"戴明環(huán)"最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，又稱PDCA循環(huán)。在質(zhì)量管理中，PDCA循環(huán)得到了廣泛的應(yīng)用，并取得了很好的效果，因此有人稱PDCA循環(huán)是質(zhì)量管理的基本方法。
業(yè)務(wù)流程再造簡稱BPR，它是美國麻省理工學(xué)院教授邁克爾•哈默博士等人在20世紀90年代提出的。業(yè)務(wù)流程再造針對競爭環(huán)境和顧客需要的變化，再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本和服務(wù)等各項績效考核的關(guān)鍵指標上取得顯著改善。
據(jù)統(tǒng)計企業(yè)流程再造失敗率高達70％以上，在這樣高的失敗率面前，學(xué)者們逐漸認識到試圖全面拋棄傳統(tǒng)理論，尋找或創(chuàng)造出一種全新的、可替代舊模式的新型管理理論或?qū)嵺`體系都是不現(xiàn)實的。具有可操作性的思想應(yīng)該是揚棄早期所宣揚的激進式再造主張，并促使它和其它管理理論中的新技術(shù)、新方法新趨勢相融合，使之更貼近企業(yè)現(xiàn)實、更利于實踐績效改進�；诖四康谋疚淖鲆稽c方法方面的探討。
根據(jù)ISO9000：2000對質(zhì)量的定義是"反映實體滿足明確和隱含需要的能力的特性綜合"，這里的實體是指可以單獨描述和研究的事物，可以是活動或過程、產(chǎn)品、組織、體系、人或它們的任何組合。由此可見也包括流程，事實上流程是影響質(zhì)量（包括產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量等）的重要因素，對流程再造或優(yōu)化就是在解決質(zhì)量問題。
利用戴明環(huán)進行企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造無論是在理論上還是在實踐上都應(yīng)是切實可行的。
1.利用戴明環(huán)進行業(yè)務(wù)流程再造符合管理理論
利用戴明環(huán)對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行再造符合一般管理理論：一般管理理論包括計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制等五項職能；而企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在這一過程中自始至終貫穿著這五項職能的應(yīng)用。
戴明環(huán)將整個業(yè)務(wù)流程再造項目劃分為：計劃，實施，評估與檢查，修正等四個階段。
（1）戴明環(huán)將計劃階段放在第一階段，這與管理理論把計劃工作放在其他管理職能之前是一致的。
計劃工作包括選擇任務(wù)和目標，以及完成任務(wù)和目標的行動；這需要制定決策，也就是說，從各種可供選擇的、將來的行動中進行挑選。因此，計劃為實現(xiàn)預(yù)先選定的目標提供一種合理方法。雖然在實踐中，所有的職能交織成一個行動的網(wǎng)絡(luò)，但是計劃具有特殊地位，因為它涉及到制定整個集體努力去完成的共同目標。此外，管理人員必須制定計劃，以了解需要什么樣的組織關(guān)系，什么樣的人員，按照什么樣的方針去領(lǐng)導(dǎo)下屬，以及采用什么樣的控制。如圖1所示。因此，要使所有其他的管理職能發(fā)揮效用，理所當然安排好計劃。在利用戴明環(huán)進行業(yè)務(wù)流程再造時，計劃放在了優(yōu)先的位置。計劃階段為實施階段提供了目標，同時它也為評估階段提供了檢查的標準。
圖1 計劃作為管理的基礎(chǔ)
（2）計劃為控制提供了標準
在管理上計劃和控制是不可分的。如圖2所示。任何控制工作的嘗試，沒有計劃就是沒有意義的，因為除非人們一開始就知道他們要達到的是什么（計劃工作的部分任務(wù)），否則他們無法說清他們是否正在做實現(xiàn)目標的事情（控制工作任務(wù)的結(jié)果）。 由于業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜性是一個復(fù)雜的過程，在這過程中計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)與控制五項職能必須密切聯(lián)系在一起，才能使再造取得成功。戴明環(huán)與圖2中的計劃和控制關(guān)系是高度一致的，利用戴明環(huán)進行業(yè)務(wù)流程再造使整個再造過程形成了一個完美的、良性的循環(huán)。
圖2 計劃和控制的密切關(guān)系
(3)戴明環(huán)是預(yù)防型的、積極的控制方法
其它方法都是在整個業(yè)務(wù)流程再造項目完成后才進行評估；而用戴明環(huán)進行業(yè)務(wù)流程再造則會在整個再造過程中實施控制，把可能發(fā)生的問題消滅在再造過程之中，是一種預(yù)防型的、積極的控制方法。
2.利用戴明環(huán)進行再造在實踐上是可行的
戴明環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。在質(zhì)量管理中，戴明環(huán)得到了廣泛的應(yīng)用，并取得了良好的效果。同樣，將戴明環(huán)應(yīng)用于企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造也是切實可行的。
（1）戴明環(huán)為業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計了一個完整的預(yù)防系統(tǒng)
業(yè)務(wù)流程再造過程要經(jīng)歷一系列階段，總和起來，常常需要一段相當長的時間。跳過其中的一些階段，只會造成一種速度假象，絕對不會產(chǎn)生令人滿意的結(jié)果。
為了保證業(yè)務(wù)流程再造的成功，就必須設(shè)計一個預(yù)防系統(tǒng)。戴明環(huán)就是這樣一個系統(tǒng)，通過戴明環(huán)可以將整個業(yè)務(wù)流程再造項目劃分為四個階段，而每一階段中的每一項工作也可以劃分四個小階段。這樣四個階段：計劃——實施——檢查（評估）——修正共同組成了一個完整的循環(huán)，這四個階段環(huán)環(huán)相扣，有機地組成了一個整體。這就避免了那種為了追求速度，而犧牲質(zhì)量，甚至跳過一些階段的企圖。
（2）戴明環(huán)為業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計了一個糾正系統(tǒng)
在業(yè)務(wù)流程再造的任何階段出現(xiàn)的關(guān)鍵性錯誤，都會造成毀滅性的影響。用戴明環(huán)對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行再造，保證了再造的每一階段都置于戴明環(huán)的一個環(huán)節(jié)中。由于戴明環(huán)是一個強有力的控制系統(tǒng)，它總能不斷把結(jié)果與計劃相比較，不斷的修正流程再造中的偏差，避免關(guān)鍵性的錯誤。
（3）戴明環(huán)為業(yè)務(wù)流程再造成功實施提供了一個強有力的工具
一方面，業(yè)務(wù)流程再造項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，每一個計劃的制定、實施都不是一蹴而就，它需要不斷的修正。有時計劃需要更改，有時實施的活動需要變動；甚至因為無實現(xiàn)的可能性，直接終止整個業(yè)務(wù)流程再造項目。在這一過程中，戴明環(huán)作為一個良好的反饋系統(tǒng)能對整個流程再造進行監(jiān)控與修正。
另一方面，即使業(yè)務(wù)流程再造進行的比較順利，但要想使再造深入到企業(yè)文化中去，這一過程至少需要5-10年的時間。新的工作辦法很脆弱，很容易倒退回原來的狀態(tài)。這就需要戴明環(huán)對成功的經(jīng)驗進行強化與總結(jié)，對不足的地方進行完善。
戴明環(huán)作為一個能有效進行任何工作的、合乎邏輯的工作程序。在質(zhì)量管理中，它得到了廣泛的應(yīng)用并取得了很大的成功。戴明環(huán)所包含的內(nèi)容簡練，無復(fù)雜的公式與模型，其精髓能為工廠的所有員工所掌握，并且能很快應(yīng)用到工作的各個環(huán)節(jié)中。將戴明環(huán)應(yīng)用于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造這樣一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程中同樣會取得良好的效果。
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本文標題：戴明環(huán)在業(yè)務(wù)流程再造(BPR/ERP)中的可行性探討
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