作業(yè)管理并非—個(gè)全新的概念，早在19世紀(jì)末，泰勒就通過工作研究對生產(chǎn)活動(dòng)時(shí)間進(jìn)行了解剖，并鼓勵(lì)管理者尋找最好的執(zhí)行工作流程。幾乎與此同時(shí)，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理者也開始通過賬務(wù)紀(jì)錄來描述作業(yè)及相關(guān)的作業(yè)成本的產(chǎn)出。

    那么在管理方法、工具層出不窮的今天，來重新發(fā)現(xiàn)作業(yè)管理，研究作業(yè)時(shí)間和作業(yè)成本究竟有什么現(xiàn)實(shí)意義呢?

    首先，簡單地介紹一下作業(yè)和流程的關(guān)系。

    根據(jù)國際先進(jìn)制造協(xié)會(huì)(CAM-I)發(fā)布的定義，“作業(yè)(activity)是指企業(yè)所完成的工作和組織內(nèi)部行為的集合，本質(zhì)上是滿足內(nèi)部或外部客戶需要的任務(wù)(由人或機(jī)器執(zhí)行的)集合。流程(process)則是為了實(shí)現(xiàn)某一具體目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的一系列作業(yè)”，比如，油品儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)的收油流程就包含了卸油、計(jì)量和化驗(yàn)等多個(gè)作業(yè)。

    20世紀(jì)的最后20年間，在全面質(zhì)量管理(TQM)、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)(JIT)、業(yè)務(wù)流程再造(BPR)等鼓吹創(chuàng)新的理論沖擊下，企業(yè)管理發(fā)生了巨大的變化。在這些變化中，企業(yè)的管理重點(diǎn)正由縱向轉(zhuǎn)為橫向，由職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)為流程導(dǎo)向是一個(gè)難以逆轉(zhuǎn)的趨勢。

    流程以及構(gòu)成流程的作業(yè)是橫向管理型組織的共同特征。這一點(diǎn)可以通過圖1以流程導(dǎo)向?yàn)榛�礎(chǔ)的企業(yè)的示意模型表現(xiàn)：

 
圖1 流程導(dǎo)向?yàn)榛�礎(chǔ)的組織示意模型

    驅(qū)動(dòng)企業(yè)運(yùn)作的原動(dòng)力是客戶需求，所以在模型中它位于最上方，從根本而言：企業(yè)存在的價(jià)值就是滿足客戶的需求。企業(yè)滿足客戶需求的一系列作業(yè)構(gòu)成了流程，通過作業(yè)與流程，資本、原料、人力等資源轉(zhuǎn)化為客戶要求的產(chǎn)品或服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增值。因此，作業(yè)與流程是承載企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的載體，它們代表了企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值量。

    衡量企業(yè)價(jià)值量需要一套績效評(píng)價(jià)體系，以羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓提出的平衡計(jì)分卡為例，企業(yè)績效評(píng)價(jià)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)和個(gè)人成長等四個(gè)維度。

    從以上的分析中可以得出一個(gè)與傳統(tǒng)企業(yè)管理不同的理念，企業(yè)不僅僅是由直線單位、職能部門或者事業(yè)部門組成的，它真正的基礎(chǔ)構(gòu)成是作業(yè)與流程。這些貫穿于部門與部門之間的流程才是企業(yè)為客戶、股東、員工創(chuàng)造價(jià)值的核心。從企業(yè)競爭的角度去看，產(chǎn)品與服務(wù)競爭是其具體表現(xiàn)，市場占有率是其衡量指標(biāo)。而產(chǎn)品、服務(wù)是企業(yè)制造、提供產(chǎn)品和服務(wù)流程及作業(yè)的結(jié)果。所以，從本質(zhì)上來講，企業(yè)競爭的優(yōu)勢來自于作業(yè)和流程層次，產(chǎn)品和服務(wù)則代表企業(yè)流程和作業(yè)的產(chǎn)出。

    在市場日益全球化的環(huán)境下，行業(yè)同質(zhì)化競爭趨勢越來越明顯，規(guī)則、壁壘對所有競爭對手一視同仁。在與競爭對手相比較時(shí)，各個(gè)企業(yè)都可獲得相近的資金投入、設(shè)施設(shè)備、供應(yīng)商、人力資源以及客戶資源。即使是被高新技術(shù)企業(yè)引以為傲的技術(shù)壁壘，也往往無法延續(xù)昔日輝煌。在這種形勢下，產(chǎn)品、服務(wù)差異化戰(zhàn)略的實(shí)施越來越艱難，能否獲得競爭優(yōu)勢更多地來自于作業(yè)績效和流程績效兩方面：作業(yè)成本是否更低?流程是否更有效率?不增值作業(yè)是否最小化?對于產(chǎn)品高度同質(zhì)化的行業(yè)來說，如煉油、電力等企業(yè)，作業(yè)績效和流程績效甚至可能是競爭優(yōu)勢的唯一來源。即使在市場差異競爭中占據(jù)主導(dǎo)地位的企業(yè)，要想長期領(lǐng)先，也必須不斷改進(jìn)其作業(yè)與流程。

    所以，管理人員必須重視公司流程的聯(lián)系，以保持競爭優(yōu)勢。而作業(yè)則反映了流程內(nèi)部的基本組成，它促使我們從微觀的視角去研究流程，并發(fā)現(xiàn)流程之間的聯(lián)系。因此，“作業(yè)管理是一種支持以流程為基礎(chǔ)的組織的工具，它通過提供計(jì)劃、管理、控制和指導(dǎo)業(yè)務(wù)作業(yè)以改進(jìn)流程、產(chǎn)品和服務(wù)的信息與數(shù)據(jù)來消除浪費(fèi)，并實(shí)施企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營與戰(zhàn)略。”

    作業(yè)管理的兩個(gè)主要切人點(diǎn)是作業(yè)時(shí)間和作業(yè)成本。從本質(zhì)上講，作業(yè)時(shí)間必將在作業(yè)成本上得到體現(xiàn)。作業(yè)時(shí)間反映了工作量，代表了在作業(yè)中人工的投入，可以折算為作業(yè)成本的一部分。在某些特殊的企業(yè)，如勞動(dòng)密集型企業(yè)，人力成本占了運(yùn)作成本的75％左右，作業(yè)時(shí)間分析與作業(yè)成本分析更加趨于一致。

    從作業(yè)成本的角度分析一個(gè)組織會(huì)有很大的啟示，但有時(shí)也會(huì)使人吃驚。傳統(tǒng)上，企業(yè)以職能(職能部門、直線單位)為基礎(chǔ)，按費(fèi)用類型(工資、差旅、辦公等)來計(jì)算成本。傳統(tǒng)的系統(tǒng)報(bào)告了為什么花錢和由誰花錢，但沒有報(bào)告作業(yè)和流程的成本。傳統(tǒng)成本觀點(diǎn)與基于流程的成本觀點(diǎn)可由表1,一個(gè)蛋糕制作場的簡單成本分析來說明。

表1 不同流程觀下的成本分析

    如表1所示，蛋糕制作場的年度總成本為700,000元，分別從車間成本、費(fèi)用類型和作業(yè)的角度進(jìn)行了細(xì)分。從每種角度看，成本都相同，只是對相同總成本的構(gòu)成的看法不一。傳統(tǒng)的報(bào)表并不從作業(yè)或流程角度報(bào)告成本，作業(yè)管理則報(bào)告了業(yè)務(wù)流程和作業(yè)的成本。

    從作業(yè)角度來分析時(shí)間和成本的重要目的是識(shí)別“增值作業(yè)”(value-added activity)與“不增值作業(yè)”(non-value-added activity)的成本。

    所謂的“增值作業(yè)”和“不增值作業(yè)”都必須從客戶角度審視，那些增加客戶價(jià)值或滿足企業(yè)需要的作業(yè)就是“增值作業(yè)”，而“不增值作業(yè)”則是那些不能增加客戶價(jià)值或無法滿足企業(yè)需要的作業(yè)。“不增值作業(yè)”的概念促使我們?nèi)ニ伎家粋�(gè)現(xiàn)實(shí)的問題：既然客戶并不情愿去付費(fèi)承擔(dān)這些作業(yè)的成本，那么完全可以對這些作業(yè)重新設(shè)計(jì)、減少甚至消除，而這些行為不會(huì)降低客戶滿意度，不會(huì)降低企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量。

    識(shí)別“不增值作業(yè)”對作業(yè)管理來說有著至關(guān)重要的意義，它提示企業(yè)管理者如何著手消除浪費(fèi)、提高效率。下面就企業(yè)在不同周期階段，詳述作業(yè)管理的主要作用。

一、業(yè)務(wù)高速發(fā)展

    第一種狀況是企業(yè)處于業(yè)務(wù)高速發(fā)展階段。企業(yè)在該階段，銷售增長率高于成本增長率，利潤和勞動(dòng)生產(chǎn)率都得到提高，企業(yè)傾向于加大資金、人力等資源的投入，以謀求更大的生產(chǎn)規(guī)模。作業(yè)管理的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)是減少或消滅“不增值作業(yè)”以使資源重點(diǎn)配置給增值作業(yè)，提高資源的使用效率。作業(yè)管理主要目的是少投入，不增或少增人員，控制設(shè)備、原材料的購買。管理人員應(yīng)集中精力于提高作業(yè)效率，嚴(yán)格控制重新配置資源時(shí)所增加的額外成本和浪費(fèi)。

二、業(yè)務(wù)發(fā)展停滯

    第二種情況是企業(yè)處于業(yè)務(wù)發(fā)展停滯階段。企業(yè)在該階段作業(yè)管理的主要思路是在降低成本的同時(shí)，維持現(xiàn)有的生產(chǎn)、銷售水平——在銷售收入一定的情況下，通過降本來增效。管理人員應(yīng)集中精力于改進(jìn)流程和作業(yè)，以達(dá)到減少資源投入的目的。

    值得注意的是，改進(jìn)流程和作業(yè)往往意味著在一定范圍內(nèi)實(shí)施“業(yè)務(wù)流程再造”，它能使生產(chǎn)率和盈利性在短期內(nèi)有所提高。管理人員的棘手問題在于：這同時(shí)意味著解雇員工或停止聘用員工。如果能夠通過重新培訓(xùn)等辦法，將過剩的人力資源重新分配到那些銷售增長的領(lǐng)域或作業(yè)增加的流程，則是企業(yè)與員工雙贏的選擇。

三、業(yè)務(wù)發(fā)展萎縮

    第三種情況是業(yè)務(wù)量迅速萎縮。企業(yè)在該階段的銷售急劇下降，面臨生存危機(jī)。由于產(chǎn)品銷售量的下降往往意味著工作減少，所以作業(yè)能力和成本應(yīng)迅速減少到與業(yè)務(wù)規(guī)模相匹配的水平上。這一階段，作業(yè)以及流程必須大規(guī)模的整合和刪減。此時(shí)管理人員應(yīng)快速地運(yùn)用作業(yè)管理技術(shù)檢查企業(yè)的作業(yè)，迅速地以客戶需求、組織策略為出發(fā)點(diǎn)改變流程、減少作業(yè)，并將冗余流程、作業(yè)占用的資產(chǎn)進(jìn)行處理，從而大幅降低成本，當(dāng)然這也意味著裁員不可避免。

四、業(yè)務(wù)發(fā)展受限

    這是一種比較特殊的情況，在某個(gè)階段，客戶對企業(yè)的需求超過了現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，而企業(yè)在短期難以提高生產(chǎn)規(guī)模。面臨能力瓶頸時(shí)，作業(yè)管理可以讓管理人員做到：第一，對產(chǎn)品、服務(wù)的成本進(jìn)行準(zhǔn)確的測算；第二，通過全過程的流程分析，找出短板——那些成為瓶頸的作業(yè)。此時(shí)的改進(jìn)措施就自然地集中到消除或減少瓶頸以提高生產(chǎn)效率和能力上來。

    圖2形象地表明了作業(yè)管理在四種典型狀況下的作用。

 
圖2 作業(yè)管理的一般應(yīng)用

    隨著企業(yè)外部環(huán)境市場化的提高，越來越多的不確定性困擾著企業(yè)的經(jīng)營和管理。管理理論告訴我們，企業(yè)外部環(huán)境不確定性越高，對企業(yè)內(nèi)部管理的計(jì)劃性和準(zhǔn)確性要求也就越高。在管理新概念和新理論不斷浮出水面，令人應(yīng)接不暇的今天，作業(yè)管理一個(gè)很重要的現(xiàn)實(shí)意義就是要求各級(jí)管理者以務(wù)實(shí)、科學(xué)的態(tài)度來研究企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)管理活動(dòng)，從而為其他管理理論、方法的應(yīng)用提供基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)平臺(tái)。

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

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本文標(biāo)題：對作業(yè)管理在企業(yè)ERP流程管理中應(yīng)用的思考

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