采購的重要性與目標
（一）采購的重要性
采購對于組織的重要性源于兩個方面：費用效益和作業(yè)效力。具有采購談判技巧和良好供應商關系的經(jīng)理會為他們的組織節(jié)省大量的資金。良好的采購實踐也避免了作業(yè)中出現(xiàn)的問題。
（二）采購的目標
1.采購中應考慮組織的戰(zhàn)略目標。高級管理人員在采購中應考慮長遠的利益，而不僅僅是減少費用。采購與組織的戰(zhàn)略目標息息相關，否則客戶服務水平就可能下降。
2.采購的九項細化目標。其分別為：提供一個不中斷的原料流、供給流和服務流；使庫存投資和損失達到最�。痪S持適當?shù)馁|(zhì)量標準；發(fā)現(xiàn)或培養(yǎng)合格的供應商；無論何時何地，只要可能，對購買的東西要求標準化；以最低的價格購買必要的物品和服務；改進組織的競爭地位；采購工作應該與組織的其他部門相協(xié)調(diào)；以盡可能低的管理費用實現(xiàn)采購的目標。
采購過程
（一）識別需求
識別需求可能是物料需求計劃系統(tǒng)提出的設備訂購要求，也可能是通過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）系統(tǒng)簽定的，并經(jīng)過了供需系統(tǒng)的評價。一旦啟動了采購需求，其他步驟則緊隨其后。
（二）鑒別供應商
鑒別供應商的復雜性依賴于采購的類型—新的購買、簡單的重新購買或者部分重新購買，也依賴于購買的產(chǎn)品和服務。
（三）鑒定和簽署訂單
該階段的工作要求是確定訂貨單是否填寫正確、是否滿足合同條款、貨物是否符合標準、供應商的工作是否令人滿意等。
（四）監(jiān)視和管理交貨過程
采購活動要保證以正確的價格和正確的數(shù)量得到正確的貨物。否則，就要采取措施以彌補。
（五）評價采購活動和供應商
當一次交易完成后采購者應該與供應商協(xié)商以避免以后出現(xiàn)同樣的問題。當多次交易不能滿足要求時，采購者應該尋求新的供應商。
選擇供應商的步驟
（一）分析市場競爭環(huán)境
分析市場競爭環(huán)境的目的在于找到合適的產(chǎn)品開發(fā)供應商，并尋找產(chǎn)品的需求，以確認客戶的需求；確認是否建立供應商合作關系，根據(jù)需求的變化確認供應商合作關系變化；同時分析現(xiàn)有供應商的現(xiàn)狀，分析、總結企業(yè)存在的問題。
（二）建立供應商選擇目標
企業(yè)必須確定供應商評價流程，明確實施的環(huán)節(jié)、信息流程，以及各個環(huán)節(jié)的負責人。供應商評價、選擇過程，也是一次業(yè)務流程重組過程，可以為企業(yè)帶來一系列利益。
（三）建立供應商評價標準
評價標準涉及到供應商的業(yè)績、設備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術開發(fā)、風險管理和客戶滿意度等可能影響供應商合作關系的內(nèi)容。
（四）成立評價小組
評價小組的成員主要來自采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供應商密切合作的部門；每位成員必須具有團隊合作精神，具有一定的專業(yè)技能；組建的評價小組必須能夠同時獲得制造商和供應商企業(yè)最高領導層的支持。
（五）供應商參與評價
企業(yè)應盡早讓關鍵的供應商參與到評價程序的設計過程中來，保持緊密的合作關系。
（六）評價供應商
評價供應商主要是調(diào)查、收集有關供應商的生產(chǎn)運營等方面的信息，然后進行選擇決策，從而與合格的供應商建立伙伴關系。
（七）實施供應商合作關系
在實施供應商合作關系過程中，根據(jù)實際需要及時修改或重新開始供應商評價標準。
采購模式
企業(yè)中的采購部門的角色已轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c企業(yè)整體戰(zhàn)略的發(fā)展。在實際的購買過程中，采購參與了產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)決策以及企業(yè)運營的其他方面。如何組織采購才能最好地服務于企業(yè)，取決于公司性質(zhì)、行業(yè)特點和許多其他因素（如市場狀況和需求物資的類型）。采購體系可以被視為兩個極端：即集中采購與分散采購的組合。很少有公司會采用絕對的集中采購或分散采購。近來的趨勢是對主要物資采用集中采購，這樣采購企業(yè)可以從經(jīng)濟規(guī)模和其他方面受益。
（一）集中采購的優(yōu)點
1.集中數(shù)量。集中采購的一個顯而易見的好處就是得到數(shù)量折扣、較低的運輸成本和其他一些有利的采購條款。這通常被稱為采購量杠桿。集中采購能夠給采購部門更多的議價能力，供應商則因為大批的購買量而更愿意協(xié)商、提供更好的產(chǎn)品。
2.避免重復。因為采購人員集中辦公，公司級買家可以在調(diào)研之后提交一個匯總所有業(yè)務單元相同物料需求的大訂單，減少許多重復的工作。這也可以減少買家的數(shù)量，降低勞動力成本。
3.專業(yè)化。集中化之后的買家可以專注于某組商品而不是所有的商品和服務，這樣買家可以投入更多的時間和精力去研究它們所負責的物料，成為更專業(yè)化的買家。
4.較低的運輸成本。集中采購可以享受大批量整車運輸?shù)膬?yōu)惠，小批量的運輸也可以安排直接從供應商送到使用地。
5.業(yè)務單元之間沒有競爭。在分散采購情況下，當不同部門采購相同物料且這種物料很少時，會出現(xiàn)內(nèi)部競爭的情況。集中采購則避免了該問題。
6.公用公共供應基礎。公共供應基礎的使用，使管理和協(xié)商都變得更加容易。
（二）分散采購的優(yōu)點
1.更加了解需求。在基層單元里的買家顯然要比總部中心采購人員更了解自己的需要。
2.當?shù)夭少�。如果公司支持當�(shù)貥I(yè)務，那么顯然當?shù)氐馁I家會更了解當?shù)氐墓⿷�。使用當�(shù)毓⿷踢�會帶來更快和更加頻繁的運輸并由此產(chǎn)生更密切的供應商關系。
3.較少的官僚主義。分散采購帶來更快的響應、較少的官僚主義以及購買者和使用者之間緊密的聯(lián)系。與運營部門和其他部門的合作與溝通也更加有效。
綜上，雖然集中采購會帶來更低的采購成本和更強的談判能力，但這種模式對于那些業(yè)務互不相干的大企業(yè)而言，可能過于嚴格而無法實行。因此，一種混合采購組織，即在公司層面是分散采購而在業(yè)務單元層面是集中采購，可能會更有保障。這種混合的采購模式使得企業(yè)能夠發(fā)揮集中采購和分散采購各自的優(yōu)勢。
采購決策
企業(yè)是自己生產(chǎn)還是采購物料、部件或服務，是一項影響企業(yè)競爭地位的戰(zhàn)略決策。傳統(tǒng)上，成本是影響采購決策的主要因素，而如今企業(yè)則從戰(zhàn)略的角度來考慮采購決策對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響。
（一）購買或外包的原因
1.成本優(yōu)勢。對許多企業(yè)而言，成本因素是決定購買或外包的主要因素，特別是購買或外包的部件對于企業(yè)的運營和競爭優(yōu)勢并不重要時。供應商因為擁有標準化的或一般的供應物料而具有規(guī)模化的競爭優(yōu)勢，它們將相同的物品賣給不同的用戶。在許多外包的案例中，企業(yè)需求的產(chǎn)品數(shù)量非常少，不足以支持它們?nèi)ネ顿Y設備自己生產(chǎn)。一些外國的供應商還因為勞動力成本和物料成本低而享有價格優(yōu)勢。
2.產(chǎn)能不足。由于企業(yè)的生產(chǎn)能力有限，它不可能再自己生產(chǎn)零部件。這種情況發(fā)生在需求增長超過預期，或者擴張戰(zhàn)略無法滿足需求。企業(yè)短期內(nèi)從外部采購零部件，留出產(chǎn)能繼續(xù)關注主要運營。企業(yè)甚至可以在一些非常嚴格的條款下外包一些核心部件來滿足需求。如果管理得當，外包是短期內(nèi)擴張生產(chǎn)能力的有效方法。
3.缺乏專門技術。有些企業(yè)缺乏必要的技術和專家進行生產(chǎn)。在一些非核心業(yè)務上保持長期的技術和經(jīng)濟的能力會影響企業(yè)在核心競爭力上的投入。供應商擁有產(chǎn)品或加工的專利，而買家不能達到環(huán)境和安全標準的要求，所以排除了自己生產(chǎn)的選擇。
4.質(zhì)量更優(yōu)。采購的部件可能在質(zhì)量上更優(yōu)，因為供應商有更好的技術、方法、熟練的工人和規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。供應商可以在研發(fā)投入更多的資金。供應商的高質(zhì)量可以幫助采購企業(yè)居于產(chǎn)品和加工技術的領先位置，特別是在革新迅速的高科技領域。
（二）自己生產(chǎn)的原因
1.保護私有技術。為了保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)開發(fā)的某種設備、產(chǎn)品和方法需要保護。即使是一項專利，企業(yè)可以讓供應商生產(chǎn)某項產(chǎn)品但不公開技術。不公開技術的好處是讓對手出乎意外并在競爭對手之前推出新產(chǎn)品，可以使企業(yè)獲得超額利潤。例如，英特爾和AMD公司不愿意讓供應商生產(chǎn)它們的中央處理器。
2.沒有合格的供應商。如果市場上沒有所需的零部件，或者供應商沒有生產(chǎn)此類產(chǎn)品的技術和能力，則買家在短期只能自己生產(chǎn)。作為一項長期戰(zhàn)略，企業(yè)可以采用供應商開發(fā)戰(zhàn)略，與新的或已經(jīng)存在的供應商一起生產(chǎn)部件。
3.更好的質(zhì)量控制。如果條件允許，企業(yè)自己生產(chǎn)可以直接控制設計、生產(chǎn)流程、人力和其他投入以確保高質(zhì)量的部件生產(chǎn)。企業(yè)自己生產(chǎn)部件會更有經(jīng)驗和有效率，而供應商可能難以滿足精確的規(guī)格要求。如果供應商能應用更好的技術和方法生產(chǎn)更高質(zhì)量的部件，那么買家就要決定是否外包以確保一個更高的質(zhì)量水平。
4.使用空閑的生產(chǎn)能力。對于企業(yè)剩余的生產(chǎn)能力，最好的短期解決方案就是生產(chǎn)部分零部件。 這種戰(zhàn)略對于生產(chǎn)季節(jié)性產(chǎn)品的企業(yè)是有價值的。這樣可以避免解雇熟練工人，在旺季的時候可以很快滿足生產(chǎn)需求。
5.控制提前期、運輸和倉儲成本。自己生產(chǎn)可以更好地控制提前期和物流成本，因為各個階段的設計、生產(chǎn)和運送都在管理控制之內(nèi)。雖然原材料必須要運輸，但成品可以在靠近使用地生產(chǎn)，這樣可以減少倉儲維護成本。
6.降低成本。如果技術、產(chǎn)能、管理和勞動技能都允許的話，那么面對長期的大量零部件的需求，自己生產(chǎn)更為經(jīng)濟。雖然由于資金的投入，自己生產(chǎn)會面臨較高的固定成本，但可變成本比較低，因為其中剔除了供應商的利潤。
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本文標題：供應鏈管理SCM模式下采購策略研究
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