1 概述
隨著管理理論與實踐的發(fā)展,業(yè)務(wù)流程管理逐漸興起,并越來越受到國內(nèi)外企業(yè)的青睞,已經(jīng)成為企業(yè)管理發(fā)展的新階段。業(yè)務(wù)流程管理是一種以規(guī)范化構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心,以持續(xù)提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。
企業(yè)管理經(jīng)歷了最初基于個人經(jīng)驗的管理,職能式的管理,以信息化手段對局部流程的管理、到了現(xiàn)在以全面流程管理促進(jìn)整體持續(xù)改進(jìn)的階段。這一變化與企業(yè)競爭力正從資源優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢,向與管理優(yōu)勢相結(jié)合的整體競爭優(yōu)勢過渡相一致。目前,中國企業(yè)仍處于信息化管理和局部流程管理階段。與發(fā)達(dá)國家相比存在較大差距,對流程管理的概念及技術(shù)應(yīng)用還存在誤區(qū)。為了順應(yīng)現(xiàn)代管理的發(fā)展趨勢,必須盡快開展和推動業(yè)務(wù)流程體系建設(shè),實現(xiàn)全面流程管理,在既有競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)上,強(qiáng)化整體競爭優(yōu)勢
2 業(yè)務(wù)流程管理的相關(guān)概念
2.1 業(yè)務(wù)流程管理的定義
業(yè)務(wù)流程是一組共同為客戶創(chuàng)造價值又相互關(guān)聯(lián)的活動,是將信息、資金、人員、技術(shù)等各種投入要素,通過多個崗位人員、多項經(jīng)營活動的有序安排和組合,最終轉(zhuǎn)化為預(yù)期的產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。
業(yè)務(wù)流程包括六個基本要素:輸入資源、活動、活動的相互作用、輸出結(jié)果、客戶、價值。輸入資源指各種投入要素,包括信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等。活動由動作及其對象組成。客戶包括內(nèi)部客戶、外部客戶和利益相關(guān)者。
2.2 業(yè)務(wù)流程管理的定義
根據(jù)國際權(quán)威研究機(jī)構(gòu)GARTNER的定義,業(yè)務(wù)流程管理(BPM)是以加速業(yè)務(wù)流程改進(jìn)為核心的系統(tǒng)化管理原則和方法;目的是通過對業(yè)務(wù)流程環(huán)境的治理,減輕組織對傳統(tǒng)職能和條塊管理的依賴,使得組織能依據(jù)環(huán)境的變化對流程進(jìn)行快速調(diào)整和實施,以持續(xù)提高組織的績效和競爭力,實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
BPM要求對流程實現(xiàn)從設(shè)計、監(jiān)控、優(yōu)化到持續(xù)改進(jìn)的全生命周期管理,并支持組織“在飛行中變形” , 即在運營管理中產(chǎn)生和優(yōu)化流程;組織的變革是BPM基本的既定目標(biāo),必須有組織高層的認(rèn)同、領(lǐng)導(dǎo)、參與才能把職能式的文化轉(zhuǎn)變成以流程為導(dǎo)向的文化。
BPM是一個應(yīng)用多種方法、規(guī)則、指標(biāo)、管理實踐和軟件工具來管理并持續(xù)優(yōu)化組織的活動和流程的結(jié)構(gòu)化方案; 要求充分關(guān)注流程、組織、員工和技術(shù)這四個關(guān)鍵成功要素。
流程管理的對象是流程和以流程為基礎(chǔ)構(gòu)建的流程體系。流程體系是實現(xiàn)戰(zhàn)略的所有業(yè)務(wù)活動、管理活動之間的有機(jī)關(guān)系的集合。一切管理手段和管理系統(tǒng)都必須基于流程,并服務(wù)于支持組織實現(xiàn)戰(zhàn)略,提升績效的目標(biāo)。
流程的核心是打破邊界、提高效率,本質(zhì)特性是端到端暢通,應(yīng)用原則是一個流程支持多種應(yīng)用。
2.3 流程型組織的定義
流程型組織,是以組織的各種流程為基礎(chǔ)規(guī)劃部門職責(zé)、設(shè)置部門,決定人員的分工,在此基礎(chǔ)上建立和完善組織的各項機(jī)能。它強(qiáng)調(diào)以企業(yè)各級、各類流程為基礎(chǔ),以核心流程為中心動態(tài)梳理企業(yè)各種流程及其關(guān)系,圍繞如何快速響應(yīng)市場需求為目標(biāo)優(yōu)化、重組企業(yè)流程和調(diào)整組織架構(gòu)。流程型組織是一種極富彈性的柔性化組織,能適應(yīng)信息社會的高效率和快節(jié)奏。
供應(yīng)鏈管理亦即跨企業(yè)問流程設(shè)計、優(yōu)化或重組管理,目標(biāo)是通過供應(yīng)鏈上企業(yè)群間有效互動,為終端客戶提供增值產(chǎn)品和服務(wù)。流程型組織群的運作是以供應(yīng)鏈管理理論為基礎(chǔ)的。
3 業(yè)務(wù)流程管理的價值
國際研究表明,流程管理為企業(yè)帶來的價值主要體現(xiàn)在如下方面。
1)戰(zhàn)略價值:如更大的市場份額、更快進(jìn)入新市場、提高戰(zhàn)略執(zhí)行力、更大的客戶群、更強(qiáng)的競爭力。
2)市場價值:較低價格、較好的客戶滿意度、更強(qiáng)的客戶關(guān)系、更大靈活性、更好的產(chǎn)品和交付。
3)運營價值:較低的運營成本、較高的資產(chǎn)利用率、更短的運營周期、增加準(zhǔn)確性、更好的客戶化、更多的附加值、更簡明的流程、持續(xù)不斷的運營創(chuàng)新。
4)管理價值:通過融合多種管理手段,實現(xiàn)管理創(chuàng)新,穩(wěn)定提升流程的一致性和敏捷性,形成新的企業(yè)文化,打造競爭對手不可復(fù)制的可持續(xù)的競爭力。流程的全面梳理對于企業(yè)管理的價值主要體現(xiàn)在:理清管理思路,確保企業(yè)戰(zhàn)略落地;規(guī)范管理文檔,加強(qiáng)管理的標(biāo)準(zhǔn)化;明確做事方法,提高企業(yè)的執(zhí)行力;整合管理體系,提升協(xié)同管理能力;建立控制體系,增強(qiáng)企業(yè)的管控力;明晰崗位職責(zé),提高員工的凝聚力;建立優(yōu)化機(jī)制,提升企業(yè)的競爭力。
基于流程管理方法論,為企業(yè)構(gòu)建了一個信息完備的管理體系“沙盤” ,從而可以對管理體系進(jìn)行全面、細(xì)致的優(yōu)化分析,并出具相關(guān)的分析報告。
4 業(yè)務(wù)流程管理的發(fā)展趨勢
4.1 流程管理的發(fā)展趨勢
流程管理的發(fā)展歷程可概括為三大階段:流程管理的萌芽階段,即流程管理的萌芽階段(20世紀(jì)初80年代末)、流程管理的初步形成階段(20世紀(jì)80年代末20世紀(jì)末)、流程管理的系統(tǒng)化和成熟階段(20世紀(jì)末之后)。
目前,流程管理仍不斷發(fā)展,其主要趨勢如下。
1)全流程:實現(xiàn)對純手工流程、系統(tǒng)流程、手工和系統(tǒng)結(jié)合的流程、企業(yè)內(nèi)流程、企業(yè)上下游合作伙伴的流程、全價值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈流程的系統(tǒng)管理, 以發(fā)現(xiàn)新機(jī)會和全面提升企業(yè)的競爭力。
2)標(biāo)準(zhǔn)化:流程語言、流程工具和方法論正日益成熟和標(biāo)準(zhǔn)化。通過流程的標(biāo)準(zhǔn)化和信息化,實現(xiàn)流程的快速改進(jìn),以應(yīng)對環(huán)境的變化。
3)全集成:充分利用新的流程管理技術(shù)和語言如BPMS(流程管理系統(tǒng))、BPML(流程建模語言)、BPEL(流程執(zhí)行語言)、Workflow(工作流)、web服務(wù)、流程數(shù)據(jù)分析挖掘、SOA(面向服務(wù)的架構(gòu))、云計算等,實現(xiàn)以流程為基礎(chǔ),通過一個統(tǒng)一的門戶,將流程、指標(biāo)、目標(biāo)、任務(wù)、知識等管理要素和信息,按照崗位全部集成在一起,以大幅度提升信息系統(tǒng)的效果和工作效率。
4)管理融合:以流程為基礎(chǔ),實現(xiàn)內(nèi)控、制度、績效、精益、質(zhì)量、財務(wù)等多種管理體系和系統(tǒng)的集成和融合,并形成綜合統(tǒng)一管理平臺。
5)集中協(xié)同:對流程統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一語言、集中管理,實現(xiàn)企業(yè)中央流程庫的建設(shè),以此為基礎(chǔ)建立企業(yè)知識中心,并實現(xiàn)以流程為基礎(chǔ),使用多種消息和通訊手段(cEBP——以流程基礎(chǔ)的通訊),實現(xiàn)高效的協(xié)同工作,提高對市場反應(yīng)能力。
4.2 流程管理技術(shù)的發(fā)展趨勢
在業(yè)務(wù)流程管理發(fā)展的各個階段,先后出現(xiàn)了數(shù)十種業(yè)務(wù)流程管理技術(shù)和方法,其發(fā)展趨勢如下。
1)流程技術(shù)由隱性化向顯性化的發(fā)展趨勢。1911年泰羅的《科學(xué)管理原理》一書出版,標(biāo)志著管理理論的誕生。這時,業(yè)務(wù)流程管理思想和流程技術(shù)就隱含于泰羅的“方法和過程分析”之中。業(yè)務(wù)流程管理在當(dāng)時主要是指對原料加工、零件加工、分裝和總裝活動在整個車間內(nèi)的組織和物流工程的控制。可以理解為流程及流程技術(shù)的隱性萌芽。以后,甘特圖、福特的流水線、全面質(zhì)量管理技術(shù)等等,一直到MIS、ERP企業(yè)資源計劃出現(xiàn),無不是流程技術(shù)的進(jìn)步與完善,業(yè)務(wù)流程管理技術(shù)也由隱藏于過程研究、方法研究與效率研究等的陰影中逐漸顯現(xiàn)出來。盡管如此,但直到1990年,美國麻省理工學(xué)院邁克.哈默教授提出企業(yè)流程再造的概念后,流程才真正由隱性轉(zhuǎn)為顯性,由后臺走向前臺,由配角轉(zhuǎn)為主角,基于流程的各種管理技術(shù)才突飛猛進(jìn)地發(fā)展起來。隨后供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、企業(yè)應(yīng)用集成、工作流管理等的出現(xiàn)和應(yīng)用,使業(yè)務(wù)流程管理走向了一個新階段,直到20世紀(jì)90年代中、后期,業(yè)務(wù)流程管理思想的明確提出,標(biāo)志著一個新的管理變革時代的到來。
2)流程技術(shù)由單一流程技術(shù)向綜合化技術(shù)的發(fā)展趨勢。從業(yè)務(wù)流程管理技術(shù)所包含的內(nèi)容及涉及的方面可以看出,業(yè)務(wù)流程管理技術(shù)經(jīng)歷了三個階段:階段業(yè)務(wù)流程管理技術(shù);單一業(yè)務(wù)流程管理技術(shù);綜合業(yè)務(wù)流程管理技術(shù)。技術(shù)發(fā)展本身也表明了業(yè)務(wù)流程管理技術(shù)向復(fù)合化、綜合化、集成化發(fā)展的趨勢。
3)電子化與網(wǎng)絡(luò)化進(jìn)一步結(jié)合的趨勢。網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的出現(xiàn)早于電子化,它于20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國,它的發(fā)展和計算機(jī)的應(yīng)用是分不開的,并隨著計算機(jī)及其軟件技術(shù)的發(fā)展,網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的應(yīng)用也得到了進(jìn)一步的普及。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是對流程設(shè)計、流程優(yōu)化及流程控制有用的工具,它的出現(xiàn)可以看作是業(yè)務(wù)流程管理技術(shù)網(wǎng)絡(luò)化的開端。而80年代產(chǎn)生的MIS是一個以計算機(jī)為工具,具有數(shù)據(jù)處理、預(yù)測、控制和輔助決策功能的信息系統(tǒng),可以看作是業(yè)務(wù)流程管理技術(shù)真正電子化的開端。正是電子化的發(fā)展使得業(yè)務(wù)流程管理技術(shù)真正發(fā)展并成熟起來,而電子化與網(wǎng)絡(luò)化的結(jié)合,使得業(yè)務(wù)流程管理技術(shù)的應(yīng)用越來越廣泛,并帶來了管理學(xué)的一場革命——業(yè)務(wù)流程管理革命,它適應(yīng)于信息時代的業(yè)務(wù)流程管理思想并將取代傳統(tǒng)管理思想,成為管理思想的主流。
4)模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化與平臺化的發(fā)展趨勢。從流程開發(fā)設(shè)計的角度看,流程開發(fā)技術(shù)逐漸向標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化開發(fā)階段發(fā)展。特別是流程建模語言(BPML,Business Process Modeling Language)、業(yè)務(wù)流程管理信息系統(tǒng)(BPMS,Business Process management System)的出現(xiàn),使業(yè)務(wù)流程管理技術(shù)進(jìn)人了模塊化、平臺化開發(fā)階段,它們使得業(yè)務(wù)流程能夠直接、迅速地執(zhí)行,就像數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)執(zhí)行數(shù)據(jù)庫查詢語言一樣,而不需要開發(fā)任何軟件。這極大地縮短了流程開發(fā)時間,也使得業(yè)務(wù)流程管理技術(shù)的普遍應(yīng)用成為可能?梢灶A(yù)計,隨著這一技術(shù)的逐漸完善和普遍采用,一場新的業(yè)務(wù)流程管理的風(fēng)暴將會到來。
5)外部化、擴(kuò)展化趨勢逐步加強(qiáng)。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,業(yè)務(wù)流程管理技術(shù)也由內(nèi)部局部業(yè)務(wù)流程管理技術(shù)階段經(jīng)過內(nèi)部整體業(yè)務(wù)流程管理技術(shù)階段發(fā)展到逐漸外部化階段。其發(fā)展經(jīng)歷了四個階段:內(nèi)部局域業(yè)務(wù)流程管理階段、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化階段、外部網(wǎng)絡(luò)化階段和電子商務(wù)階段。
5 國外企業(yè)的流程管理應(yīng)用實踐
國際大企業(yè)在過去十多年中都在普遍推行流程管理。約75%的企業(yè)正在從部門級向企業(yè)級流程管理發(fā)展,5%左右的先進(jìn)企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)全球流程的統(tǒng)一集中管理。流程管理實踐經(jīng)歷的過程是從部門級流程管理、向企業(yè)級和全球統(tǒng)一管理過渡;從流程的透明化和文檔化,向整體流程績效的提升過渡。形成流程型組織是所有大企業(yè)的組織改進(jìn)目標(biāo),培養(yǎng)企業(yè)自有流程人才團(tuán)隊和增加流程專業(yè)知識成為提升管理競爭力的重要內(nèi)容;基于流程的系統(tǒng)化管理及與ERP的整合正方興未艾。
國際大企業(yè)開展流程管理的目的主要是提高效率、增加運營管理的透明度、提升創(chuàng)新和競爭力、適應(yīng)競爭環(huán)境變化和迎接行業(yè)的挑戰(zhàn)。
特別值得一提的是,傳統(tǒng)制造行業(yè)中的許多巨型企業(yè),為了適應(yīng)信息和知識經(jīng)濟(jì)時代快捷、高效、多變的特點,均采取流程管理的方式實現(xiàn)五個方面的變革:
1)通過流程管理深入了解核心業(yè)務(wù)流程,實現(xiàn)文檔化和自動化管理,提高流程的重復(fù)利用和快速執(zhí)行速度,以較低的成本達(dá)到合規(guī)內(nèi)控、制度變化和持續(xù)發(fā)展的要求,以應(yīng)對外部政策變化:
2)通過核心業(yè)務(wù)流程透明化、模板化、網(wǎng)絡(luò)化,獲得輕松迅速地調(diào)整業(yè)務(wù)流程和資源以使企業(yè)運營按照利潤目標(biāo)運行的能力,以增強(qiáng)企業(yè)在不穩(wěn)定的價格環(huán)境中的競爭力;
3)通過流程管理提高流程效率、生產(chǎn)效率以及生產(chǎn)能力,幫助企業(yè)快速做出決策,并通過在全球范圍內(nèi)的自動化管理和自動化監(jiān)察,以在不降低服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的情況下有效控制成本;
4)通過流程管理了解、保留并傳播優(yōu)秀員工的工作經(jīng)驗和知識,大大縮短新員工學(xué)習(xí)的時間,避免無謂的錯誤,減少人員更迭受到的影響;
5)通過流程管理對固定資產(chǎn)需求、升級、置換、延期和廢止等各方面的流程文檔化、透明化,對其流程進(jìn)行成本、風(fēng)險和目標(biāo)分析及優(yōu)化,并通過網(wǎng)絡(luò)在全球共享,以提高固定資產(chǎn)的價值和投資回報率。
國際企業(yè)的實踐表明:流程管理是一種可以快速、有效率地優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、去除影響效率的無謂活動進(jìn)而提高生產(chǎn)效率的行之有效的管理方法。
6 中國企業(yè)的流程管理應(yīng)用現(xiàn)狀
我國業(yè)務(wù)流程管理處于起步階段,大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行的業(yè)務(wù)流程管理,只是一種技術(shù)的運用,業(yè)務(wù)流程管理的思想還沒有真正形成。企業(yè)內(nèi)部還存在很多實行業(yè)務(wù)流程管理的羈絆,使技術(shù)運用無法達(dá)到預(yù)期效果。如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)仍保存了金字塔狀的集權(quán)控制模式;所謂的業(yè)務(wù)流程是按職能部門運行而不是按工作流程運行,沒有形成完整的業(yè)務(wù)流程;部門之間界限分明;自動化程度不平衡,信息傳遞不暢等?梢姡瑢τ谖覈鴤鹘y(tǒng)的制造企業(yè),雖然為提高自身的競爭優(yōu)勢,以面對WTO的挑戰(zhàn),開始進(jìn)行企業(yè)管理信息化,甚至開始涉足電子商務(wù),但這些傳統(tǒng)企業(yè)原始的、傳統(tǒng)的管理模式并未改變,已成為流程管理最主要的障礙。因此,如何改變企業(yè)原有的管理模式,將管理與流程管理技術(shù)融為一體成為當(dāng)前我國企業(yè)存在的關(guān)鍵問題。
國內(nèi)企業(yè)流程管理應(yīng)用現(xiàn)狀特點如下:
1)信息部門主管成為業(yè)務(wù)流程管理的主要接受甚至推動者;2)業(yè)務(wù)流程管理實施已進(jìn)入“有組織有目的階段”;3)業(yè)務(wù)流程管理實施正當(dāng)其時;4)業(yè)務(wù)流程管理與企業(yè)戰(zhàn)略契合度有待提高;5)業(yè)務(wù)流程管理在具體的實施層面仍面臨相當(dāng)挑戰(zhàn);6)業(yè)務(wù)流程管理的實施迫切需要信息系統(tǒng)的支持;7)中國企業(yè)和組織對業(yè)務(wù)流程績效的監(jiān)控嚴(yán)重不足;8)業(yè)務(wù)流程管理軟件面臨“孤島” 問題。
7 結(jié)語
中國的企業(yè)雖然看到了流程管理的必要性和必然性,但總體應(yīng)用水平仍很低下。借鑒國外成功企業(yè)的經(jīng)驗,為中國企業(yè)的流程管理之路提供以下建議:
1)做好整體和長期的規(guī)劃。流程體系建設(shè)是個長期、復(fù)雜的系統(tǒng)工程,要從系統(tǒng)、全面的角度進(jìn)行長期規(guī)劃。需要建立專業(yè)的流程管理組織體系,對流程進(jìn)行集中規(guī)劃和管理,為每個流程指定負(fù)責(zé)人,建立流程持續(xù)改進(jìn)機(jī)制,保障長期發(fā)展。
2)要建立統(tǒng)一集成的流程管理信息系統(tǒng),避免“信息孤島” 。需要通過開發(fā)和集成建立統(tǒng)一的流程管理信息系統(tǒng)或者流程管理門戶,對流程進(jìn)行集中管理,并將流程管理與信息系統(tǒng)集成聯(lián)動起來,借助信息化手段促進(jìn)流程應(yīng)用和管理。
3)以績效為驅(qū)動促進(jìn)流程管理應(yīng)用。以績效為導(dǎo)向,明確流程責(zé)任人及KPI管理,將流程相關(guān)工作納入績效評價體系中,用流程管理支持業(yè)務(wù)和管理發(fā)展,提高員工參與積極性,推進(jìn)流程管理獲得成功。
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本文標(biāo)題:論業(yè)務(wù)流程管理BPM的發(fā)展與中國企業(yè)應(yīng)用現(xiàn)狀
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