積極健康的工作環(huán)境與企業(yè)文化。它是企業(yè)未來獲取和保持競爭優(yōu)勢的重要無形因素。

    在平衡計分卡的基礎(chǔ)上，為了更好的展示平衡計分卡四個層面指標(biāo)之間的關(guān)系，強(qiáng)化戰(zhàn)略逐層分解落地的過程，戰(zhàn)略地圖應(yīng)運而生。戰(zhàn)略地圖是一個可視化的戰(zhàn)略落地路徑圖，是從平衡計分卡的4層面模型發(fā)展而來的，將企業(yè)的戰(zhàn)略思想細(xì)分為各個切實可行的評價指標(biāo)，從而化無形的戰(zhàn)略思想為有形的企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)圖， 讓企業(yè)的全體人員知道企業(yè)的發(fā)展路線是怎樣的， 自己的工作屬于哪一個部分。

    戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡的組合能夠完成以下重要的管理過程：a.對企業(yè)的使命和戰(zhàn)略給以闡明和實施；b.傳播戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量（評估）方法；c.把戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績評估和獎懲制度聯(lián)系起來；d.把戰(zhàn)略方向與制定計劃、確定目標(biāo)聯(lián)系起來；e.加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和有戰(zhàn)略意義的審查討論與學(xué)習(xí)。

    如果完全不吝嗇贊美之詞的話，平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖可以被稱為20實際最偉大的管理理念和工具之一，但是企業(yè)和管理咨詢公司在應(yīng)用這個工具的時候也會經(jīng)常出現(xiàn)這樣那樣的問題和困惑，影響這一工作最終對企業(yè)帶來的效果，包括：

    1、機(jī)械的套用四個層面：

    在錯誤的管理行為中有一種特別典型的癥狀叫做“把目的當(dāng)成了實現(xiàn)目的的手段”，在平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖的應(yīng)用中，錯把平衡計分卡四個層面的最終結(jié)果當(dāng)成了平衡計分卡的實現(xiàn)手段，機(jī)械的套用這四個層面，有個別錯的很極端的企業(yè)就是先梳理出一大堆的指標(biāo)，然后分別把這些指標(biāo)塞到四個層面當(dāng)中。這個過程對于企業(yè)各個層級的人員來說無異于是非常痛苦的，而且最終沒有任何的效果和意義。

    發(fā)生這樣的情況是企業(yè)或管理咨詢公司對這個管理工具的認(rèn)識過于淺薄，或者過于急功近利導(dǎo)致的，對于平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖來說，有時候逐層分解這四個層面的過程會比最終得到的這個結(jié)果要重要的多，因為在過程中參與討論和分解過程的高層、中層甚至基層的骨干員工會對企業(yè)的戰(zhàn)略分解和戰(zhàn)略實現(xiàn)需要開展的行動形成充分的共識，這種共識是戰(zhàn)略落地最最寶貴的基礎(chǔ)。在這種共識的基礎(chǔ)上大家才能夠共同的為戰(zhàn)略實現(xiàn)而努力，同時能夠不斷依據(jù)這些目標(biāo)進(jìn)行自我審視和調(diào)整。

    另外，在平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖的書中作者也曾提到“財務(wù)、客戶、運營和學(xué)習(xí)成長”這四個層面僅僅是一個范例，究竟分成多少個層面，是需要企業(yè)根據(jù)自己的實際情況進(jìn)行分解和建立的。

    2、制定過量的行動計劃和衡量指標(biāo)：
   
    也有另一種情況是公司的中高層都投入了很大精力，也按照正確的順序逐級的分解流程形成戰(zhàn)略地圖和行動計劃，最終也成功的得出“一圖一卡一表”的輸出成果，但是卻發(fā)現(xiàn)成果還是無法應(yīng)用。產(chǎn)生行動計劃太多并且存在重復(fù)、沖突、遺漏，而且沒有終點，無法執(zhí)行；得到的指標(biāo)體系龐大、繁瑣，如果一一獲取這些指標(biāo)成本太高，最終無法落地。這樣的結(jié)果相比于上一種情況來看更加可惜，因為投入了很多熱情、資源并且重視了過程，卻仍然無法達(dá)到最終的結(jié)果，會對企業(yè)繼續(xù)應(yīng)用這一工具產(chǎn)生巨大的沖擊，最終流于形式，無法落地。

    整個戰(zhàn)略地圖分解的過程需要對做什么、不做什么，在哪些工作上投入重點工作，進(jìn)行準(zhǔn)確的分解和控制。而企業(yè)或管理咨詢公司在應(yīng)用過程中，按照規(guī)范的方式從高層開始到分管領(lǐng)導(dǎo)再到部門逐級的進(jìn)行分解，最后進(jìn)行匯總，在一些關(guān)鍵節(jié)點缺少準(zhǔn)確的控制和引導(dǎo)，造成結(jié)果過于泛，準(zhǔn)確性不夠。另外一個原因就是在分解的過程中人員主觀因素較大，水平好的領(lǐng)導(dǎo)或部門負(fù)責(zé)人做出來的更加科學(xué)合理可行，水平差的就不敢恭維，層次不齊的各個戰(zhàn)略地圖拼在一起，自然會產(chǎn)生沖突、矛盾和遺漏。

    為了規(guī)避上述這兩大問題的出現(xiàn)，我們需要考慮引用一些其它的管理理念和工具來充實和彌補(bǔ)平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖實施過程中存在的問題和缺陷，而流程管理的理念和工具正是戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡的好搭檔。事實上，卡普蘭和他的搭檔在設(shè)計平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖時就已經(jīng)一定程度上在流程的角度上進(jìn)行了考慮，最好的應(yīng)征就是平衡計分卡的第三個層級“運營”其實在作者的原著中都是說的運營流程，里面就包括著企業(yè)的創(chuàng)新和營運流程。所以從流程的視角和應(yīng)用一些流程管理的成果，在平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖的實施過程中是非常必要的，本文重點講述以下兩個需要重點關(guān)注的應(yīng)用事項：

    1、從流程的角度來看平衡計分卡層面的關(guān)系和設(shè)計；

    我們可以從流程的角度來理解平衡計分卡的四個層面，這樣能夠更好的幫助我們對這四個層面進(jìn)行設(shè)計。從流程的角度可以把平衡記分卡的四個層面劃分成兩類，“財務(wù)”和“客戶”可以理解成為流程的最終輸出指標(biāo)，企業(yè)的所有流程最終能夠存在其實是為了兩個目的“保證企業(yè)的盈利性和可持續(xù)發(fā)展”、“保證能夠為客戶持續(xù)的創(chuàng)造價值”，這兩個目的是相輔相成而又相互牽制，企業(yè)需要可持續(xù)發(fā)展，所以需要能夠為客戶創(chuàng)造價值，但是同時又不是無條件的滿足所有的客戶需求，因為企業(yè)需要可持續(xù)發(fā)展，需要控制風(fēng)險和選擇為什么樣的客戶創(chuàng)造價值，以匹配企業(yè)的發(fā)展方向。從流程的最終輸出角度可以很好的理解“客戶”和“財務(wù)”這兩個層級的位置。所以我們需要首先將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解到“客戶”和“財務(wù)”這兩個層面上，以便更好的詮釋企業(yè)中所有的流程為什么存在，朝著什么方向前進(jìn)。而“運營”與“學(xué)習(xí)成長”則可以分為是過程類指標(biāo)，這些指標(biāo)和戰(zhàn)略地圖形成的策略針對的是具體企業(yè)流程的過程衡量指標(biāo)，通過這樣的輸出類與過程類層級的對應(yīng)，就可以建立戰(zhàn)略目標(biāo)與具體流程之間的銜接關(guān)系，更順利的分解落實戰(zhàn)略。

    另外，從流程的角度，我們也可以更快的為一些特殊企業(yè)設(shè)計平衡計分卡的層級，平衡計分卡的四個層級是默認(rèn)為一般的盈利性企業(yè)，但是并不通用。如果特殊的企業(yè)則需要從流程角度考慮，你企業(yè)的流程最終的客戶或流程最終的價值產(chǎn)生在什么地方。我們舉一個特殊企業(yè)的例子：電網(wǎng)企業(yè)。首先在目標(biāo)方面，電網(wǎng)企業(yè)作為重要的民生企業(yè)，其目標(biāo)不能單純用財務(wù)指標(biāo)和股東價值最大化來簡單的概括。而應(yīng)當(dāng)同時考慮國有企業(yè)的發(fā)展、社會責(zé)任的承擔(dān)以及為客戶創(chuàng)造價值這三個方面。另外，電網(wǎng)企業(yè)的業(yè)務(wù)也不同于一般企業(yè)，它需要控制自己的利潤率同時有效的開展國家賦予它的一項重要使命就是“電網(wǎng)的建設(shè)和運行”，因此，在層面上應(yīng)當(dāng)專門增加電網(wǎng)層面作為主要指標(biāo)層面。所以電網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建平衡計分卡應(yīng)當(dāng)分為“電網(wǎng)、客戶、財務(wù)、運營、學(xué)習(xí)與成長”這五個層面。

    2、過程層面的設(shè)計應(yīng)當(dāng)與企業(yè)流程架構(gòu)緊密結(jié)合；

    有了“財務(wù)”、“客戶”這類輸出結(jié)果層面的平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖設(shè)計，可以說我們基于企業(yè)的戰(zhàn)略方向，為企業(yè)的業(yè)務(wù)流程確定了明確的輸出目標(biāo)體系，依據(jù)這些輸出目標(biāo)，再開展“運營”和“學(xué)習(xí)成長”這類過程型層面的設(shè)計，會更加有目的性和依據(jù)性。

    例如，如果在“財務(wù)”和“客戶”層面設(shè)計的策略是通過增加新產(chǎn)品和新渠道在整體收入中的比例，拓展客戶群體，實現(xiàn)企業(yè)在新一年中的整體收入提升。那么在“運營”層面就需要重點和優(yōu)先考慮新產(chǎn)品開發(fā)、新渠道開發(fā)、新客戶需求的分析、新產(chǎn)品和理念的推廣相關(guān)的流程，而產(chǎn)品維護(hù)和舊渠道維護(hù)和客戶管理更多的是維持現(xiàn)狀，不要過多爭取資源。進(jìn)而“學(xué)習(xí)成長”層面的策略、指標(biāo)、行動計劃則更傾向于招聘設(shè)計人才、推行新產(chǎn)品和創(chuàng)新文化等方面。這樣就能夠保證資源的投入能夠有針對性，針對到具體的流程、具體的工作，避免前面提到的沒有終點無法落地的情況。

    而這樣做需要有一個重要的基礎(chǔ)，就是企業(yè)自己已經(jīng)建立了一個基本流程架構(gòu)，這個架構(gòu)能夠?qū)⑵髽I(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)劃分成數(shù)個具體的流程業(yè)務(wù)域，并為每個業(yè)務(wù)域的流程目的進(jìn)行明確的定義。例如：

    上圖為某重資產(chǎn)企業(yè)流程架構(gòu)，規(guī)劃建設(shè)是為了能夠為企業(yè)的產(chǎn)品制造規(guī)劃和建設(shè)出符合生產(chǎn)要求的廠房和設(shè)備，保證生產(chǎn)調(diào)度的正常運行。

    這樣在從“財務(wù)”和“客戶”層面往下分解時就會找到一個合適的分解路徑，避免出現(xiàn)遺漏、重疊或缺失的情況。另外，需要專門說明的是，“運營”層設(shè)計時對應(yīng)的應(yīng)當(dāng)是圖中的價值鏈相關(guān)業(yè)務(wù)域，即直接參與客戶價值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)域（圖中墨綠色有箭頭的部分）；以及簡介輔助生產(chǎn)的支持業(yè)務(wù)域（圖中深綠色的部分）。而“學(xué)習(xí)成長”層則應(yīng)當(dāng)是對應(yīng)企業(yè)中負(fù)責(zé)人員培養(yǎng)和管理體系基礎(chǔ)氛圍創(chuàng)造的流程（途中藍(lán)色部分，人力、財務(wù)、信息化、企業(yè)文化等）。

    在平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖構(gòu)建的構(gòu)成中引入流程管理的理念和工具，我們期望能夠促進(jìn)分解的科學(xué)性和合理性；用流程輸出和過程的觀念進(jìn)行引導(dǎo)，用流程架構(gòu)對分解進(jìn)行控制，能夠避免該項工作開展的無序化，盡可能避免人為因素在當(dāng)中起到的作用。同時，增強(qiáng)指標(biāo)、行動與企業(yè)實際業(yè)務(wù)結(jié)合的緊密性；流程是企業(yè)業(yè)務(wù)的真實反應(yīng)，如果指標(biāo)、行動計劃和策略能夠直接對應(yīng)到具體的流程中，那么就能夠保證這些工作能夠和企業(yè)的具體業(yè)務(wù)形成緊密的對應(yīng)關(guān)心，進(jìn)一步促進(jìn)落地。

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本文標(biāo)題：戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡+流程管理=戰(zhàn)略加速落地

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