模型化的企業(yè)制度與流程管理系統(tǒng)是相對文件化的管理系統(tǒng)而言的。在模型化的系統(tǒng)中，企業(yè)所有制度和流程都在同一個管理模型中進行制定和維護，所有制度和流程的描述都采用統(tǒng)一的建模語言和方法，并通過此統(tǒng)一的建模語言和方法實現(xiàn)對制度和流程元素的數(shù)據(jù)化、結(jié)構(gòu)化、標準化、規(guī)范化及可視化管理。
模型化的企業(yè)制度與流程管理系統(tǒng)的另一個特點是，管理文檔由此模型系統(tǒng)自動產(chǎn)生。比如，制度文件、流程手冊、標準作業(yè)手冊、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)、崗位職責(zé)書等這些在文件化管理系統(tǒng)中的支撐文件，在模型化的管理系統(tǒng)中將只是一種輸出形式。
當然，要實現(xiàn)所謂的模型化管理，需要借助于最新的IT技術(shù)，簡單來說就是需要基于這種理念開發(fā)一套軟件，也就是所謂的模型化的企業(yè)制度與流程管理系統(tǒng)。目前絕大部分情況下，文件化的管理系統(tǒng)是基于微軟公司的office 系列軟件來實現(xiàn)的。
當企業(yè)的管理者要制定一套管理制度和流程時，如果是基于office 進行工作，那么一般會先創(chuàng)建一個文件夾，文件夾的名字即制度和流程的名稱。在此文件夾中，一般會先用 Visio 的格式畫一張流程圖，但流程圖并不能完全講清楚一個流程的所有詳細信息，因此我們還會寫一份制度及流程說明手冊，一般為 Word 形式。同時，我們還會建立一個子文件夾，這個子文件夾中有此制度和流程所用到的流轉(zhuǎn)表單的模板。做完上述三件事，我們就認為制定了一套制度和流程。也就是說，流程圖、制度及流程手冊、表單模板三者構(gòu)成了一套制度和流程。這是典型的文件化的、離散型的制度和流程管理體系。那么，這樣的體統(tǒng)有什么問題呢？
如果我們需要修改某一個制度和流程，比如我們改了流程圖中某一流程結(jié)點的名稱和相應(yīng)的崗位以及所用表單，流程手冊和表單模板并不會自動更正，而是需要人工一一加以修改。當制度和流程很多時，這種一致性往往就會出現(xiàn)問題。這種修改其實也是一種信息的重復(fù)錄入工作，是一種不增值卻又增加錯誤機率的簡單勞動。
另外，不同的人在描述相同的制度和流程時，或者同一批人在不同的時間點描述同一個制度和流程時，由于沒有一套強制性的業(yè)務(wù)描述規(guī)范，就會出現(xiàn)描述的差異。比如，同樣對于“供應(yīng)商詢價”這個結(jié)點，有的時候可以描述成“向供應(yīng)商詢問材料價格”，有的時候可以描述成“向供應(yīng)商詢價”，而完成此事的崗位又可以描述成“采購助理”或“采購業(yè)務(wù)助理”。之后，當不同的人來讀這兩個結(jié)點時就會產(chǎn)生不同的理解。有的人可能會認為“采購助理”和“采購業(yè)務(wù)助理”是同一個崗位，有的人可能會認為是兩個不同的崗位。如果IT人員基于此開發(fā)系統(tǒng)，就會出現(xiàn)是設(shè)定兩個不同的角色并配以兩套不同的權(quán)限，還是同一個角色匹配一套權(quán)限的差異。另外，由于沒有強制的規(guī)范性的描述，各部門間或業(yè)務(wù)人員與IT人員在討論同一個管理節(jié)點時，往往會發(fā)生“各說各話”的現(xiàn)象，都認為對方懂了，但其實大家說的是兩回事。
還有，文件化的管理體系，沒有體現(xiàn)管理要素間的關(guān)聯(lián)，而實際上這些要素是緊密聯(lián)系在一起的。比如，描述完一套采購部門的管理制度和流程后，如果我們想要知道在這套管理體系中，究竟涉及多少崗位，每個崗位涉及多少流程，如果我們想出具一套采購部門各崗位的職責(zé)及操作說明，通常需要根據(jù)這套文檔重新進行整理，不能直接獲得這些原本已存在的信息。
那么，模型化的管理系統(tǒng)又是如何工作的呢？基于模型化的工具描述制度和流程時，除了強調(diào)所有的人都連到同一個服務(wù)器和同一個數(shù)據(jù)庫，用同一套軟件進行工作外,更為主要的是，還強調(diào)大家都必須采用統(tǒng)一的建模語言進行描述。比如，我們需要對采購部門的制度和流程進行梳理，那么我們不是直接繪制采購部門的流程圖或直接寫制度。我們要做的第一步是將業(yè)務(wù)流程分解為組織、功能、數(shù)據(jù)和產(chǎn)品及服務(wù)四大一級要素。我們首先對此四大一級要素進行描述。具體做法是，先建立采購部的組織結(jié)構(gòu)模型，可以詳細到具體崗位甚至個人。這一步一般都比較容易完成。第二步，是基于崗位描述清楚每個崗位的工作。具體操作是發(fā)一套調(diào)研表，要求各崗位的人員填寫自已每天都做一些什么事，有什么職責(zé)，同時完成這些工作需要什么樣的輸入信息并且會輸出什么信息。一般來說，所謂的信息是精細到表單這一層，即輸入什么表單，輸入什么表單，包括這些表單是書面文檔形式還是電子格式的表單，如果是電子格式的表單還需要注明是在什么信息化系統(tǒng)中的表單。將這些信息收集上來后，將這些信息分別梳理成功能視圖，即采購部的業(yè)務(wù)工作分為幾大類，每一類又具體做一些什么事；數(shù)據(jù)視圖，即采購部究竟用到哪些表單，這些表單的分類及存在形式。第三步，我們還要梳理出所謂的產(chǎn)品和服務(wù)視圖，即采購部具體對其它部門或者對外提供什么樣的輸出。這些輸出是整個采購部門所有工作的價值和目的。
完成上述步驟后，我們相當于梳理出了組織、功能、數(shù)據(jù)和產(chǎn)品及服務(wù)四套搭建制度和流程的“標準積木”，也就是先制定了一套“普通話”規(guī)范。接下來，我們才開始搭建采購部的制度和流程。具體做法是讓采購各相關(guān)業(yè)務(wù)人員連到同一臺服務(wù)器和同一個數(shù)據(jù)中，從已經(jīng)事先輸入系統(tǒng)的組織、功能、數(shù)據(jù)、產(chǎn)品和服務(wù)四套“積木”中選用自已需要的“積木塊”來搭建管理體系。這個過程，不允許采購業(yè)務(wù)人員直接“畫流程”或“寫制度”，而是只允許“搭建”。此時，必然會發(fā)生在某一套“積木”中找不到自已所需要的“積木塊”的情況，比如某一崗位的業(yè)務(wù)人員認為需要由“采購業(yè)務(wù)助理”來完成，但找遍“采購部組織”這套“積木”也找不到“采購業(yè)務(wù)助理”這個“積木塊”。此時，這位業(yè)務(wù)人員必須向主管部門提出“更改需求”，即要求在組織視圖中加入“采購業(yè)務(wù)助理”這個崗位，才能繼續(xù)他的流程搭建工作。通過這個環(huán)節(jié)的控制，不但規(guī)范了建模語言，確保大家用同一套規(guī)范，同時又梳理了一遍流程。這就是“建模”和“畫”或 "寫" 之間的區(qū)別。另外，通過這種流程建模的方式才能確保所謂的制度和流程梳理能夠精細到流程的每一個節(jié)點和要素。
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