打破部門“墻”

    “部門式管理模式發(fā)展到今天，顯現(xiàn)出明顯的缺陷，部門利益至上導致部門之間出現(xiàn)花園圍墻現(xiàn)象，部門間的協(xié)作嚴重受阻，扯皮現(xiàn)象導致工作效率低下。流程管理就是要打破部門墻，一切工作都要以保證一個端到端的整體流程最優(yōu)為出發(fā)點，強調(diào)部門或崗位對整體流程的貢獻，放棄短視的部門利益。”TCL醫(yī)療集團IT總監(jiān)賀軍表示。

    2012年7月，TCL 集團與浩然資本聯(lián)手成立TCL 醫(yī)療集團，致力于提供高品質(zhì)醫(yī)療影像診斷產(chǎn)品及解決方案, 包括X 射線設(shè)備、數(shù)字胃腸設(shè)備、超聲設(shè)備、DSA、RIS/PACS、可視化解決方案等，業(yè)務(wù)范圍覆蓋中國大陸地區(qū)、東南亞地區(qū)及北美地區(qū)。在公司成立的同時，TCL醫(yī)療集團將信息化納入公司戰(zhàn)略規(guī)劃。同期，賀軍離開工作10多年的GE醫(yī)療加盟了TCL醫(yī)療集團。

    企業(yè)的存在的目的就是為客戶和股東創(chuàng)造價值，為此企業(yè)制訂了發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略需要落實到流程上才能被執(zhí)行，戰(zhàn)略需要與流程建立邏輯關(guān)系，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工日常的工作和行動，否則戰(zhàn)略只能是大而空的口號，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標也就無從談起。流程管理的思想就是要依據(jù)戰(zhàn)略配置流程，依據(jù)流程配置資源，通過優(yōu)化設(shè)計的流程實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

    目前，流程管理的科學性和合理性已在世界范圍內(nèi)得到管理界的認可并被越來越多的企業(yè)的實踐所證實。但有了一個好的流程，是否就能保證得到一個好的結(jié)果呢？從世界范圍內(nèi)的管理實踐中看，一個優(yōu)化的流程如果不能放到IT系統(tǒng)中，其執(zhí)行效果將大打折扣，配套的流程制度也會被束之高閣。BPM流程管理平臺是一個有效的流程IT化工具，BPM支持流程管理的全生命周期，從流程梳理、建模、落地執(zhí)行，到流程分析評估、持續(xù)改善。在BPM平臺工具的幫助下，能更快更好地實現(xiàn)流程管理的目標。

    這也是為什么在TCL醫(yī)療集團的信息化戰(zhàn)略規(guī)劃中，BPM被放在一個非常特殊的位置。賀軍說，“作為TCL醫(yī)療集團信息化工程的基石，綜合業(yè)務(wù)平臺項目致力于將TCL公司信息化理念與BPM業(yè)務(wù)流程管理理念相融合，是公司整個信息化架構(gòu)的重要組成部分。”

著眼未來，循序漸進

    信息化的價值最終是體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上的，對于企業(yè)來說，數(shù)據(jù)不僅是戰(zhàn)略資產(chǎn)，更是生產(chǎn)要素。其價值將從營銷領(lǐng)域逐步擴展到工業(yè)產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)管理和市場服務(wù)等全業(yè)務(wù)流程，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)盛行的當前。因此，TCL醫(yī)療集團在信息化規(guī)劃中將“數(shù)據(jù)”置于核心的位置，基于客戶、產(chǎn)品、供應(yīng)商和員工這四大基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫來搭建公司整體的信息化架構(gòu)。在BPM的產(chǎn)品設(shè)計和選型中，TCL醫(yī)療集團要求所有數(shù)據(jù)能夠從BPM平臺中剝離出來，實現(xiàn)收集和存儲，這也是他們選擇炎黃盈動作為合作伙伴的重要原因。借助AWS BPM平臺提供更加先進、合理、規(guī)范、便捷的工作平臺，從而做到對事對物知其源、曉其往、留其痕，提高公司整體的運行效率和決策速度。

    TCL醫(yī)療集團的BPM項目一共分為4期進行，前3期已經(jīng)實施完畢。一期主要任務(wù)是搭建基礎(chǔ)業(yè)務(wù)平臺、 信息系統(tǒng)風格設(shè)計、財務(wù)支付管理、人力資源管理等功能部署；二期是在一期項目基礎(chǔ)上進行業(yè)務(wù)擴展，主要包括7個單元：固定資產(chǎn)管理、低值易耗品管理、車輛管理、HR管理、財務(wù)管理、采購合同管理和物流運輸管理；三期主要完成TCL公司組織架構(gòu)變更，同時對平臺系統(tǒng)功能的穩(wěn)定運行提供支持和保障，同時對部分前期流程進行優(yōu)化處理，滿足業(yè)務(wù)調(diào)整導致的需求變更，報表的管理也在這期完成。

    “BPM項目每一項設(shè)計工作的出發(fā)點不再僅僅局限于當前的實際需求，而是望眼于未來，本著作為TCL醫(yī)療集團信息化建設(shè)基石的原則而進行。”賀軍說，“在整個設(shè)計和實施過程中，我們對業(yè)務(wù)梳理方法有了新的理解，尤其以下兩點頗為深刻。第一點是何為業(yè)務(wù)？一般提到業(yè)務(wù)我們首先想到的是流程的流轉(zhuǎn)，其實不然，流程的流轉(zhuǎn)只不過是流程執(zhí)行的過程而已，真正的業(yè)務(wù)是我們表單上面的元素，以及元素信息的來源、收集、控制、統(tǒng)計、分析等。第二點是何為流程？以往的BPM項目系統(tǒng)都是按業(yè)務(wù)梳理出流程，流程的執(zhí)行數(shù)據(jù)當做業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析。不能說這樣做是錯，但其確實沒有更好的發(fā)揮BPM的優(yōu)點。在我們的BPM項目設(shè)計就摒棄了這種方式，而是使用流程數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)相分離，以流程驅(qū)動業(yè)務(wù)。”

    BPM項目體現(xiàn)了TCL醫(yī)療集團“信息化觀”的一項重要內(nèi)容，那就是“循序漸進”。在賀軍看來，信息化不僅是IT部門的事情，而是整個公司各個職能部門的共同工作，比如行政部門，研發(fā)部門，生產(chǎn)部門，業(yè)務(wù)部門，只有這樣才能真正發(fā)揮IT的價值。但對于傳統(tǒng)制造企業(yè)，信息化帶來的改變是巨大的，使用習慣是一方面，重要的是會牽扯到各部門的利益，因此信息化的革命必須是溫和的，循序漸進的。“整個建設(shè)過程要有節(jié)奏，讓所有人一點一滴、一步步體會到IT的價值，直到他們離不開信息化的那一天”。

    辦公領(lǐng)域之外，TCL醫(yī)療集團下一步將會考慮公司經(jīng)營的其它環(huán)節(jié)引入BPM管理，最終由BPM來融合公司的所有IT系統(tǒng)。

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本文標題：TCL醫(yī)療：流程/ERP 創(chuàng)造價值

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