我們總是沒有時(shí)間把事情一次做對，卻總有時(shí)間把事情做錯(cuò)了然后反復(fù)再做”

                                           ——某企業(yè)曾經(jīng)流傳的一句話

成長型企業(yè)流程管理常見問題

    成長型企業(yè)是否需要流程管理？市場競爭如此激烈，企業(yè)要時(shí)刻應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的變化，建立了流程體系跟不上市場變化怎么辦？

    這是成長型企業(yè)管理者對流程管理普遍存在的困惑，我們可以先看看在缺少流程管理的成長型企業(yè)中，常見的情景：

    老板： “部門負(fù)責(zé)人、員工日常遇到大事小事都要來請示我，本來花錢聘他們是過來解決問題的，但是現(xiàn)在大多數(shù)問題還是落在了我的頭上”；“一個(gè)合同審批的流程，大區(qū)經(jīng)理、銷售總監(jiān)、分管副總都簽字通過了再到我這里，但最后合同出了問題，也不知道到底應(yīng)該追究誰的責(zé)任”。

    部門經(jīng)理： “總是感覺和別的部門的溝通協(xié)調(diào)方面存在障礙，遇到問題都推卸責(zé)任，最后只能去找老板評(píng)理”；“各部門對于一項(xiàng)工作總有不同的理解，大家經(jīng)常會(huì)在不同的層面探討問題，造成對于一項(xiàng)工作你認(rèn)為有3個(gè)維度，他認(rèn)為有5個(gè)層面，我強(qiáng)調(diào)有4個(gè)因素的混亂局面，經(jīng)常是浪費(fèi)了大把時(shí)間，問題最后也沒有講清楚”。

    員工：“我只知道我的工作該怎么做，至于別的部門和崗位的工作不是很了解”；“領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常臨時(shí)想起來個(gè)任務(wù)就馬上布置下來，也不考慮是不是屬于我的職責(zé)范圍，也不說清楚該怎么做，結(jié)果事情沒做好，還耽誤了我的本職工作，最后還要挨批評(píng)”；“新員工進(jìn)來的時(shí)候也沒有什么指引性的文件可以參考，都是邊問邊學(xué)，熟悉業(yè)務(wù)比較緩慢，也難以快速的融入企業(yè)中來”。

   分析這些常見的問題，原因主要?dú)w結(jié)于以下幾個(gè)方面：

    1. 成長型企業(yè)普遍采用的是按職能劃分部門的縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部按職能劃分為若干部門，各部門獨(dú)立性很小，日常工作均由老板直接指揮。隨著規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)管理層級(jí)增加，需要協(xié)調(diào)的事務(wù)越來越多，垂直權(quán)力達(dá)不到的地方或權(quán)力交界的地方總是會(huì)重復(fù)產(chǎn)生問題，導(dǎo)致老板疲于救火，而無暇關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃層面的事務(wù)。而層層審批的流程，各節(jié)點(diǎn)審核、審批的內(nèi)容界定不清，致使審核人只是片面關(guān)注前一節(jié)點(diǎn)的審核結(jié)果，簽字審批過程流于形式，無法起到把控風(fēng)險(xiǎn)的效果，將責(zé)任逐步推向了一線人員，而且層層審核的流程也嚴(yán)重影響了業(yè)務(wù)開展的效率。

    2. 企業(yè)擴(kuò)張導(dǎo)致“部門墻”變厚，部門關(guān)注各自孤立的活動(dòng)，只關(guān)注老板的感覺，只關(guān)注自己局部的效率。部門之間的工作流程職責(zé)劃分不清楚，對于每個(gè)關(guān)鍵步驟必要的輸入、輸出以及工作任務(wù)接口均缺乏明確的規(guī)范，造成流程執(zhí)行質(zhì)量難以提升，也導(dǎo)致績效考核時(shí)的困難。

    3. 對工作缺乏統(tǒng)一的分類框架，無法形成統(tǒng)一的工作語言和統(tǒng)一的思維結(jié)構(gòu)，從而導(dǎo)致對于業(yè)務(wù)的討論“不在一個(gè)頻道上”。

    4. 已有的流程沒有形成書面的文件，最優(yōu)實(shí)踐只是個(gè)別老員工掌握的隱性知識(shí)，沒有固化下來，結(jié)果造成缺乏工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，以至于員工缺乏遵循的依據(jù)，多以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)為標(biāo)準(zhǔn)，新員工入職時(shí)也缺少了工作指引。

流程管理幫助企業(yè)改善業(yè)績

    通過流程管理，將各項(xiàng)工作的流轉(zhuǎn)和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)固化到流程文件體系中，明確各環(huán)節(jié)的責(zé)任人和產(chǎn)出，匹配相應(yīng)的權(quán)利，使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，并在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，壓縮管理層次，減少不必要的控制監(jiān)督人員，使中小企業(yè)管理逐漸從依靠經(jīng)驗(yàn)、權(quán)力轉(zhuǎn)移到依靠體系、制度，減少對于個(gè)人的依賴，讓高層領(lǐng)導(dǎo)將更多精力放在企業(yè)的戰(zhàn)略決策上。

    通過流程，使以任務(wù)為中心的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)出為中心，從對人負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ仑?fù)責(zé)，使員工的思想從傳統(tǒng)的對上司負(fù)責(zé)、只要完成上司交代的任務(wù)就行的觀念，轉(zhuǎn)變到對流程和結(jié)果負(fù)責(zé)、滿足客戶需求的觀念上來。根據(jù)流程理順結(jié)構(gòu)，明確角色及職責(zé)，使業(yè)務(wù)有序運(yùn)作。使流程中沒有空白地帶或重疊區(qū)域，真正做到職責(zé)明晰、分工明確，消除部門之間的扯皮現(xiàn)象。

    通過流程管理，將企業(yè)的業(yè)務(wù)分類分級(jí)成為相互聯(lián)系的流程，在企業(yè)內(nèi)建立一致的工作語言，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)問題的思維結(jié)構(gòu)。

    流程體系文件能讓企業(yè)員工更好地了解自身工作的價(jià)值和意義以及其他工作開展的方式，同時(shí)能夠?yàn)樾聠T工提供明確的工作指導(dǎo)，幫助新人快速熟悉業(yè)務(wù)和融入企業(yè)。

    流程是實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的核心載體，也是企業(yè)管理體系的關(guān)鍵模塊，隨著成長型企業(yè)的快速成長和壯大，需要不斷提升流程成熟度，把例外變成例行，把經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)到流程中去，支持企業(yè)做大做強(qiáng)。從流程的視角來理解管理的邏輯是：企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程，企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營，優(yōu)異的流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程管理。

建立成長型企業(yè)流程管理體系

    從成長型企業(yè)的特點(diǎn)出發(fā)，分析適合成長型企業(yè)的流程管理具有如下特點(diǎn)：一是由于成長型企業(yè)發(fā)展的時(shí)間比較短，積累的管理經(jīng)驗(yàn)比較少，對于流程管理思想的介紹需要簡潔、通俗化，即“高深”的理論用容易理解的話說明白；二是流程的建立、維護(hù)、優(yōu)化成本要盡可能降低，要求流程的描述方法要簡單易行，描述工具要盡量簡單化、容易看清楚；三是許多在大企業(yè)非常繁雜和容易出現(xiàn)問題的流程在成長型企業(yè)中有時(shí)是很簡單的，所以成長型企業(yè)的流程再造需要關(guān)注“重點(diǎn)”，而不是“全面”。

    成長型企業(yè)的流程管理實(shí)施并不是一個(gè)單純的流程問題，或者是一個(gè)純粹的技術(shù)性問題，而是一種復(fù)雜的變革項(xiàng)目。完善的成長型企業(yè)流程管理體系概括來說，由三部分組成：

    1. 流程本身的運(yùn)轉(zhuǎn)體系：即流程有哪些、流程是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的、流程實(shí)際的運(yùn)用工作。

    2. 流程管理組織架構(gòu)：流程運(yùn)轉(zhuǎn)實(shí)施組織、監(jiān)督組織、改進(jìn)組織，明確流程領(lǐng)導(dǎo)小組、流程負(fù)責(zé)人及其相應(yīng)的崗位職責(zé)。

    3. 流程運(yùn)轉(zhuǎn)監(jiān)督、考核機(jī)制：針對流程的運(yùn)營，制定相應(yīng)的考核與激勵(lì)機(jī)制。

    首先，成長型企業(yè)建立流程管理體系，理念導(dǎo)入至關(guān)重要：對于流程管理理念的引入和持續(xù)宣貫是前提和基礎(chǔ)，通過培訓(xùn)、研討會(huì)、內(nèi)刊宣傳、OA等多種途徑，在企業(yè)中樹立流程意識(shí)，使企業(yè)成員能夠從流程的角度思考和認(rèn)識(shí)各項(xiàng)工作。

    第二步，構(gòu)建流程框架，形成流程總圖和清單：整理出部門業(yè)務(wù)流程的主線，界定出關(guān)鍵和核心的業(yè)務(wù)，進(jìn)而確定主要業(yè)務(wù)流程，并確定這些流程之間的關(guān)系，然后識(shí)別、整理重復(fù)交叉的流程，確認(rèn)流程清單。

    第三步，關(guān)鍵流程優(yōu)化：識(shí)別流程過程中非增值環(huán)節(jié)并消除，簡化必要活動(dòng)，整合流程要素，以使流程順暢、連貫，從而更好地滿足客戶需求。

    第四步，建立流程管理組織與制度：成立流程管理組織，負(fù)責(zé)流程的建設(shè)、評(píng)審、發(fā)布、執(zhí)行、優(yōu)化、固化、終止管理，對流程的產(chǎn)生、變遷、執(zhí)行過程進(jìn)行控制。制定流程管理制度，明確流程責(zé)任人和責(zé)任部門，流程評(píng)估、審計(jì)的管理過程。

    第五步，流程的執(zhí)行與持續(xù)改進(jìn)：流程管理最重要的就是開展流程的執(zhí)行和持續(xù)改進(jìn)，形成良性循環(huán)、螺旋上升，同時(shí)，流程管理不可能一次性完成，而是一項(xiàng)長期的持續(xù)性工作，這就需要建立不斷進(jìn)行管理和自我改善的機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)的評(píng)估、改進(jìn)和提升。

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