一、財務共享流程管理的必要性
流程(Process)是指一組為客戶創(chuàng)造價值的相關活動。流程是企業(yè)運作的基礎，企業(yè)所有的業(yè)務都需要流程來驅動，它把相關的信息數據根據一定的條件從一個人(部門)輸送到其他人員(部門)并得到相應的結果，再返回到相關的人(或部門)。一個企業(yè)不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應商之間都是靠流程來進行協同運作。流程在流轉過程可能會攜帶相應的實務流、資金流、信息流進行流轉，一旦流轉不暢就會導致企業(yè)運作不暢。
流程管理(process management)是一種以規(guī)范化的構造端到端的卓越業(yè)務流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務績效為目的的系統化方法。流程管理內涵中包含了幾個關鍵詞：規(guī)范化、流程、持續(xù)性和系統化。流程自然是流程管理的核心，流程管理的本質是構造卓越的業(yè)務流程。流程管理中的流程應是面向客戶目標的流程。流程中的活動都應該是增值的流程。流程管理保證了一個組織的業(yè)務流程是經過精心的設計，并且這種設計可以不斷地持續(xù)下去。使流程本身可以保持永不落伍。共享服務的核心也是流程的共享。共享服務中心的建設前后的主要思路是不斷分析、鑒別、改進、優(yōu)化現有業(yè)務流程，使流程真正做到最優(yōu)化。在財務共享中心建設過程中，流程標準化和科學化是財務共享服務得以高效運作的基礎，也是實現信息化的前提。但是如何使標準化的流程能夠完整地執(zhí)行下去，不出偏差，則是擺在財務共享中心中介咨詢商與中心建設管理者面前的一個重要問題。為此，我們必須對企業(yè)現有財務業(yè)務流程進行梳理。制定嚴謹、統一、精簡的標準化流程。
二、流程再造的時間和順序選擇
流程再造是流程管理的核心環(huán)節(jié)。它是對企業(yè)財務的流程進行根本性再思考和徹底性再設計的一個過程，最終促進企業(yè)在成本、質量、服務和速度等方面績效的改善。
建立財務共享服務中心的過程中，一個重要的選擇決策是財務流程再造的時間和順序的選擇問題。通常這時我們面臨兩種選擇：到底是在建立財務共享服務中心之前對財務流程再造，還是將財務流程再造與建立財務共享服務中心同時進行。根據實踐，我們傾向于首先實現財務的集中化。例如，收入集中核算、成本費用集中核算、資產集中核算、稅費集中核算、會計檔案集中和報賬支持等集中后，再進行財務流程的再造，即本著先集中后改造的思路進行流程再造。根據國內成功的案例——中興通訊集團財務共享的過程，其財務共享的步驟也是經歷了財務統一、財務集中、財務共享這樣一個過程。這是由于在業(yè)務集中的過程中，對其流程進行改造的成本最低，且比較而言，也更加容易。當然，需要承認的是，還應關注企業(yè)目前流程的成熟度。國內企業(yè)的現實是，許多企業(yè)的業(yè)務管理人員不能將流程說清楚。究竟與其工作相關的流程有哪些，這些流程如何運作，甚至對同一個流程，不同的人說出來都不一樣。所以，針對我國的企業(yè)流程現狀，我們傾向于先進行財務集中，然后再進行財務流程再造。當然，這個過程中，應允許先保留一部分各地的個性化處理，隨后再逐步規(guī)范和改進。
需要明確的是，無論企業(yè)怎樣選擇流程再造的方式，核心的原則還是把企業(yè)轉變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦推髽I(yè)。
三、財務共享核心業(yè)務處理流程概覽
財務共享建設的過程本身就是企業(yè)財務流程再造的過程。未實行財務共享前。企業(yè)的報賬、核算、結算的流程都是分散在各地的分子公司單獨進行的。這時。企業(yè)集團呈現出多個分公司多條流程，每條流程上的運行標準、效率和風險管理規(guī)范都不盡相同，這就帶來了報表合并的難度和對數據真實性的質疑。
為此，在率先實施財務的集中管理時。各分子公司應在集中的要求下，統一調整現有財務業(yè)務流程，并將簡單事務性的會計核算工作向集團集中，將財務權限上收，縮減地方財務人員編制(僅留下少數提供票據、原始憑證的基礎會計人員)，并最終制定一套適合所有分子公司的業(yè)務流程。其內容應涵蓋業(yè)務處理流程、崗位操作規(guī)范和管理制度三大類。這些也是進一步實施財務共享建設的重要基石。
先集中后再造的業(yè)務處理流程主要包括總賬管理、應付賬款管理、應收賬款管理、資產管理、成本管理、現金管理、費用報銷管理等業(yè)務流程。在這些管理流程中，又以應付賬款、應收賬款、費用報銷最為核心，這也是企業(yè)實施最多的業(yè)務。這些與業(yè)務本身高度標準化。且有大量同質業(yè)務支撐的特點相一致。
(一)應付賬款管理流程
梳理應付賬款管理流程，主要包括三個過程：1．發(fā)票采集信息。這個過程包括實物發(fā)票的接收和掃描。主要目的是提取發(fā)票信息并將這些信息作為后期處理的依據。其中，發(fā)票信息的提取有兩種方式，一種是通過影像系統掃描，另一種是供應商直接登陸管理系統中錄入。如果企業(yè)實施了影像系統，那么采取第一種方法無疑是比較方便的。2．數據及業(yè)務處理。這個過程主要是實現審核、采集發(fā)票信息的復核以及向應付賬款和支付信息的轉換。審核過程中檢查本次支付是否通過了足夠的權限審批。審核后，對影像中的重要信息需要錄入系統，并和發(fā)票采集過程中得到的信息進行復核，對比無誤后，檢查發(fā)票的付款信息和賬務信息。這次復核無誤后將其導入ERP系統完成賬務處理。3．支付。ERP系統的應付賬款模塊可以導出網銀接口標準的支付數據，通過網銀或者是銀企互聯來完成支付。支付完成后，通過供應商管理系統告知供應商，并接受其查詢。
(二)應收賬款管理流程
應收賬款管理流程則因為涉及收入的確認，相對比較復雜。在原核算體制下，應收賬款的流程核心業(yè)務包括訂單及合同管理、開票及收入確認、收款及票據管理、對賬反饋和內部控制等具體流程。具體來看：1．訂單及合同管理。這個環(huán)節(jié)的業(yè)務一般是基于企業(yè)的電子商務系統和合同管理系統來完成的。當市場人員提供獲得的合同訂單后，系統開始通過人工錄入或者影像掃描、識別的方法來記錄其中的關鍵信息，為后期財務共享的業(yè)務處理系統和ERP系統提供數據支撐。2．開票及收入確認。當業(yè)務人員提出開具發(fā)票的要求后，財務共享服務中心將審核相應的合同條款，開具發(fā)票。對于達到收入確認條件的確認收入，并將信息反饋到ERP系統中。3．收款及票據管理。當接到客戶的付款通知后，財務共享服務中心檢查銀行的付款記錄，確認收款完成后，處理完成應收賬款科目的會計處理。而對于收到的票據，可以根據資金管琿的需要進行票據貼現或者是背書處理。4．對賬反饋。存確認收款并入賬后，通過客戶關系符理系統將收款信息反饋給客戶，并和客戶定期對賬，以發(fā)現可能存在的錯誤。在這種核算體制下這個流程的核心業(yè)務。采取資金集中管理的模式，取消各子公司獨立的收入賬戶，而采用內部賬戶，當存款數額達到母公司設置的限額時，款項自動劃撥到母公司的賬戶，同時對各子公司的資金額度變化進行輔助記錄。而在新流程中因為收款地點分散，所以在收款地就近以集團總部的名義設立收款賬戶，各子公司財務部門收款人員將收入存入母公司收入賬戶，將銀行收款憑證交由財務共享服務中心進行賬務處理，且負責收款業(yè)務的記賬。當然，特定情況下，由于強勢客戶方對于收款主體和合同主體一致性的要求，使得仍然存在必須保留子公司收入戶的情況。
(三)費用報銷管理流程
在原核算體制下，集團財務部門很難對分散在命國的分予公司的費用報銷事宜進行行效的控制，也就是說，費用超額報銷是難以避免的。這一問題經常反映在預算管理中。費用報銷發(fā)生的金額大，頻率高，對時效和服務滿意度具有桐當高的要求，也是最能充分發(fā)揮財務共享規(guī)模效應的環(huán)節(jié)。其具體流程要求包括：1．分子公司物理集中接收票據。財務共享服務中心票據崗在統一接收到票據后，需要對票據進行簡單整理，檢查票據的條碼等相關要素是否打印完全，并按照票據的制作要求進行質量檢查，并進行歸類整理，做好掃描準備。2．票據掃描。票據經過掃描轉換為影像存儲后，掃描系統將根據分配的條碼進行自動分揀。最后將掃描影像上傳至服務器。3．單據審核與數據錄人。4．賬務處理。以上流程進行完畢后，中心操作員將借助業(yè)務處理系統形成ERP發(fā)票信息，并將這些信息導入到ERP系統中，最終形成賬務處理記錄。導人前，還需要對發(fā)票信息進行復核，導入后需要進行借款核銷、中轉等后續(xù)處理。5．銀行支付。業(yè)務處理系統中的付款信息同樣也可以導入到ERP系統中，ERP系統將這些付款信息轉換為符合網絡銀行接口標準的文件輸出，出納將此導入剛絡銀行系統，完成支付。也就是說，可以直接在ERP系統中將付款信息發(fā)送至銀行服務器完成支付，避免文件傳導過程中的內控風險。6．員工支付。在新流程中，各子公司財務部門不再進行此項業(yè)務的處理，而完全交由財務共享服務中心完成。財務共享服務中心通過子公司財務和票據管理人員進行的單據掃描與提交，進行單據的審核，審核通過的單據再進行單據的報銷。而不需要報銷申請人員親到出納處領取款項，可以通過銀企互聯直接將款項打到報銷申請人銀行卡上。與此同時，對報銷人員進行信用評級，根據信用評級進行以后報銷業(yè)務的處理。7．員工服務支持。費用報銷面對的是企業(yè)的眾多員工，所以。財務共享服務中心需要提供強有力的服務支持系統，比較典型的是通過呼叫中心和設立內郡財務郵箱的方式來接受員工對制度的咨詢和對單據的查詢。對于采用集中資金管理的企業(yè)來說，基于應付和費用報銷流程，可以優(yōu)化在各子公司的支出戶。通常情況下，無法完全取消各子公司的支出戶，主要是岡為存在需要托收、納稅等特殊情況的必要的本地支出。但大部分支業(yè)務可以納人集團或總公司統一的立戶進行支付。對于必須在當地支付的業(yè)務，也可以采用一事一撥的方式進行管理，從而進一步減少資金沉淀，加強資金的風險管理。
四、企業(yè)財務流程再造的核心程序與方法
總體來看，財務流程再造的核心程序和方法包括：
(一)財務流程分析
財務流程分析的重要目標是通過客觀、理性的分析，尋找再造的關鍵財務流程，并將基礎業(yè)務流程與管理決策流程相剝離，實現分級管理。分析的內容包括：現有財務業(yè)務流程的客戶需求，運行所消耗的資源、選擇領先者進行標桿瞄準、瓶頸環(huán)節(jié)查找，內部控制及控制風險分析、流程的穩(wěn)定性測試、流程再造的投入產出比較等。例如，對于流程的瓶頸分析需要考慮：流程在執(zhí)行過程中資源分配的不均衡性，流程執(zhí)行者是否盡職，流程資源之間資源搶占與沖突產生的瓶頸情況。
一般來說，并不是企業(yè)所有的財務流程都需要再造，事實上，財務流程也體現了“二八規(guī)律”，即創(chuàng)造企業(yè)80％價值的流程原則上只占企業(yè)財務業(yè)務流程的20％。因此，企業(yè)在進行財務流程再造之前，必須通過財務流程分析，尋找關鍵的20％的財務流程。對關鍵流程進行深入的、全方位的分析，這是再造財務流程成功的關鍵之一。
(二)財務流程的優(yōu)化及重新設計
財務流程的優(yōu)化和重新設計是指在分析現有流程的基礎上，系統地改造和創(chuàng)建提供所需產出的新財務業(yè)務流程。這里并不排除企業(yè)可能需要針對一些新的業(yè)務和現有業(yè)務從“零”考慮產品或服務的提供方式，設計新的業(yè)務流程。比較而言，系統改造有利于短期績效的改進，對于組織正常運營工作干擾小，創(chuàng)建新流程，風險較低，但隨著時間的推移，績效的改進程度會逐漸降低。
重新設計創(chuàng)建新的流程顯然對于改進企業(yè)績效的結果是非常有效的。但是，這種設計必然帶來組織的變革，并且需要面對組織過去所遺留甚至正在出現的“錯誤”，尤其是面對大家已經形成的習以為常的習慣，這將使得業(yè)務流程的重新設計與執(zhí)行面臨很大的壓力，容易引起企業(yè)相關部門的不理解和抵觸。如何實現有效的溝通，如何得到更廣泛的認可顯得尤為重要。當然，流程管理的終極目標還是規(guī)范化(或標準化)業(yè)務流程。規(guī)范化業(yè)務流程需要達到以下幾個標準：
1．處理環(huán)節(jié)操作規(guī)范化。制訂每個環(huán)節(jié)的操作標準和手冊，做到事事有章可循，通過標準化作業(yè)提高工作質量和效率。例如，針對票據而言，其范圍界定、票據審核、票據流轉、票據歸檔，各循環(huán)的會計核算流程，會計報告編報流程，統計信息發(fā)布流程等均要實現規(guī)范化與標準化。再如，應制定財務報賬管理辦法等規(guī)章制度和操作手冊，對財務共享服務中心的工作職責、報賬流程、審批權限、財務會計檔案管理、分行報賬工作考核辦法等進行明確規(guī)定，確保有章可循，規(guī)范操作。
2．客戶需求的響應機制規(guī)范化。是指建立客戶需求受理、客戶需求分析、風險評估規(guī)劃、項目立項、系統開發(fā)、任務分解、任務跟蹤、項目驗收全流程標準化管理，提高響應速度。
3．業(yè)務流程以及信息系統的變更流程規(guī)范化。是指對于系統和業(yè)務流程的變更，按照效益、成本原則確定方案，評估交接過程中的風險，強化驗收測試環(huán)節(jié)，確保交接過程中公司各項業(yè)務正常開展。建立完善的變更記錄制度，保證持續(xù)改善工作的順利進行。
(三)試點與轉換
財務共享中心流程的再造必須先要保證新舊兩種流程的“并行運轉”，雖然這種行為會對組織造成一定的不便與資源浪費，但與通過試點積累的經驗和得到的教訓相比，試點必不可少。
因此，在試點期間，如何選擇優(yōu)秀的組織團隊，充分理解新流程的內涵以保證試點工作的有效性和高效性是關鍵所在。完成試點之后，需要在整個組織范圍內確定轉換次序，分階段地進行新流程的引入實施。在轉換階段，要特別注意考慮轉換順序，避免為組織帶來動蕩不安，影響組織的正常工作與運營，同時在轉換的同時做好對員工的再培訓。并將整個轉換計劃向員工清晰地闡釋。當然，在這個過程中，同樣不能忽視高層管理者的支持。他們必須投入更多的精力，幫助轉換工作的順利進展。
最后，需要說明的是，財務共享流程再造是在信息技術支持下的管理變革。企業(yè)財務共享核心業(yè)務流程的實現還要依賴于現代化的IT信息技術，尤其是現有ERP系統和影像系統的利用。來實現財務作業(yè)流程的統一設定和單據的流轉。
五、財務共享服務中心流程的持續(xù)改進
由于企業(yè)業(yè)務領域的拓展、組織結構的變化、戰(zhàn)略目標的轉變，流程管理不可能一次完成，而是一個持續(xù)性的過程，這就需要建立不斷進行自我優(yōu)化的機制，從而實現流程的持續(xù)評估、改進和提升，以滿足公司成本、戰(zhàn)略、合規(guī)性上的要求，避免由于流程等相關內容的變化而帶來財務共享服務質量的下降。財務共享中心業(yè)務流程的持續(xù)改進同樣可以通過細節(jié)改進，流程再造的方式實施。但無論通過何種方式落實。財務共享服務中心的持續(xù)流程改進的目標不能脫離企業(yè)對于公司整體戰(zhàn)略、成本、效率和合規(guī)性方面的要求。同時，持續(xù)改進也給財務共享服務中心尤其是管理者團隊提出了較高的要求，管理者不但需要具有改進變革流程的技能技巧，更重要的是要有持續(xù)改進的意識、敏銳的洞察力及堅定的信念去推進一項項改革。因此，財務共享服務中心需要為此配置合適的管理團隊去不斷推進持續(xù)改進工作。
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本文標題：財務共享服務中的流程再造與流程管理
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