BPM（即業(yè)務(wù)流程管理）在中國已經(jīng)有多年的發(fā)展歷史，但人們經(jīng)常提到的還是企業(yè)對(duì)流程的迫切需要，鮮有人討論什么樣的企業(yè)才能實(shí)施BPM,或者換句話說BPM的本身對(duì)企業(yè)有什么要求。不是所有的工作都適合BPM,比如一些重大問題、突發(fā)問題的決策，一些突發(fā)和重大問題的發(fā)生和結(jié)束都是無法預(yù)期和準(zhǔn)確預(yù)測的，如果按照流程的管控和層級(jí)的思想來決策的話就會(huì)喪失機(jī)會(huì)或者錯(cuò)過最佳挽救時(shí)機(jī)。當(dāng)然，BPM還是適合所有企業(yè)的常規(guī)性事務(wù)，但是這對(duì)這個(gè)企業(yè)的管理基礎(chǔ)、人員能力、企業(yè)文化和管理習(xí)慣等都有一定的要求的。

BPM與企業(yè)管理素質(zhì)

    企業(yè)是否能發(fā)揮BPM足夠的價(jià)值，還要看企業(yè)綜合管理素質(zhì)這個(gè)因素。比如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力很差的公司就很難做好BPM,因?yàn)锽PM是一個(gè)“對(duì)事不對(duì)人”的管理藝術(shù)，如果大家總是以職位自居，BPM工作就沒辦法很好地展開。何況，BPM在所有管理模塊中屬于一個(gè)串聯(lián)組織者的角色，比如HR的績效管理可以與流程績效密切配合、HR的組織管理可以從整體上優(yōu)化流程設(shè)計(jì)框架、戰(zhàn)略管理可以為流程管理指明方向等等。

BPM與企業(yè)的發(fā)展階段

    企業(yè)不同的發(fā)展，所確立的發(fā)展重心是不一樣的。所以其對(duì)BPM 的關(guān)注度也不一樣。比如一般處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，更加關(guān)注營銷而盡量簡化后臺(tái)職能部門，所以對(duì)于此期的企業(yè)一般不會(huì)關(guān)心BPM. 隨著企業(yè)的發(fā)展，進(jìn)入迅猛發(fā)展階段后，企業(yè)分支機(jī)構(gòu)的不斷增多，組織架構(gòu)也越來越復(fù)雜，公司逐漸發(fā)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營的規(guī)范性和高效日益提上日程，所以公司就產(chǎn)生了BPM的需求。無疑，在這種企業(yè)環(huán)境下，BPM的方向會(huì)非常明確，資源配備也會(huì)比較充足，效果一般也會(huì)比較明顯。

BPM對(duì)企業(yè)環(huán)境的要求

    提到BPM,許多人立馬要問的問題都是“如何實(shí)施BPM?”“如何做流程優(yōu)化？”“如何讓同事認(rèn)識(shí)到BPM的價(jià)值”等等。理清BPM和企業(yè)環(huán)境的關(guān)系，遠(yuǎn)比解決具體流程問題更重要。因?yàn)楹芏鄦栴}之所以產(chǎn)生，又之所以無法解決，往往不是因?yàn)閷?shí)施BPM相關(guān)人員的不努力，而是因?yàn)闆]有適宜的企業(yè)環(huán)境�，F(xiàn)實(shí)是，企業(yè)環(huán)境每時(shí)每刻都在制約著BPM（企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理）的發(fā)展的。舉一個(gè)非常直接的例子，如果你的老板認(rèn)為BPM一文不值，那么即使你如何努力，BPM在本企業(yè)的命運(yùn)基本已經(jīng)注定。你想去改變老板的思想，不是沒有可能，但一般情況很難。

高層對(duì)BPM的認(rèn)識(shí)

    BPM到底做什么？看似非常簡單的一個(gè)問題，疑問者比比皆是。企業(yè)之所以設(shè)置流程管理崗，都是有其直接目的和定位的，如果你把握不住這個(gè)定位，在這樣的企業(yè)環(huán)境中想做好流程管理，簡直是不可能的。所以，BPM首先是公司的BPM,而不是個(gè)人的BPM.有的企業(yè)對(duì)BPM的定位就是制度文件版本控制、有的企業(yè)希望這個(gè)崗位做一些優(yōu)化項(xiàng)目、有的企業(yè)則希望這個(gè)崗位幫助公司定期做好流程的檢查控制住風(fēng)險(xiǎn)、有的企業(yè)可能真得沒有太過直接的目的只是試探性設(shè)置此崗位，只是提出一個(gè)宏觀要求，至于如何做沒有直接要求。所以，作為BPM人員要不斷地挖掘高層的需求才行。如果企業(yè)高層對(duì)BPM的定位是制度管理，那么你想推行流程檢查或者流程審計(jì)工作簡直就是“自掘墳?zāi)埂?

    BPM在企業(yè)組織架構(gòu)中的位置，可以很好地表達(dá)出來公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)BPM的定位，也基本確定了流程管理崗的工作職責(zé)和重心。比如在IT部門，流程管理崗更多是做業(yè)務(wù)E化需求方面的工作；在戰(zhàn)略規(guī)劃部，可能是領(lǐng)導(dǎo)希望流程管理崗能在戰(zhàn)略落地方面發(fā)揮重要作用。

    只有高層對(duì)BPM加大支持力度和理解深度，才可以更好的實(shí)施BPM并最終帶來莫大的利益。

BPM與企業(yè)及流程的性質(zhì)

    理論上，每個(gè)企業(yè)都需要BPM,這絕對(duì)也沒錯(cuò)。但，不同企業(yè)對(duì)BPM專業(yè)支持的需求和急迫度都不同。相對(duì)來講，內(nèi)部運(yùn)營效率和過程風(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)的商業(yè)模式中重要度越高，BPM的作用就越重要。比如金融行業(yè)對(duì)過程風(fēng)險(xiǎn)的控制非常嚴(yán)格，那么BPM在這樣的企業(yè)生存比較容易，而且BPM可能集中在內(nèi)控方面。對(duì)于一些創(chuàng)意為主的公司，對(duì)流程的要求就不那么突出，至少不是第一要素。另外，流程和靈活有時(shí)候并不成正比，所以，要求對(duì)市場非常靈活的企業(yè)，BPM的地位一般也不高，這也可以從大多數(shù)公司營銷端到端流程一般很少書面化可以看出。再比如，戰(zhàn)略流程一般晚于其他端到端流程書面化，也有此原因，因?yàn)閼?zhàn)略流程的核心不是規(guī)范過程，而是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本公司的定位和敏感的行業(yè)觸覺，有一句話“戰(zhàn)略往往在老板的腦袋中”大致也就是這個(gè)意思。

    所以，BPM能否實(shí)施成功并為公司帶來利益，還需真正地得到全公司各模塊實(shí)實(shí)在在的支持和配合才行。

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