20世紀(jì)90年代美國麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）等管理學(xué)家們首次提出“企業(yè)流程再造”（Business Processing Reengineering）這一概念，哈默認(rèn)為業(yè)務(wù)流程再造就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等具有時代特征的關(guān)鍵指標(biāo)上獲得巨大改善。

　　自此之后，流程再造逐步在企業(yè)實務(wù)中得到應(yīng)用，尤其是在制造過程中。隨著管理者們對流程再造認(rèn)識的不斷加深，人們發(fā)現(xiàn)僅在制造過程中應(yīng)用流程再造是不完全的。研究表明，流程中增值活動時間占全流程周期的比例通常不足5%，約95%的時間和資源浪費在非增值活動上。換而言之，對制造過程以外的采購、銷售等流程的再造急需進行。對多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)而言，采購業(yè)務(wù)是供應(yīng)鏈的源頭，是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常開展的基礎(chǔ)工作，因而采購業(yè)務(wù)高效、快速運作對企業(yè)而言是至關(guān)重要的。

一、傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀

　　雖然各個企業(yè)采購業(yè)務(wù)的具體流程并不相同，但是基本都可以歸納為“職能部門式”，即各個職能部門分別做好份內(nèi)的工作然后將剩余工作移交給流程鏈條中的其他部門處理。

　　傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)的流程通常大致如下：生產(chǎn)車間根據(jù)生產(chǎn)需求填寫請購單，經(jīng)生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人審批、簽字后移交采購部門；采購部門根據(jù)批準(zhǔn)后的請購單在市場中進行詢價、招標(biāo)等，確定最佳供應(yīng)商并發(fā)出訂購單；倉儲部門比較收到的商品和訂購單上的要求是否相符、檢查商品有無損壞并開具驗收單；財務(wù)部門根據(jù)訂購單、供應(yīng)商提供的發(fā)票和驗收單編制付款憑證，支付貨款并記賬。

　　傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)流程在經(jīng)濟環(huán)境較為穩(wěn)定時運行流暢，但是隨著社會經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，企業(yè)面臨越來越嚴(yán)峻的“3C”挑戰(zhàn)：顧客（Custom）不斷提出個性化的需求推動企業(yè)研發(fā)出不同的產(chǎn)品以滿足不同層次顧客；企業(yè)間競爭（Competition）的加劇導(dǎo)致企業(yè)需要不斷平衡成本領(lǐng)先與差異化的關(guān)系；PEST環(huán)境的變化（Change）要求企業(yè)及時調(diào)整發(fā)展策略。這一切都迫使企業(yè)對其業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計。

二、傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)存在的問題

　　正如前文所述傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)流程是“職能部門式”的，一項完整的任務(wù)在各個部門間被強制分解，因而可能導(dǎo)致如下問題：

　　1.活動間的等待：在傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)中，只有當(dāng)生產(chǎn)車間填寫訂購單后采購部門才能開始詢價等工作；只有在采購部門發(fā)出詢價后各供應(yīng)商才有機會了解企業(yè)需要、提供產(chǎn)品價單。這些均會造成活動間等待時間的不必要延長。

　　2.重復(fù)活動：在傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)中，涉及票據(jù)賬單眾多，比如請購單、訂購單、發(fā)票、驗收單、憑證等，而各個票據(jù)賬單中大量信息被重復(fù)填寫，造成企業(yè)效率低下。

　　3.反復(fù)檢查：生產(chǎn)車間填寫請購單后生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人審批；采購部門接到請購單后核對請購單并填寫訂購單；倉儲部門收到貨物時核對實物、訂購單、請購單，核對無誤后開具驗收單；財務(wù)部門根據(jù)訂購單、供應(yīng)商提供的發(fā)票和驗收單編制付款憑證。在這個過程中請購單、訂購單、發(fā)票、驗收單等被反復(fù)檢查，導(dǎo)致企業(yè)效率低下。

　　4.跨部門的協(xié)調(diào)：傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)里鏈條包含多個部門，如生產(chǎn)車間、采購部門、倉儲部門、財務(wù)部門等，部門間存在職能交叉和重疊且其利益出發(fā)點不同，在職權(quán)責(zé)方面的溝通增加企業(yè)成本。

三、傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)存在問題的原因分析

　　傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)流程存在以上問題的根本原因在于嚴(yán)重的信息不對稱。

　　1.生產(chǎn)車間與采購部門：如果信息充分對稱，則采購部門可以在收到訂購單前著手了解市場、詢價、搜集資料等基本工作，減少活動間的等待，但現(xiàn)狀是只有當(dāng)生產(chǎn)車間填寫訂購單后采購部門才能了解到生產(chǎn)車間的需求并著手開始工作。

　　2.生產(chǎn)車間與倉儲部門：如果信息充分對稱，則倉儲部門可以在生產(chǎn)車間填寫訂購單之前告知采購部門生產(chǎn)車間的大致需求，方便采購部門提前準(zhǔn)備，但是倉儲部門并未起到“潤滑劑”的作用。

　　3.采購部門與決策者：在傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)中，采購業(yè)務(wù)信息在基層采購業(yè)務(wù)人員處集中處理，但采購業(yè)務(wù)人員并不具有供應(yīng)商選擇及采購的決策權(quán)。隨著采購業(yè)務(wù)信息向上級主管的傳遞，信息量在逐漸減少，但上級主管的采購決策權(quán)卻在逐漸增大，容易導(dǎo)致錢權(quán)交易以及不正當(dāng)競爭行為。

　　4.企業(yè)與供應(yīng)商：如果信息充分對稱，供應(yīng)商可以在企業(yè)采購部門進行市場詢價前毛遂自薦并提供其產(chǎn)品信息與報價，增加合作可能性；企業(yè)可以通過提前對比多家供應(yīng)商所提供的信息可以充分了解市場行情，使自己處于博弈的有利地位。

四、傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)流程再造

　　所有企業(yè)的最終目的都應(yīng)是為了提升顧客在價值鏈上的價值分配。在傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)中，非增值活動比例較高，因而我們采用ESIA流程再造法，清除無附加價值的步驟、簡化過于繁雜的環(huán)節(jié)、整合不同職能和流程、利用先進的信息技術(shù)實現(xiàn)流程自動化，并提出全新的采購業(yè)務(wù)流程。流程再造后的采購業(yè)務(wù)如下圖：

　　具體來說，再造后的采購業(yè)務(wù)是“網(wǎng)絡(luò)式”的，包括：①采購部門將訂單信息輸入數(shù)據(jù)庫②供應(yīng)商將其產(chǎn)品信息輸入數(shù)據(jù)庫③主管領(lǐng)導(dǎo)通過數(shù)據(jù)庫作出采購決策④供應(yīng)商交付商品后，倉儲部門驗收商品并將相關(guān)情況輸入數(shù)據(jù)庫⑤財務(wù)部門通過數(shù)據(jù)庫信息進行處理。不僅如此，在某些企業(yè)中倉儲部門與采購部門甚至可以合二為一。

　　通過利用信息技術(shù)建立共享數(shù)據(jù)庫，采購業(yè)務(wù)涉及的各個部門都可以同時取得想要的信息，減少活動間的等待，并可提前做好工作準(zhǔn)備；由于所有相關(guān)信息僅需一次性輸入共享數(shù)據(jù)庫，因而減少重復(fù)活動和反復(fù)檢查；各部門通過共享數(shù)據(jù)庫獲得所需信息也避免了部門間的協(xié)調(diào)工作，大大提高采購業(yè)務(wù)的效率。

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