在缺乏信息化手段輔助的條件下，企業(yè)如何讓優(yōu)化后的流程得到有效地落地執(zhí)行是很困難而又很重要的事情，特別是流程梳理、流程優(yōu)化與流程固化這幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的落地實(shí)施，已經(jīng)越來越受到企業(yè)的關(guān)注。

    為什么流程落地執(zhí)行起來困難重重？主要有以下幾個(gè)原因：

    首先，對于優(yōu)化后的流程，由于對其將給企業(yè)帶來的影響缺乏論證的方法或其他原因，領(lǐng)導(dǎo)對流程執(zhí)行的重視程度有限，導(dǎo)致流程執(zhí)行難度大，阻力重重。其次，流程的改變，必然導(dǎo)致部分部門的權(quán)責(zé)關(guān)系甚至利益發(fā)生變化，同時(shí)也由于員工的思維定勢和行為慣性，一旦流程正式運(yùn)行，將引起員工本能的反抗和抵觸，而缺乏基層和中層支持的流程是很難真正得到執(zhí)行。這也是流程落地比較難解決的問題。最后，缺乏有效的機(jī)制來保證流程的落地執(zhí)行。目前，很多企業(yè)做流程管理的結(jié)果就是一疊厚厚的已被束之高閣的流程圖。這對企業(yè)雖然談不上是一種負(fù)擔(dān)，但起碼沒有起到任何明顯的作用。而導(dǎo)致這種結(jié)果的原因主要有兩方面：一方面是目前在中國可以幫助企業(yè)做到落地實(shí)施的咨詢公司少之又少，更多的僅僅是提供流程的方案，而執(zhí)行落地則要靠企業(yè)本身。另一方面，企業(yè)本身不僅缺乏有效的方法和機(jī)制來確保推進(jìn)，且企業(yè)自身的改革靠企業(yè)自身來推進(jìn)，其難度可想而知。

    面對這些難點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對呢？延展咨詢認(rèn)為，面向流程的績效考核不失為一種不錯(cuò)的解決方案。

    這幾年面向流程的績效越來越受關(guān)注，關(guān)注怎樣從三大既有績效考核模式即KPI/BSC/EVA整體切換為"面向流程的績效體系"。而本文所提到的"面向流程的績效"是指通過績效考核的方法來確保優(yōu)化后的流程得到有效的執(zhí)行和控制，準(zhǔn)確來說應(yīng)該是面向流程的績效考核。

    在流程執(zhí)行之前，企業(yè)應(yīng)明確流程優(yōu)化的原則和目標(biāo)，并據(jù)此制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的有效的流程指標(biāo)體系，作為后續(xù)執(zhí)行過程中考核的依據(jù)。筆者認(rèn)為，流程指標(biāo)體系并不在多而在精，不在細(xì)致而在可行。如何找到一個(gè)簡潔可行、有洞察力、面向最終產(chǎn)出而不是各部門視角的指標(biāo)體系？建議針對重點(diǎn)流程的重點(diǎn)節(jié)點(diǎn)制定相應(yīng)的流程指標(biāo)體系。而且，為了后續(xù)更好的推行流程和相應(yīng)的績效考核，在制定流程指標(biāo)的過程中，要不斷征求相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)及員工的意見和想法，充分考慮被考核對象的立場。這樣，不僅可以就流程指標(biāo)達(dá)成共識(shí)，同時(shí)也可以減少后續(xù)執(zhí)行過程中的阻力。

    在流程指標(biāo)體系制定完成以后，企業(yè)不必急于進(jìn)行考核。因?yàn)檠诱棺稍円恢背珜?dǎo)的PDCA循環(huán)中的"P——計(jì)劃"是非常重要的一環(huán)。在指標(biāo)體系執(zhí)行之前，企業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的執(zhí)行計(jì)劃，執(zhí)行計(jì)劃應(yīng)體現(xiàn)漸進(jìn)性原則，由點(diǎn)及面，由淺入深。且要充分考慮到資源的最佳配置，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和對業(yè)務(wù)的熟悉等方面的因素，制定相應(yīng)的跟蹤和檢查計(jì)劃和辦法。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)考慮到某些員工對于考核的反感情緒，采取相應(yīng)的措施進(jìn)行預(yù)防，比如說執(zhí)行前期就要重獎(jiǎng)不重罰，對于表現(xiàn)好的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并予以公示，增加員工的榮譽(yù)感與積極性。

    在流程指標(biāo)體系制定完成以后，企業(yè)不必急于進(jìn)行考核。因?yàn)檠诱棺稍円恢背珜?dǎo)的PDCA循環(huán)中的"P——計(jì)劃"是非常重要的一環(huán)。在指標(biāo)體系執(zhí)行之前，企業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的執(zhí)行計(jì)劃，執(zhí)行計(jì)劃應(yīng)體現(xiàn)漸進(jìn)性原則，由點(diǎn)及面，由淺入深。且要充分考慮到資源的最佳配置，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和對業(yè)務(wù)的熟悉等方面的因素，制定相應(yīng)的跟蹤和檢查計(jì)劃和辦法。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)考慮到某些員工對于考核的反感情緒，采取相應(yīng)的措施進(jìn)行預(yù)防，比如說執(zhí)行前期就要重獎(jiǎng)不重罰，對于表現(xiàn)好的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并予以公示，增加員工的榮譽(yù)感與積極性。

    當(dāng)然，執(zhí)行以后的不斷總結(jié)和完善是確保流程和流程指標(biāo)體系得到有效執(zhí)行的重要保障。這里所說的總結(jié)不僅僅是針對流程本身，也是針對流程的指標(biāo)體系。

    流程的績效考核看似簡單，但在執(zhí)行過程中，企業(yè)仍需注意以下兩個(gè)方面：

    第一，流程的績效考核不能急于一時(shí)。對于員工來說，考核就意味著扣工資和獎(jiǎng)金，總體收入的減少。因此，在前階段，最好采取前文中所提到的重獎(jiǎng)不重罰的措施，減少員工的抵觸情緒。在運(yùn)行一段時(shí)間之后，員工對于流程和流程的指標(biāo)體系都熟悉和接受之后，再考慮逐步的推行獎(jiǎng)罰并行的考核辦法。

    第二，流程指標(biāo)制定要簡單實(shí)用。目前國內(nèi)很多企業(yè)在做績效考核時(shí)，都傾向于將指標(biāo)體系建立的大而全，期望涵蓋業(yè)務(wù)的方方面面。這樣的指標(biāo)體系在考核時(shí)實(shí)用性卻很差，推行難度大，最終的結(jié)果基本上都是半路夭折。因此，筆者建議制定的指標(biāo)體系在體現(xiàn)流程目標(biāo)和原則的基礎(chǔ)上，應(yīng)選擇重點(diǎn)流程和重點(diǎn)節(jié)點(diǎn)。在整個(gè)考核體系運(yùn)行穩(wěn)定之后，再考慮是否增加考核的面和深度。

    流程工作的落地執(zhí)行，面向流程的績效考核不是唯一的，也不是萬能的，但如果企業(yè)運(yùn)用得當(dāng)，它一定是非常有效的保障手段。更重要的是，它的實(shí)施成本相較于用信息化的方式來說是比較低的。因此，筆者建議企業(yè)，在企業(yè)信息化建設(shè)條件還不具備的情況下，面向流程的績效考核為企業(yè)的流程執(zhí)行提供了一項(xiàng)非常好的解決方案。

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本文標(biāo)題：流程/ERP 要落地，績效來護(hù)航

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