1.把流程管理等同于崗位工作程序的界定。
流程管理不等于崗位工作的程序化管理。崗位工作程序化管理，是對崗位職責(zé)內(nèi)的工作，理出輕重緩急的頭緒，確定出先后順序后，做出程序安排。而流程管理強(qiáng)調(diào)的是對企業(yè)組織運(yùn)行整體作出全過程的程序安排和目標(biāo)約定。流程管理是跨單位、跨部門、跨崗位的。并且，它也不僅僅是安排一個活動順序，對于活動內(nèi)容、方法、標(biāo)準(zhǔn)等，都要全面作出界定。
2.把流程管理等同于崗位工作細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)的界定。
流程管理也不是僅僅對崗位工作職責(zé)的履行從細(xì)節(jié)上進(jìn)行界定。流程管理是跨越崗位、跨越單位、跨越部門的，每一個單位或者部門的特定崗位角色僅僅承擔(dān)這其中一項或者幾項活動，而且相互之間都存在一個流程活動銜接標(biāo)準(zhǔn)的界定。
3.把流程管理等同于企業(yè)物流營銷管理。
很多人把流程管理簡單的等同于廣義的物流管理——物流營銷管理。在整個企業(yè)組織的運(yùn)行過程中，廣義的物流僅僅是企業(yè)組織運(yùn)行中一方面的內(nèi)容，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能代表物流管理。運(yùn)行流程的外延包含業(yè)務(wù)流程、管理流程和工作流三個概念的外延。
4.把流程管理與企業(yè)組織運(yùn)行過程分離。
有些企業(yè)進(jìn)行流程重組，撇開信息流、人流和資金流運(yùn)動，僅以物流營銷的組織過程為線索，這實際上就是把物流過程從整個組織運(yùn)行的過程中分離開來了。這也是很多企業(yè)運(yùn)用BPR技術(shù)失敗的一個原因。物流如果沒有信息流運(yùn)動引導(dǎo)，沒有人流運(yùn)動支持，沒有資金流運(yùn)動控制，也就不可能有效的運(yùn)動起來。
5.把流程管理置于行政權(quán)框架之內(nèi)實施。
有的企業(yè)沒有形成流程管理意識，把流程管理作為等級控制的一種補(bǔ)充。盡管這也是可以在一定程度上起到提升企業(yè)管理水平，增加企業(yè)組織運(yùn)行效率的作用，但它卻是一種跛腳的流程管理，往往權(quán)利指令會成為流程運(yùn)行的障礙，人為的造成流程運(yùn)行中斷。要保證流程管理的效果，真正通過流程管理全面提升企業(yè)組織運(yùn)行的效益，就必須突破權(quán)利登記的限制。
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本文標(biāo)題：流程管理BPR的五大誤區(qū)
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