近年來，低迷的鋼鐵市場嚴重制約著礦山企業(yè)的發(fā)展，同時大宗物資如柴汽油、煤炭等價格的上漲也直接造成生產(chǎn)成本的持續(xù)走高，對企業(yè)創(chuàng)造效益產(chǎn)生了很大的阻力。企業(yè)要想突破這種嚴峻形勢，取得佳績、贏得利潤，必須苦練內(nèi)功、深化挖潛，把外部壓力轉換成內(nèi)部增產(chǎn)增效、創(chuàng)先爭優(yōu)的強大動力和得力助手。礦山企業(yè)各子單位分布較為分散，且大多數(shù)建立于偏遠的山區(qū)或荒原之地，不易集中管控、統(tǒng)一管理，各種業(yè)務體系也尚未健全，很多工作業(yè)務不能規(guī)范運作。因此，管理現(xiàn)代化、創(chuàng)新謀發(fā)展成為礦山企業(yè)搶抓機遇、降本增效的核心因素，企業(yè)發(fā)展對加強自主創(chuàng)新提出了更高的要求，建章立制、規(guī)范業(yè)務、梳理流程等成為礦山企業(yè)進一步提升管理水平、實現(xiàn)成本控制的關鍵所在，信息化建設也就勢必成為了這場流程重組“戰(zhàn)役”的重要角色和主要力量，它為企業(yè)提升集中管控能力、規(guī)范業(yè)務流程、增強執(zhí)行力度、優(yōu)化配置企業(yè)人力資本、提高工作效率等提供了有效的數(shù)字化管理平臺，信息化建設特別是以ERP項目的實施和推廣尤為突出其優(yōu)越性和高效性，先進的管理理念、高效的執(zhí)行平臺讓礦山企業(yè)看到了業(yè)務標準化帶來的益處，業(yè)務流程重組(Business Process Reengineering，簡稱BPR)勢在必行。

一、信息化建設在業(yè)務流程發(fā)展過程中的必要性

    （一）加強信息化建設，發(fā)揮集團統(tǒng)一管控優(yōu)勢的需要

    礦山企業(yè)管理跨度大，集中管理難度大。一是業(yè)務管理流程不夠明確，部門職責和權限的界定不清晰，各單位負責人責任意識不夠強。二是缺乏統(tǒng)一管理體系，數(shù)據(jù)不共享、溝通不及時，上傳下達存在斷層，很難保證信息的準確性和惟一性，造成企業(yè)內(nèi)部溝通渠道和機制不夠系統(tǒng)、有效。因此，必須以礦業(yè)實際情況和發(fā)展要求為出發(fā)點，通過減少或剔除重復、無效的工作環(huán)節(jié)，進一步明確各單位、部門的職責，做好業(yè)務流程優(yōu)化和重組相當重要。

    （二）加強信息化建設，適應公司精細化管理的發(fā)展戰(zhàn)略

    某些礦山企業(yè)組織機構管理上存在調(diào)整頻繁、缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，各崗位人員配置跟不上，上級對下級部門管控力度不夠，績效考核方式、制度和體系建立不完善等問題，急切需要通過一種有力手段去轉變。因此需要以精細化管理為契機，建立信息化管理平臺，整合規(guī)范公司各項業(yè)務，拉動和支撐整個管理體系的改革和健全，確保公司戰(zhàn)略發(fā)展的實現(xiàn)。

二、業(yè)務流程重組的主要過程

    （一）對原有的管理流程進行全面的功能和效率分析

    組織相關部門，繪制細致、清晰的管理流程圖，并對管理流程進行分析，尋找管理流程優(yōu)化的突破口。一是對現(xiàn)有流程的功能進行研究，分析其中的制約因素及關鍵問題，尋找發(fā)生管理成本增高的主要原因。二是針對組織結構中存在的問題，根據(jù)管理要求以及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清問題的輕重緩急，從組織發(fā)展、人員配置、績效管理等主要環(huán)節(jié)中找出流程優(yōu)化的切入點。三是對主要環(huán)節(jié)進行重新組合，壓縮管理層次，實現(xiàn)管理扁平化。

    （二）設計新的流程改進方案，并進行評估

    在對核心業(yè)務流程進行研究、分析、評估的基礎上，對管理流程進行管理標準設計，進一步提出新的方案，盡量實現(xiàn)管理流程的集成和自動化。對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。

    （三）形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案

    這個過程中，需要將可行性方案進一步做規(guī)劃和升級，并結合先進的管理工具，如ERP系統(tǒng)、OA等技術，以流程改進為核心深化、細化實際業(yè)務，最終形成系統(tǒng)的、全面的、合理的流程再造方案，達到提高工作效率、推動業(yè)務發(fā)展的目的。

    （四）組織實施與持續(xù)改善

    流程優(yōu)化對于原有流程的較為容易實施和推廣，因為這種改進只是在原來的基礎上加入一些新的元素，在提高效率方面有一定的參照標準，易被人接受。但是流程重組是一種新的理念和思路，也許在某些方面會觸及到原有的利益格局，因此，必須精心組織、謹慎推進，以保證流程再造的順利進行。

    （五）利用信息化推進業(yè)務執(zhí)行

    BPR與信息化的結合可謂是各個企業(yè)必要的管理手段，減少人為因素、實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、協(xié)同工作、利益最大化等應該是企業(yè)BPR的最終目標，這種輔助的數(shù)字化技術為企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展提供了有力保障，也是企業(yè)業(yè)務流程可持續(xù)發(fā)展的重要支撐。但不可盲目的進行信息化建設，若整個業(yè)務不需要信息化技術來支撐就能良好動作，則信息化建設也就沒有太大意義，也就意味著并不是所有的業(yè)務重組都需要信息化。整個業(yè)務流程重組過程如圖1所示。

    圖1 業(yè)務流程重組主要過程

三、基于信息化建設的業(yè)務流程優(yōu)化和重組的具體案例分析

    某公司組建于2008年9月，是以鐵礦石采選加工為主業(yè)、輔以有色金屬、礦建、礦機、火工品制造、現(xiàn)代物流等產(chǎn)業(yè)的國有大型冶金礦山企業(yè)，其中鐵礦石資源掌控量達50億噸，位居全國前列，2011年榮膺全國冶金礦山“十佳廠礦”稱號。

    該公司面對嚴峻的市場形勢，居危思危、負重爬坡，全力以赴打贏降本增效攻堅戰(zhàn)，從信息化建設促進精細化管理、完善管理考核體系保障設備穩(wěn)定運行、分解指標落實實現(xiàn)節(jié)能降耗、規(guī)范庫房管理減少資金占用等方面多管齊下，全面完成各項任務指標，為企業(yè)實現(xiàn)轉型升級、提質增效、做大做強等目標提供了重要支撐。

    由于該公司優(yōu)化和重組的業(yè)務流程多達150多處，內(nèi)容涉及采購、銷售、生產(chǎn)、財務、辦公自動化、項目建設、人力資源、紀檢監(jiān)察等，在此僅以供應采購業(yè)務流程為例進行闡述。

    （一）以信息化建設為基礎，實施流程優(yōu)化及重組

    1、組織機構及職責的調(diào)整

    該公司采購部門之前僅有材料科、備件科、設備科、原燃科，機構設置不夠健全，缺乏業(yè)務執(zhí)行的全面性和戰(zhàn)略性考慮，機構的設置未能隨著業(yè)務變化而及時做出應對和調(diào)整。因此，自2010年引進ERP以來，先進的業(yè)務理念和嚴謹?shù)臉I(yè)務邏輯影響了組織機構的調(diào)整和實際業(yè)務的重組，最終在之前科室的基礎上增設了計劃科、結算科、物管中心、信息網(wǎng)絡科，且實行多權分立的組織架構，重新劃分了各科室的功能職責，實現(xiàn)了計劃、采購和結算互相銜接、互相配合、互相促進、互相制約的良好局面。

    2、主數(shù)據(jù)管理流程優(yōu)化和重組

    在過去的業(yè)務執(zhí)行中，物料主數(shù)據(jù)、供應商主數(shù)據(jù)等均由各采購科室分別管理，因缺乏統(tǒng)一性和規(guī)范性，存在很多管理上的缺陷，如物料描述不規(guī)范、一個物料多個名稱、描述不詳細等，且沒有一定的審核和把關程序，嚴重影響采購執(zhí)行效率。因此，對主數(shù)據(jù)管理進行了業(yè)務標準化和規(guī)范化，共標準化物料51784個，規(guī)范了物料的名稱、規(guī)格型號、計量單位、價格屬性、倉位等信息，并統(tǒng)一按照大類、中類、小類進行了編碼；對所有供應商重新進行評估和資質審核，共篩選出3827個優(yōu)質供應商，按照合作性質確定其是一次性供應商、企業(yè)內(nèi)、企業(yè)外、財務類等供應商，并采用統(tǒng)一編碼。

    3、計劃提報及執(zhí)行流程優(yōu)化和重組

    之前，各單位通過郵箱傳遞Excel文件的形式提報計劃，執(zhí)行效率和準確度很低。實施ERP系統(tǒng)之后，所有計劃均由ERP提報、審核，在審核過程中，系統(tǒng)通過“MRP控制者”，自動分配采購申請中的行項目到對應的計劃員進行處理，并根據(jù)現(xiàn)有庫存量、高低儲值、計劃量、未清訂單量，判斷是否需要采購，如不同意注明理由退回到各單位計劃員。通過信息化手段的輔助，計劃執(zhí)行的整個業(yè)務流程效率顯著提升，不合格計劃明顯減少，徹底解決了影響采購效率的問題。

    4、采購執(zhí)行業(yè)務流程優(yōu)化和重組

    優(yōu)化后的業(yè)務流程改變了以前業(yè)務管理過度集中的情況，避免了人為因素的干擾，使業(yè)務流程執(zhí)行順暢、嚴謹有序、環(huán)環(huán)相扣，較大程度的提高了采購效率。采購科室接到采購計劃后，將采購計劃進行物料標段劃分、邀標書（詢價函）的起草，并形成文字性招標材料交計劃科審核。計劃科接到招標材料后，對供應商的資質、標段劃分、標書內(nèi)容等進行審核，不合格退回采購科室；結算科接到招標材料后，進行復審，并最終負責收發(fā)標書、傳真詢價，在組織開標時，網(wǎng)絡信息科從評標人員信息庫中隨機抽取5名評委進行評標。招標及詢價完畢后，采購科室在ERP系統(tǒng)中維護并打印合同、蓋章執(zhí)行。

    5、采購物資驗收入庫流程優(yōu)化和重組

    對于在ERP系統(tǒng)中維護采購訂單的的合同，經(jīng)驗收合格后，必須在系統(tǒng)中及時進行入庫操作，并打印入庫單。若存在不合格物資及時通知采購科室及生產(chǎn)廠家按合同條款進行異議處理，最后供應商憑借合同、驗收入庫單、增殖稅發(fā)票到結算科進行掛賬。此流程的優(yōu)化從根本上解決了供應商延期送貨、庫管員操作不及時等問題。

    6、庫存管理流程優(yōu)化和重組

    為了充分發(fā)揮集團的規(guī)模優(yōu)勢和采購價格優(yōu)勢，該公司結合ERP先進的管理理念，創(chuàng)新性的采用了二級庫管理模式，解決了以前一級庫管理模式中存在的各單位實際消耗不明確、統(tǒng)自采庫存混淆、財務對賬及結算困難、物資銷售無法自動加價等問題。每月由信息科輔助業(yè)務部門完成各單位庫存周轉匯總表，對庫存長時間居高不下的物料進行原因分析，并對相關責任單位進行考核，合理控制有效庫存。

    （二）效果分析

    1、改變物資及財務賬目管理混亂的局面

    憑借信息化系統(tǒng)的高度集成性，所有出入庫操作會自動生成相應的財務會計憑證，使前端的物流業(yè)務與后臺的財務業(yè)務有機的結合在一起形成了有效閉環(huán)，保證財務與供應、銷售、生產(chǎn)等賬目的同步性，有效避免了各單位隨便調(diào)賬、賬物不符的現(xiàn)象，不僅提高了財務每月結算效率而且，建立起了一整套標準化的財務結算體系，充分發(fā)揮出了財務在成本核算方面的管控優(yōu)勢，為企業(yè)進一步制定新的指標體系提供可靠保障。

    2、結束物料賬的多系統(tǒng)并行

    徹底解決了多系統(tǒng)的并行而產(chǎn)生的業(yè)務量大、重復性工作多、數(shù)據(jù)不穩(wěn)定等問題，所有涉及物料賬的憑證都以ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)為準，大大的節(jié)省了財力、物力及人力等資源。

    3、促進精細化管理水平穩(wěn)步上升

    基于信息化建設的業(yè)務流程優(yōu)化及重組的實施在提升精細化管理水平方面效果最為顯著，不僅使企業(yè)的整個組織結構發(fā)生了跨越性的發(fā)展，而且使企業(yè)的整體管控水平發(fā)生了質的改變，一是實現(xiàn)了陽光采購且大幅度的提升了業(yè)務執(zhí)行效率和執(zhí)行標準；二是使統(tǒng)自采業(yè)務執(zhí)行更加合理高效，使采購周期明顯縮短；三是制定了一系列管理規(guī)定，徹底解決了各單位業(yè)務不規(guī)范、執(zhí)行不到位、數(shù)據(jù)不真實、操作不及時等各種問題。表1為流程優(yōu)化及重組前后人員配置和執(zhí)行效率對比。

    表1 流程優(yōu)化及重組前后

    4、促進節(jié)能降耗工作取得新突破

    充分利用信息化平臺細化指標，完善考核體系，加大節(jié)能降耗攻關考核力度，實現(xiàn)了技術經(jīng)濟指標的不斷提升和優(yōu)化，主要技術指標取得了突破性的進步。該公司2011年采購價格趨勢如圖2、圖3所示。

    圖2 2011年1-9月份該公司采購價格與市場價格變化趨勢

    圖3 2011年該公司采購鋼球及鋼坯價格趨勢

    5、優(yōu)化庫存結構，減少資金占用

    充分發(fā)揮信息化平臺的管理優(yōu)勢，不斷探索創(chuàng)新采購管理新途徑，制定了“關于建立優(yōu)質供應商零庫存協(xié)議的制度”、逐步實現(xiàn)“零庫存”管理和在線承包模式、在司家營礦區(qū)成立了物資管理中心，確保采購供應的及時性和質量的穩(wěn)定性，最大程度地減少庫存量和庫存資金占用。

    6、數(shù)據(jù)上傳下達準確無誤

    信息化平臺的搭建，使一線單位的生產(chǎn)、銷售、供應等業(yè)務數(shù)據(jù)能夠及時的上傳到總部，既節(jié)省了人力和物力又為企業(yè)決策層提供了可靠的數(shù)據(jù)保障。

    7、實現(xiàn)動態(tài)績效監(jiān)控

    在ERP系統(tǒng)中配備了一整套管理報表體系，增強對各單位及部門的動態(tài)監(jiān)控，實現(xiàn)了由“事后補救”到“事中控制”的轉變，充分挖掘出提高業(yè)務執(zhí)行效率、改善業(yè)務執(zhí)行模式的新潛力。

四、結語

    我國礦山企業(yè)管理水平要趕超國際先進水平，需要走信息化改造之路，使傳統(tǒng)的管理思想和方法有實質性的調(diào)整，使信息技術的應用充分推動管理需求的發(fā)展。同時，必須清醒的認識到，信息化建設并不是業(yè)務發(fā)展的唯一途徑，而僅是輔助手段，要想利用信息化促進精細化發(fā)展，就必須接受和應用信息化系統(tǒng)中蘊含的先進思想，只有這樣，才能夠在未來贏得跨越式發(fā)展，以營造出高產(chǎn)、高效、高質量、低成本的良好格局。

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本文標題：論礦山企業(yè)基于信息化建設的業(yè)務流程優(yōu)化及重組

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