業(yè)務流程再造的管理思想

    BPR強調的是必須從企業(yè)的長期發(fā)展出發(fā)，徹底地，全面地改進。要求企業(yè)完全剔除現(xiàn)在那些無用的流程，在一個全新的狀態(tài)下，進行業(yè)務流程設計。業(yè)務流程再造主張企業(yè)要思考規(guī)劃合理的流程，展現(xiàn)在顧客眼中的流程是怎樣的。那么，在員工眼中的流程又是怎樣的。作為一流的企業(yè)，它的流程又是怎樣的，"在全新的技術和現(xiàn)代化工具與手段都具備的情況下，企業(yè)應該擁有什么樣的業(yè)務流程"等一系列根本性的問題，并大膽地將思考結果付諸實踐。客觀而言，能夠吸引企業(yè)的注意力的，主要是BPR那先進的思想和徹底性的革命，乃至于成為世界關注的熱點。

    1994年錢皮所在的CSC Index顧問公司為編寫"再造工程實施情況報告"，抽取了621家北美和歐洲知名企業(yè)作為樣本調查，結果表明，在497家美國企業(yè)中有69％、在124家歐洲企業(yè)中有75％都正在推行一項或多項不同的業(yè)務流程再造工程；在余下的企業(yè)中，有多數(shù)己將業(yè)務流程再造工程排進了企業(yè)的議事日程。另外，根據(jù)麥肯錫公司2001年的報告，1995~1999年間，美國生產(chǎn)力的提高很大一部分源于59個行業(yè)中的6個行業(yè)，而這些行業(yè)中生產(chǎn)力的提高主要源于業(yè)務流程再造帶來的管理模式的改進，而不是新技術的應用。

    但是，在20世紀90年代中后期，大多企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務流程再造最終都以失敗告終，2001年英國FCD調查機構對全球600個業(yè)務流程再造項目進行了調查，其中有三分之二的企業(yè)項目取得的效果與預期相距甚遠，甚至有三分之一的項目使企業(yè)取得負面效益，只有小部分的企業(yè)取得了成功。業(yè)務流程再造的失敗率呈現(xiàn)上升趨勢，人們就開始反復思考，學者們紛紛意識到一個問題，傳統(tǒng)的組織分工理論并沒有失效，它在現(xiàn)代企業(yè)中有很強的影響，這是企業(yè)流程再造理論不能做到的。試圖全面放棄傳統(tǒng)的組織管理理論，尋找或創(chuàng)造一個新的和替代舊模式，新的管理理論和實踐的系統(tǒng)是不可能現(xiàn)實的。

流程管理理念應運而生

    具體可操作性的思想應該是揚棄早期所宣揚的激進式再造主張，并促使它與其他管理理論中的新技術、新方法、新趨勢相融合，進而演繹出一系列可調和、更貼近企業(yè)現(xiàn)實、更利于實踐績效改進的管理變革思想體系。一部分研究者開始對業(yè)務流程再造的思路進行了反思，強化"流程"的觀念，弱化原有的"徹底性"、"顯著性"的提法，提出了不同于漢默和錢皮所倡導的業(yè)務流程再造的路徑。其中比較有代表性的是著名流程研究學者佩帕德（J Peppard）與羅蘭（P Rowland）。他們認為業(yè)務流程再造有兩種途徑：從零開始徹底拋棄原有流程，重新設計新流程，即激進的改革：在現(xiàn)有流程的基礎上進行不斷地改善，即系統(tǒng)的改進。后一種方法比前一種要稍溫和，也許我們可以用革命和改良來代表兩種業(yè)務流程再造的途徑。在這個背景下，以"流程"為核心的流程管理理念就應運而生了。

    流程管理是一個標準化的結構的端到端突出的業(yè)務流程為中心，不斷提高企業(yè)績效的組織為目的的系統(tǒng)方法。的定義和業(yè)務流程再造是相似的，定義了流程管理還包含幾個關鍵詞：標準化，過程，持續(xù)的系統(tǒng)。從這個定義可以看出，流程管理思想，將原有的業(yè)務流程再造的定義，徹底，基本融入標準化，系統(tǒng)化，指出組織系統(tǒng)（企業(yè)或組織）的實際情況，對其進行不同方面的變化過程：現(xiàn)有流程一定改進現(xiàn)有流程，規(guī)范，甚至徹底設計業(yè)務流程等。同時，定義了流程管理，指出流程管理是一個系統(tǒng)的方法，是連續(xù)的，不斷完善的動態(tài)過程。流程定義管理更注重過程的重要性，它的最終目標是建立良好的過程。你可以看到，流程管理真正成為采取有效和可行的管理理念，所以絕對值得我們研究與應用。

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本文標題：ERP業(yè)務流程再造BPM到流程管理的觀點思想

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