流程是企業(yè)管理中普遍存在的現(xiàn)象，越來越多的CEO已經(jīng)把目光鎖定在企業(yè)流程管理上。在現(xiàn)代化的企業(yè)當中，已經(jīng)沒有人能夠否認流程的客觀存在。流程就是做事的先后秩序。流程就在我們的身邊，如開會排座次、發(fā)言分先后、采購要詢價、付款要預(yù)算、發(fā)貨要計劃、處罰要調(diào)查……企業(yè)規(guī)模無論大小，流程無處存在，至于企業(yè)流程簡潔與否、效率高低如何則取決于CIO管理水平好壞。

戰(zhàn)略執(zhí)行的“有效利器”

    當前，無論是企業(yè)管理方面的專家，還是奮戰(zhàn)在商場第一線的CEO們，均熱衷于討論企業(yè)執(zhí)行力的問題。只要企業(yè)的執(zhí)行力不到位，其績效是不可能令坐在董事會里的企業(yè)家們滿意，最后就會被定義為“紙上談兵”。拉里·博西迪和拉姆·查蘭在《執(zhí)行》一書中的說道：“假如企業(yè)的執(zhí)行力有問題，則該企業(yè)的戰(zhàn)略本身就不能被認為是十分正確的�！�

    對于奮戰(zhàn)在商場第一線的CEO們，戰(zhàn)略就是他們對他們面對的商業(yè)環(huán)境的理解以及他們對此所做出的對策。企業(yè)中的“軍師們”也只能給出一個框架和一些思路，戰(zhàn)略制定全憑CEO們的智慧和經(jīng)驗。如果說“管理是科學和藝術(shù)的結(jié)合”，那么戰(zhàn)略就應(yīng)該屬于“藝術(shù)”的范疇。

    流程管理應(yīng)該是戰(zhàn)略執(zhí)行的有效利器。一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略不僅僅指明了企業(yè)發(fā)展的方向，凸顯公司未來的核心競爭力，還應(yīng)該為一種覆蓋全公司協(xié)調(diào)一致的決策和行動的策略方法。很多年大家都在強調(diào)“戰(zhàn)略落地”，如何“落地”，流程管理應(yīng)該是一種非常有效的方式，能夠清晰的將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的流程。

    當然流程管理不是“戰(zhàn)略落地”的唯一手段，很多企業(yè)進行戰(zhàn)略調(diào)整的同時實施組織架構(gòu)的調(diào)整，組織架構(gòu)的變化在一定程度上支持戰(zhàn)略方向達成，但是要關(guān)注組織架構(gòu)變化后核心的流程是否發(fā)生了變化。如果只是流程的執(zhí)行者變換了部門，而流程未有本質(zhì)變化，那么這種組織調(diào)整的目的會大打折扣，這也是我一直比較極端的觀念“為企業(yè)創(chuàng)造價值的是核心流程，部門只是實現(xiàn)流程的載體”。真正的改變應(yīng)該是來自于核心流程的變化。

向流程要“效益”

    流程管理在企業(yè)管理中，就像高速公路之于城市鄉(xiāng)村一樣，高速公路可以提高行車速度，不論城市、鄉(xiāng)村，都可以修高速公路;流程管理可以提高企業(yè)效率，不論大企業(yè)、小企業(yè)，都可以實施流程管理。企業(yè)流程管理就是對涉及多個部門或多個崗位的工作銜接與責任崗位進行準確界定。

    人們囿于傳統(tǒng)的觀念，忽視流程的存在，忽視流程管理的作用，完全是認識不到位所致。所謂“觀念一變，海闊天空”，用諸企業(yè)流程管理上是再合適不過了。流程管理的鼻祖邁克爾·哈默曾經(jīng)說過：“產(chǎn)生價值的是流程而不是部門”。人們只有首先認識到流程的存在，才有可能進一步管理流程。因此，CEO所重視的效益，與其說是向管理要效益，實際上就是再向流程要效益。

    向流程要效益，其實就是對流程進行優(yōu)化，減少可有可無的環(huán)節(jié)、砍掉沒有價值的活動，讓企業(yè)所有活動、所有成員指向企業(yè)價值增值的領(lǐng)域、指向企業(yè)價值增值的目標。當企業(yè)所有成員都自覺地從時間、成本、效益諸方面考慮工作上的投入、考慮上下環(huán)節(jié)的銜接、考慮活動的最終目的達成，這時候就可以說，人是主動的，流程是活的。企業(yè)的運行變成了一個有機的整體，各崗位間如高速運轉(zhuǎn)的齒輪，緊密相連而又互相配合。高效益的企業(yè)也就是流程高效的企業(yè)。

    流程管理打破了傳統(tǒng)的科層等級管理體制，打破了層層請示、打破了層層傳遞，主張流程銜接的每一個崗位員工一次把事情做對。這樣的企業(yè)員工不用大腦是無法實現(xiàn)工作傳遞的。

    流程管理強調(diào)責任到人，強調(diào)信息現(xiàn)場處置原則，因而它能實現(xiàn)對顧客需求的快速反應(yīng)，進而保證企業(yè)的市場競爭力。

    “紙上談兵”是必要的，但最終起決定權(quán)的還是“實踐”。很多企業(yè)CEO都會先制定制度，然后才會考慮所謂的流程。在這個過程中，不難發(fā)現(xiàn)公司的很多流程都是從制度衍生過來的，查看流程的同時，可能需要進一步查看來源制度。那么，怎么樣讓流程的展示更加全面，避免斷章取義?流程直接與制度結(jié)合，查看流程時就快速查閱制度。并且要實現(xiàn)“透明化”，在流程執(zhí)行過程中，如果員工遇到問題可馬上發(fā)布改進建議，流程管理員可以第一時間查詢并處理意見，這樣就會保證同樣的問題不會出現(xiàn)第二次，節(jié)省了企業(yè)勞動力。

譜寫企業(yè)自己的“五線譜”

    如果把企業(yè)看做一個樂團，那么各個聲部組成就好比一個企業(yè)中的各個部門。樂手有各種樂器，好比企業(yè)中的技術(shù)裝備。樂隊指揮就是CEO，任務(wù)是保證“藝術(shù)”能通過樂團全體演員的演奏傳達給觀眾，感染觀眾�？梢哉f，樂隊的一場成功演出就是一次樂團執(zhí)行力的成功體現(xiàn)，就是一次“業(yè)務(wù)流程”的成功運作，而成功的關(guān)鍵一點就是指揮和樂手之間的交流。曲譜在全世界統(tǒng)一用五線譜記錄，所以無論樂手來自何方，說何種語言，都不會產(chǎn)生交流上的困難。這就是一個樂團的指揮比一個企業(yè)的CEO幸運的地方。這也是各大廠商和企業(yè)客戶之間都在努力實現(xiàn)的目標。

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本文標題：流程管理讓CIO擺脫“紙上談兵”

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