實(shí)現(xiàn)高性能供應(yīng)鏈需遵循五項(xiàng)核心準(zhǔn)則：以客戶為中心、供應(yīng)鏈細(xì)分、端到端同步、業(yè)務(wù)敏捷性和先進(jìn)的優(yōu)化方法。

    其中，供應(yīng)鏈細(xì)分代表了供應(yīng)鏈思維的最根本變革。在全球經(jīng)濟(jì)的動(dòng)態(tài)環(huán)境下，隨著市場(chǎng)日益多樣化，制造商和分銷商必須要滿足客戶的全方位需求。了解客戶需求并制定有吸引力的客戶服務(wù)策略，成為企業(yè)保住市場(chǎng)份額并實(shí)現(xiàn)盈利增長(zhǎng)的關(guān)鍵因素。很明顯，萬(wàn)能型供應(yīng)鏈戰(zhàn)略已無(wú)法有效、盈利地實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。企業(yè)需要進(jìn)行供應(yīng)鏈細(xì)分，并平衡每個(gè)細(xì)分群體帶來(lái)的業(yè)務(wù)價(jià)值和需要付出的服務(wù)成本。

    例如，如果貴公司是一家大型消費(fèi)品企業(yè)，主要收益來(lái)自沃爾瑪超市，那么貴公司很有可能為沃爾瑪專門(mén)組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)并針對(duì)性地制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。沃爾瑪對(duì)貴公司的業(yè)務(wù)價(jià)值決定了其必須獲得這一高級(jí)別的定制服務(wù)。但是，如果貴公司將這一做法推廣到所有小型零售客戶，那么效益-成本比將不太樂(lè)觀。貴公司很可能會(huì)針對(duì)這些客戶制定不同的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。

    供應(yīng)鏈細(xì)分主要是根據(jù)客戶和銷售渠道為公司帶來(lái)的業(yè)務(wù)價(jià)值制定不同的服務(wù)策略。盡管客戶價(jià)值差異不一定總像上述沃爾瑪案例中那么明顯，但供應(yīng)鏈細(xì)分的總體原則和潛在價(jià)值是相同的。因此，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，了解供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的細(xì)分方式及其對(duì)供應(yīng)鏈流程的影響，并知曉技術(shù)在實(shí)現(xiàn)盈利性細(xì)分所扮演的角色，是非常重要的。

供應(yīng)鏈細(xì)分的定義

    知名IT研究咨詢公司Gartner將供應(yīng)鏈細(xì)分描述為“綜合利用客戶價(jià)值、產(chǎn)品屬性、生產(chǎn)和供應(yīng)能力、業(yè)務(wù)價(jià)值考量等信息，（從客戶到供應(yīng)商）設(shè)計(jì)并運(yùn)行顯著不同的價(jià)值鏈。從本質(zhì)上講，供應(yīng)鏈細(xì)分就是客戶渠道需求和供應(yīng)響應(yīng)能力的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)一體化，從而實(shí)現(xiàn)在每個(gè)細(xì)分群體的盈利。”

    這個(gè)復(fù)雜的定義涵蓋了很多工作內(nèi)容，我們可以簡(jiǎn)單地分解如下。首先，根據(jù)各供應(yīng)鏈組成要素對(duì)企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行分組。例如按照：

• 客戶—如前文沃爾瑪和小型零售店
• 產(chǎn)品—某些產(chǎn)品也許對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、客戶或銷量（80/20法則）具有關(guān)鍵意義
• 渠道—直接配送到消費(fèi)者手中，與由大型零售商配送或B2B訂單有很大區(qū)別
• 區(qū)域—金磚四國(guó)（巴西、俄羅斯、印度和中國(guó)）和新興市場(chǎng)的供應(yīng)鏈與美國(guó)或西歐國(guó)家有很大區(qū)別

    供應(yīng)鏈細(xì)分可定義為基于上述一個(gè)或多個(gè)類別能為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值大小進(jìn)行的分組，例如銷往沃爾瑪中國(guó)區(qū)的大宗商品。價(jià)值大小可以按照銷量、銷售額、利潤(rùn)率、戰(zhàn)略重要性或這些指標(biāo)的任意組合進(jìn)行評(píng)估。

    供應(yīng)鏈細(xì)分的第二個(gè)要素是服務(wù)成本。比如，一家法國(guó)公司服務(wù)其德國(guó)客戶的成本與服務(wù)印度客戶的成本可能會(huì)截然不同。要確定擴(kuò)展供應(yīng)鏈的服務(wù)成本需要首先了解產(chǎn)生這些成本的因素。然而，成本因素并非輕易就能了解，可能需要進(jìn)行一系列的智能估算。供應(yīng)鏈的每個(gè)細(xì)分都反映了能為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值，同時(shí)對(duì)應(yīng)相應(yīng)的服務(wù)成本。

    為不同的細(xì)分群體提供差異化服務(wù)，保持企業(yè)盈利，是供應(yīng)鏈細(xì)分的目的。

供應(yīng)鏈細(xì)分的實(shí)際運(yùn)用

    公司的實(shí)物資產(chǎn)，例如原材料、工廠設(shè)備、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道等，也許都是相同的，不因細(xì)分群體而有所區(qū)別，但是在進(jìn)行需求預(yù)測(cè)和供應(yīng)定位的流程和規(guī)則上，針對(duì)每個(gè)細(xì)分群體又可以是不同的。供應(yīng)鏈專業(yè)人員通過(guò)定義這些流程和規(guī)則，幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和可盈利增長(zhǎng)。讓我們來(lái)看一個(gè)基于產(chǎn)品的細(xì)分例子，了解供應(yīng)鏈細(xì)分如何支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

    假設(shè)一家美國(guó)制造企業(yè)在全球生產(chǎn)和銷售1000種產(chǎn)品，預(yù)測(cè)其中50種對(duì)未來(lái)的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)具有關(guān)鍵意義。于是，該公司決定首先將這些新品投放到北美市場(chǎng)，然后再逐漸向其它區(qū)域擴(kuò)張。因此，對(duì)于該公司而言，其細(xì)分戰(zhàn)略需要綜合考慮產(chǎn)品交集、戰(zhàn)略重要性和區(qū)域等因素。

    需求計(jì)劃：由于是新品（或者是重新進(jìn)行市場(chǎng)定位的現(xiàn)有產(chǎn)品），該公司無(wú)法基于歷史銷售記錄進(jìn)行需求預(yù)測(cè)。對(duì)這50種產(chǎn)品按照市場(chǎng)細(xì)分進(jìn)行需求預(yù)測(cè)，首先需要研究類似產(chǎn)品和區(qū)域的市場(chǎng)信息，并與市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售人員緊密交流保持協(xié)同一致。相對(duì)于公司的其他產(chǎn)品，采取不同的方式進(jìn)行產(chǎn)品跟蹤，監(jiān)控市場(chǎng)接受程度，并更頻繁地執(zhí)行“計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理（PDCA）”反饋循環(huán)。因此，公司需要采取細(xì)分的需求預(yù)測(cè)技術(shù)和績(jī)效跟蹤方式，支持重點(diǎn)產(chǎn)品的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。

    庫(kù)存計(jì)劃：快速成長(zhǎng)期的產(chǎn)品的成功關(guān)鍵因素之一就是庫(kù)存和相應(yīng)的客戶服務(wù)水平。該公司即已決定通過(guò)這50種商品來(lái)提升市場(chǎng)份額，就需要調(diào)整這些產(chǎn)品在北美地區(qū)的庫(kù)存政策。更好的服務(wù)水平也就意味著更多的庫(kù)存營(yíng)運(yùn)資金投入。因此，這一細(xì)分產(chǎn)品群體的庫(kù)存計(jì)劃，需要提高這些產(chǎn)品在北美地區(qū)的服務(wù)水平（比如，提高到99%），并或許相應(yīng)降低其他產(chǎn)品的服務(wù)水平（比如，降低到95%）。與需求計(jì)劃類似，需要監(jiān)控這50種產(chǎn)品相關(guān)的庫(kù)存和客戶服務(wù)表現(xiàn)，并與公司對(duì)這些產(chǎn)品的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致。

    主生產(chǎn)計(jì)劃和訂單履行：戰(zhàn)略性產(chǎn)品對(duì)服務(wù)水平的要要求，務(wù)必對(duì)生產(chǎn)和訂單履行規(guī)則產(chǎn)生重要影響。企業(yè)需要調(diào)整需求優(yōu)先級(jí)設(shè)定規(guī)則，提高戰(zhàn)略產(chǎn)品的計(jì)劃優(yōu)先性。如果交貨提前期是公司的一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么將這些產(chǎn)品加工為成品庫(kù)存（備貨型生產(chǎn)，MTS），更貼近客戶，也許會(huì)成為優(yōu)先項(xiàng)。而生產(chǎn)或訂單履行延遲戰(zhàn)略（如根據(jù)預(yù)測(cè)加工成半成品，再依訂單進(jìn)行裝配）是否適用于這些產(chǎn)品？或許適用，但需要采取不同的操作方式。鑒于該公司力求借助這些產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)盈利增長(zhǎng)，因此主生產(chǎn)計(jì)劃和訂單配送計(jì)劃都需要相應(yīng)做出調(diào)整，更高效地支持這一細(xì)分群體。

    配貨計(jì)劃和訂單承諾：隨著北美市場(chǎng)份額擴(kuò)大，該公司全球各生產(chǎn)基地需要向北美地區(qū)配送更多成品，支持戰(zhàn)略性產(chǎn)品的銷量增長(zhǎng)。因此，公司需要調(diào)整配貨規(guī)則，適應(yīng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略，確保合理分配各銷售區(qū)域間的產(chǎn)品供應(yīng)。借助合理的配貨，即使在需求增加的情況下，北美地區(qū)仍能在較短時(shí)間內(nèi)完成訂單交付。另一方面，由于有限的配貨供應(yīng)，根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，歐洲或亞太地區(qū)的突發(fā)需求將需要更長(zhǎng)的交貨期。基于細(xì)分群體的戰(zhàn)略性配貨計(jì)劃和訂單承諾，可以平衡業(yè)務(wù)價(jià)值和服務(wù)成本，支持企業(yè)盈利目標(biāo)。

    可盈利的訂單執(zhí)行：如果執(zhí)行成本太高，您針對(duì)戰(zhàn)略性產(chǎn)品潛心制定的計(jì)劃可能在執(zhí)行過(guò)程中遇到障礙。有幾個(gè)因素需要考慮。首先，在履行戰(zhàn)略性產(chǎn)品的訂單時(shí)，公司希望有更短的周轉(zhuǎn)周期和合理的成本。重新調(diào)整倉(cāng)庫(kù)庫(kù)位，將戰(zhàn)略性產(chǎn)品的庫(kù)存置于預(yù)先揀選區(qū)，移動(dòng)距離更短，更方便工人快速揀貨，有效降低周轉(zhuǎn)時(shí)間和成本。其次，為每項(xiàng)作業(yè)任務(wù)設(shè)立最佳實(shí)踐和操作標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)有效的勞動(dòng)力管理系統(tǒng)降低戰(zhàn)略性產(chǎn)品的收貨、補(bǔ)貨、揀貨和裝運(yùn)工作量和成本，并進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，當(dāng)工作進(jìn)度落后時(shí)，主管可以快速做出調(diào)整。

    最后，為戰(zhàn)略性產(chǎn)品提供更高的服務(wù)水平，可能會(huì)要求更快的補(bǔ)貨速度。這就意味著需要更頻繁、小批量的安排配送，導(dǎo)致運(yùn)輸成本上升。因此，運(yùn)輸成本也必須計(jì)到服務(wù)成本中，并與期望的服務(wù)水平進(jìn)行平衡。仔細(xì)規(guī)劃戰(zhàn)略性產(chǎn)品的裝運(yùn)工作，包括貨載整合、模式選擇、路線選擇、承運(yùn)人選擇等，將大幅降低運(yùn)輸成本，確保較高的服務(wù)水平。

    上述簡(jiǎn)化案例中的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略就是在特定區(qū)域主推特定產(chǎn)品，推動(dòng)企業(yè)盈利性增長(zhǎng)。這一細(xì)分業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要細(xì)分的供應(yīng)鏈響應(yīng)，包括針對(duì)需求、庫(kù)存、主生產(chǎn)計(jì)劃、訂單履行、配貨、訂單承諾、倉(cāng)儲(chǔ)、勞動(dòng)力和運(yùn)輸管理等流程進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。這一過(guò)程中，實(shí)物資源保持不變，但戰(zhàn)略性產(chǎn)品的整個(gè)端到端價(jià)值鏈的運(yùn)作方式將有別于其它產(chǎn)品。這就是供應(yīng)鏈細(xì)分在實(shí)際工作中的運(yùn)用。

通過(guò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)細(xì)分

    如上所述，細(xì)分戰(zhàn)略影響到供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面。進(jìn)行供應(yīng)鏈細(xì)分，需要仔細(xì)的分析、計(jì)劃和監(jiān)控，平衡高服務(wù)水平與服務(wù)成本。盡管供應(yīng)鏈細(xì)分在概念上頗具吸引力，但由于缺乏成熟的決策支持技術(shù)支持端到端的價(jià)值鏈，許多年來(lái)眾多企業(yè)進(jìn)行細(xì)分的步伐總是不太順利。好消息是：過(guò)去幾年間，技術(shù)上已經(jīng)取得巨大進(jìn)步�，F(xiàn)在技術(shù)已經(jīng)準(zhǔn)備好了，您呢？

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