一位管理學(xué)教授曾經(jīng)說過：“在美國(guó)，90%的糾紛不是技術(shù)問題，而是服務(wù)。流程管理得好，大部分糾紛是可以避免的。”結(jié)合國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的實(shí)踐看，流程管理有七大要點(diǎn)。

流程管理的三個(gè)理由

    企業(yè)選擇流程管理有以下三個(gè)理由：

    第一個(gè)理由是使全體員工圍繞一個(gè)原則辦事，避免制度放松。在企業(yè)運(yùn)行中，制度的執(zhí)行難和習(xí)慣性的放松，是企業(yè)的一個(gè)大問題。一件事情如果能在比制度更寬松的環(huán)境下通過，那么這個(gè)新的寬松的習(xí)慣就會(huì)成為一個(gè)不成文的“制度”。時(shí)間一長(zhǎng)，所有的制度管理就變得很難推行。有的時(shí)候，制度在推行時(shí)，往往是各個(gè)部門在推銷他自己分管的那個(gè)分支的“制度”，但他們推銷的那個(gè)“制度”恰恰與企業(yè)整體運(yùn)行關(guān)系很不和諧。所以，企業(yè)全體員工都圍繞一個(gè)規(guī)則、一個(gè)制度辦事，企業(yè)才能將戰(zhàn)略變成行動(dòng)。這就需要流程管理。

    第二個(gè)理由是決策要扁平化。過去在目標(biāo)管理中，每一級(jí)、每個(gè)人都有一個(gè)目標(biāo)，但往往變成各自為政、各人為政。到了年底的時(shí)候，完成目標(biāo)的，就算完成了；完不成目標(biāo)的，年底已到，也無法補(bǔ)救了。在形勢(shì)比較好的時(shí)候，每個(gè)人都能做好；在形勢(shì)不好的時(shí)候，大家都做不好，控制都來不及。另外，在競(jìng)爭(zhēng)中，有時(shí)會(huì)有較特殊或者大單合同需要特辦的情況，會(huì)出現(xiàn)規(guī)范業(yè)務(wù)與特事特辦的問題，百分之百的規(guī)范、百分之百的特事特辦都不會(huì)提高效率。如何使規(guī)范業(yè)務(wù)與特事特辦能夠很好地平衡，這要求我們找到一個(gè)可以持續(xù)改進(jìn)的管理手段——流程管理。

    第三個(gè)理由是更關(guān)注過程�，F(xiàn)在實(shí)行的流程管理，是把對(duì)目標(biāo)的關(guān)注轉(zhuǎn)化成為對(duì)目標(biāo)和過程的共同關(guān)注，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。這就是企業(yè)需要進(jìn)行流程再造的理由。

流程再造從簡(jiǎn)單做起

    流程再造應(yīng)先從簡(jiǎn)單做起。曾經(jīng)有一家企業(yè)基礎(chǔ)管理非常差，流程管理混亂。倉(cāng)庫(kù)里的庫(kù)存有多少?zèng)]有數(shù)；花多少錢買的、用了多少、還剩多少不清楚；產(chǎn)成品庫(kù)存也是如此，賬面上有幾萬噸原材料，其實(shí)都是空的。這完全是管理流程的問題。根據(jù)當(dāng)時(shí)的問題，我作為管理顧問提出了強(qiáng)化控制與被控制，將重點(diǎn)放在監(jiān)督上，以堵漏為主。現(xiàn)在，這個(gè)問題得以解決。

    流程再造，重點(diǎn)是要簡(jiǎn)單明了，可操作性強(qiáng)，不管車間、班組如何交接，以簡(jiǎn)單為主，職責(zé)上墻，新來的員工在平時(shí)上班能夠看到，知道自己該干什么。同時(shí)，建立流程時(shí)堅(jiān)持以人為本，制度制定的越細(xì)，執(zhí)行起來就越不到位，它是循序漸進(jìn)的過程。當(dāng)人員素質(zhì)還達(dá)不到這種程度時(shí)，就會(huì)欲速則不達(dá)。

內(nèi)部流程市場(chǎng)化

    企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化就是將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部(或每一員工)，快速響應(yīng)市場(chǎng)，采取有效的激勵(lì)手段，從而調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，由被動(dòng)工作變?yōu)橹鲃?dòng)創(chuàng)新，達(dá)到提高企業(yè)效率和員工滿意度的雙重效果。海爾集團(tuán)實(shí)行的內(nèi)部市場(chǎng)鏈已經(jīng)進(jìn)行了初步嘗試。

    在管理創(chuàng)新上，海爾經(jīng)歷了從TQM(1984年—1991年)到OEC管理(即日清日高、日事日畢管理法，主要目的是“日事日畢，日清日高；人人都管事，事事有人管”)到“吃休克魚”方式的企業(yè)重組(1992年—1998年)再到現(xiàn)在的“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造(1999年開始)三個(gè)階段。其中，第三個(gè)階段的管理創(chuàng)新，實(shí)質(zhì)上是尋求企業(yè)業(yè)務(wù)流程和員工素質(zhì)與國(guó)際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的桎梏，把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)整體調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純性行政機(jī)制(即縱向依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令，橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)；下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé))轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，把每個(gè)人從的客體變?yōu)楣芾淼闹黧w，從管理者變?yōu)橐粋�(gè)經(jīng)營(yíng)者，使每個(gè)人都成為自主經(jīng)營(yíng)、各負(fù)其責(zé)的企業(yè)“老板”。

    海爾集團(tuán)將“市場(chǎng)鏈”和業(yè)務(wù)流程再造有機(jī)結(jié)合，以索酬(S)、索賠(S)和跳閘(T)為手段，以流程再造為核心，以“訂單”為憑據(jù)，重新整合管理資源和市場(chǎng)資源，在管理平臺(tái)上形成每一個(gè)人（流程)都有自己的顧客，每一個(gè)人(流程)都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)人(流程)的收入有“市場(chǎng)”來支付的管理運(yùn)營(yíng)模式。在此過程中，集團(tuán)將原來分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)。采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來。整合成獨(dú)立的商流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算；把集團(tuán)原來的職能管理進(jìn)行整合，將人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門全部從各個(gè)事業(yè)部分離出來，成本獨(dú)立的服務(wù)公司。整合后集團(tuán)形成直接面向市場(chǎng)的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研究與開發(fā)、人力資源等支持流程體系。將這些專業(yè)化的流程體系通過“市場(chǎng)鏈”連接起來，將原來直線職能型的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的水平流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化了管理資源和市場(chǎng)資源的配置，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高了企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。

    作為“市場(chǎng)鏈”流程中被內(nèi)部市場(chǎng)化的組織，體現(xiàn)了分權(quán)管理。人本管理。柔性管理等現(xiàn)代管理思想，具有以下優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化能夠調(diào)動(dòng)部門及員工的積極性；企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化能夠提高企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力、運(yùn)作效率；企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化能夠回避并克服“大企業(yè)病”的發(fā)生。

    內(nèi)部市場(chǎng)化在業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)安排上具有較大的優(yōu)勢(shì)：

    第一，市場(chǎng)化的責(zé)任目標(biāo)，有利于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求做出快速響應(yīng)。企業(yè)從外部客戶獲得訂單開始，以完成客戶訂單為目標(biāo)，根據(jù)業(yè)務(wù)流程順序分解成一系列內(nèi)部流程“訂單”，通過內(nèi)部“訂單”的履行達(dá)到完成終端客戶的訂單目標(biāo)。流程之間以“訂單”為憑據(jù)，形成市場(chǎng)契約關(guān)系。

    第二，以市場(chǎng)效果為業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)解決了員工的工作責(zé)任心和創(chuàng)新的動(dòng)力問題，即由被動(dòng)執(zhí)行任務(wù)的工作責(zé)任心轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的創(chuàng)造型責(zé)任心。

    第三，形成有效的激勵(lì)制度。在目前情況下，追求經(jīng)濟(jì)利益是企業(yè)的第一原動(dòng)力。作為內(nèi)部獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)主休，完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的增值額，極大地滿足了員工的責(zé)任感和成就感，體現(xiàn)了目標(biāo)的激勵(lì)效果。

    第四，市場(chǎng)信息傳遞直接而快速。市場(chǎng)需求信息和競(jìng)爭(zhēng)壓力是由內(nèi)外部客戶直接傳遞的，避免了信息的衰減和企業(yè)組織這堵“墻”的阻隔。市場(chǎng)化的考核結(jié)果使職工時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)行情。這樣，就能主動(dòng)迅速獲得市場(chǎng)信息、直接感受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，有利于形成市場(chǎng)價(jià)值觀念，變“要我做”為“我要做”；變“被動(dòng)做、等待上級(jí)命令做”為“主動(dòng)做、直接做”；變“對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)”為“對(duì)用戶負(fù)責(zé)”，從而大大提升響應(yīng)市場(chǎng)的速度。

用市場(chǎng)化的辦法設(shè)計(jì)崗位

    梳理內(nèi)部流程，內(nèi)部各種各樣的崗位要按照市場(chǎng)化的辦法實(shí)行競(jìng)聘上崗，這就會(huì)形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)。

    以某企業(yè)為例：近年來，有些管理者思想老化，跟不上企業(yè)發(fā)展，有些人語言表達(dá)能力也不行，甚至當(dāng)眾講不了話、開不了會(huì)，這家企業(yè)就用后備干部競(jìng)聘來改變這種情況。為保證公平公正，組織了評(píng)委組，有職工代表組、技術(shù)人員組、中層干部組、宣傳干事組、經(jīng)理層等，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)抽簽，現(xiàn)場(chǎng)打分，現(xiàn)場(chǎng)公布。后備干部作為后備力量，對(duì)在崗中層干部形成了巨大沖擊。這種方式主要在政府部門使用，但是這家企業(yè)將它引用到企業(yè)管理當(dāng)中。同時(shí)，讓中層干部述職，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，加快更新?lián)Q代，進(jìn)行局部淘汰，只保留一正、一正一副或一正兩副，人員配置多的全部下來，現(xiàn)在該公司的中層干部不到100名。原來的中層干部太多，基本上是一正三副。公司要發(fā)展，面臨的主要問題是管理者的思想老化，必須加快推陳出新。如果新生力量培養(yǎng)不出勢(shì)力，就不利于企業(yè)的整體進(jìn)步；推出一批，形成一種氣候，并逐步強(qiáng)化，使新生力量在與舊勢(shì)力的搏弈中逐步占據(jù)主動(dòng)地位。后備力量就像人的大腦一樣，如果切成塊就不會(huì)起任何作用，結(jié)合到一塊才會(huì)發(fā)揮巨大的功能。

    在績(jī)效考核方面，該企業(yè)按正常生產(chǎn)考核正常指標(biāo)，主要從能耗、加工量、質(zhì)量等考核，由企管部負(fù)責(zé)，做的好就進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，做的不好就進(jìn)行處罰，各項(xiàng)考核都會(huì)跟上。另外，崗位考核只考核管理人員，你所管理的單位出現(xiàn)問題，就會(huì)追究責(zé)任，直接責(zé)任人減分后，管理者負(fù)連帶責(zé)任，也要減分。對(duì)員工的考核，違反規(guī)定的就要減分，督查辦跟蹤檢查違規(guī)違紀(jì)情況，考核由企管部負(fù)責(zé)，從而對(duì)人形成動(dòng)態(tài)管理。督查辦進(jìn)行崗位跟蹤，進(jìn)行崗位考核；企管部進(jìn)行業(yè)績(jī)跟蹤，進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，有日?qǐng)?bào)表，月考核。在該公司，督查辦和宣傳部都是根據(jù)企業(yè)流程設(shè)置的，督查辦和宣傳部在企業(yè)中發(fā)揮了巨大的作用。督查辦原來叫崗檢辦，后改為督查辦。這樣就使平時(shí)工作沒做好的員工，在達(dá)到一定分?jǐn)?shù)后就下崗；分?jǐn)?shù)不夠下崗時(shí)，就與考核結(jié)合起來，從其中減掉所扣除的分?jǐn)?shù)。督查辦可以上管公司領(lǐng)導(dǎo)，下管中層管理人員、職工，關(guān)注到制度的執(zhí)行情況。

戰(zhàn)略上舉重若輕，戰(zhàn)術(shù)上舉輕若重

    流程管理要求注重細(xì)節(jié)，即在每一個(gè)環(huán)節(jié)中都制定一套符合公司實(shí)際情況、可操作的規(guī)范，并給予量化。盡量減少人為因素的作用，并且對(duì)每一項(xiàng)流程都責(zé)任到人，形成一套各行其是、各司其責(zé)的管理制度，讓每一個(gè)人都有章可循。

    細(xì)節(jié)管理為何重要？因?yàn)?ldquo;海不擇細(xì)流，故能成其大；山不拒細(xì)壤，方能就其高”。世界500強(qiáng)的平均壽命是40—50年，美國(guó)每年新生50萬家企業(yè)，但10年后剩下的不到4%，中國(guó)企業(yè)平均壽命是7—8年，小企業(yè)3年不到。為什么這么多企業(yè)短壽?原因就在細(xì)節(jié)上。很多時(shí)候，小的地方不注意，就造成大的漏洞。比如顧客來了，你沒有從顧客的眼神中讀懂他的需求，顧客就跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去了；你交貨不守時(shí)，客戶自然就不愿意在你這里訂貨了。事實(shí)證明，小的疏忽往往能夠造成滅頂之災(zāi)。有一種說法很流行：如果你的服務(wù)讓1位顧客滿意，就會(huì)感染6個(gè)人來買你的東西；如果你的服務(wù)不令人滿意，就會(huì)影響22個(gè)人不買你的東西。所以，你必須重視你的服務(wù)、你的質(zhì)量、你的交貨期，重視點(diǎn)點(diǎn)滴滴。

    在現(xiàn)階段強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)管理特別有現(xiàn)實(shí)意義。現(xiàn)在，中國(guó)企業(yè)確實(shí)普遍存在著一種浮躁心理，動(dòng)不動(dòng)就說要做世界500強(qiáng)，要學(xué)杰克·韋爾奇實(shí)施“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”。但回過頭就會(huì)發(fā)現(xiàn)，大事要從小事開始。我們要做事，要把事“做完”。但更重要的是用心做事，把事“做好’。這才是更高境界。許多管理往往就差那么一口氣。這里差一點(diǎn)、那里差一點(diǎn)，就形成了與發(fā)達(dá)國(guó)家、先進(jìn)企業(yè)的差距�，F(xiàn)在，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就是細(xì)節(jié)之間的競(jìng)爭(zhēng)，就是看誰能把小事情做得更加完善。

    成也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié)。上海地鐵一號(hào)線是德國(guó)人設(shè)計(jì)的，看上去沒有什么特別的地方。直到中國(guó)設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的二號(hào)線投入運(yùn)營(yíng)，有了比較后，才發(fā)現(xiàn)了一號(hào)線細(xì)節(jié)處理的良苦用心：一號(hào)線每一個(gè)出口處都設(shè)計(jì)了三個(gè)臺(tái)階，要進(jìn)地鐵口，必須踏上三級(jí)臺(tái)階，然后再往下進(jìn)入地鐵站。因?yàn)榈聡?guó)設(shè)計(jì)師注意到上海地勢(shì)低，設(shè)計(jì)三個(gè)臺(tái)階就把雨水倒灌的問題解決了。一號(hào)線出口處都設(shè)計(jì)了一個(gè)轉(zhuǎn)彎，看起來也是多此一舉，二號(hào)線就處理成直行。但就是一號(hào)線的這個(gè)轉(zhuǎn)彎細(xì)節(jié)，讓冷暖氣節(jié)省了很多，降低了很大的營(yíng)運(yùn)成本。

    20世紀(jì)70年代，凱瑪特是美國(guó)零售業(yè)的老大，與凱瑪特同一年創(chuàng)立的沃爾瑪只是凱瑪特的四十五分之一。但如今，凱瑪特申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，沃爾瑪卻成為全球500強(qiáng)老大。也正是在細(xì)節(jié)上略遜于沃爾瑪，才最終導(dǎo)致凱瑪特悲劇的產(chǎn)生。沃爾瑪專注于商品經(jīng)營(yíng)，做“小買賣”，凱瑪特卻搞多元化，盲目收購(gòu)；沃爾瑪自己與自己較勁，控制各方面開支，凱瑪特則與沃爾瑪較勁，使公司“大出血”；沃爾瑪配貨平均每天一次，凱瑪特平均5天一次。兩家在20多個(gè)細(xì)節(jié)上的差異，導(dǎo)致了今天的結(jié)果。

    對(duì)企業(yè)來說，在戰(zhàn)略上應(yīng)該是舉重若輕，在戰(zhàn)術(shù)上應(yīng)該是舉輕若重。舉重若輕就是只做一件事，舉輕若重就是把這件事的細(xì)節(jié)做好。戰(zhàn)略是指資源在市場(chǎng)上。在宏觀層面上的配置，是指我要進(jìn)入某一領(lǐng)域，我要找到人才、資金、市場(chǎng)；細(xì)節(jié)是指資源在內(nèi)部的微觀層面上的配置，是指我要把優(yōu)秀資源用好，發(fā)揮效率。CEO當(dāng)然要關(guān)注戰(zhàn)略，但大量的內(nèi)部管理是關(guān)注細(xì)節(jié)。同時(shí)，戰(zhàn)略制定的過程也要注意細(xì)節(jié)。要注意數(shù)據(jù)是否可靠，參照系是否出錯(cuò)。如果不注意制定戰(zhàn)略中的細(xì)節(jié)，戰(zhàn)略也會(huì)出錯(cuò)。

把制度的約束變?yōu)樽杂X的流程

    在流程管理中，對(duì)制度起補(bǔ)充是文化，這絕不能缺少。企業(yè)中設(shè)宣傳部的不多，但上面提到的那家公司設(shè)有宣傳部，其目的就是引導(dǎo)大家將有形的東西變成無形的動(dòng)力�，F(xiàn)在很多企業(yè)評(píng)選“每月一星”活動(dòng)就是榜樣的力量，這是一種精神，這不是用獎(jiǎng)金。用物質(zhì)所能獲得的。

    流程再造，就是要把制度的約束變?yōu)樽杂X的規(guī)范的行為，由“要我干”到“我要干”，這是流程再造的本質(zhì)。將被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，留出無限空間。如果做不利于企業(yè)的事馬上會(huì)受到約束，而為企業(yè)做好事，就會(huì)給予很大的空間。在這種框架下，行為會(huì)變得高尚，也會(huì)有充分的精神激勵(lì)空間。

    簡(jiǎn)單的流程必須配以企業(yè)文化。精神的力量是無窮的，精神管理可以大大推動(dòng)流程管理。我在企業(yè)講課時(shí)經(jīng)常講一個(gè)道理：“一個(gè)人的形象可以代表一個(gè)企業(yè)的形象，一個(gè)人的素質(zhì)可以代表一個(gè)企業(yè)的素質(zhì)，一個(gè)人的素質(zhì)差給外人的直觀印象是企業(yè)的素質(zhì)差。我們要讓企業(yè)因人而得到良好的形象，要讓企業(yè)因人而得到充分的尊重。”

先戰(zhàn)勝自己，再贏得市場(chǎng)

    一個(gè)企業(yè)的管理會(huì)經(jīng)歷一個(gè)從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，再?gòu)膹?fù)雜到簡(jiǎn)單的過程。從無到有的建立管理、開發(fā)的過程是一個(gè)從簡(jiǎn)單到復(fù)雜的轉(zhuǎn)變；而通過流程管理正在實(shí)現(xiàn)從復(fù)雜到簡(jiǎn)單的轉(zhuǎn)變。因?yàn)橹挥辛鞒毯?jiǎn)單了，才能夠更好的控制，提高效率。

    其實(shí)，流程管理，就是先戰(zhàn)勝自己，再贏得市場(chǎng)。管理層、市場(chǎng)部門，服務(wù)部門、開發(fā)團(tuán)隊(duì)等首先要經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部激烈的環(huán)境的考驗(yàn)，然后才能在外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中從容應(yīng)對(duì)。只有在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)中勝出，才會(huì)被推向市場(chǎng)，這樣才能夠保證公司在外部市場(chǎng)中始終保持競(jìng)爭(zhēng)力。

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

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本文標(biāo)題：流程管理的七大核心要點(diǎn)

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