亞當(dāng).斯密(Adam Smith，1776)提出了著名的勞動(dòng)分工理論，他在《國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究》(簡稱《國富論》)中寫道：“勞動(dòng)生產(chǎn)率上最大的增進(jìn)以及運(yùn)用勞動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，都是分工的結(jié)果”。其原因在于：第一，分工可以推進(jìn)勞動(dòng)者生產(chǎn)知識(shí)的專業(yè)化，促使勞動(dòng)者在較短的時(shí)間內(nèi)使熟練性技能迅速提高，從而形成生產(chǎn)中的高效率；第二，分工可以使勞動(dòng)者長時(shí)間專注一項(xiàng)工作從而節(jié)約或減少因?yàn)榻?jīng)常變換工作而耽擱的時(shí)間；第三，分工可以促使大量有利于節(jié)省勞動(dòng)的機(jī)器和工作方法的出現(xiàn)。亞當(dāng).斯密的勞動(dòng)分工理論提出后的大量實(shí)踐證明，這種工作安排確實(shí)提高了產(chǎn)量，降低了成本，對(duì)大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)來說收效甚大。其中根據(jù)勞動(dòng)分工理論建立起來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理模式的典型代表當(dāng)數(shù)亨利.福特(Henry Ford)在福特汽車公司首先采用的“流水生產(chǎn)線”和阿爾弗雷德.斯隆(Alfred Sloan)在通用汽車公司首先采用的“事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)”�？偠�言之，亞當(dāng).斯密的勞動(dòng)分工理論得到了迅速地推廣，并成為了近代產(chǎn)業(yè)革命的起點(diǎn)，按照這一理論建立起來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理模式為提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力和發(fā)展社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)揮了巨大作用。

    但20世紀(jì)60、70年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)行方式發(fā)生了很大的變化，尤其是20世紀(jì)70年代兩次石油危機(jī)以來西方國家經(jīng)濟(jì)的長期低增長又使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。在日益變化的現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)日漸受到三股不容忽視的力量的挑戰(zhàn)，這三股不容忽視的力量被稱之為3C：顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)以及變化(Change)。這三股力量，無論是單獨(dú)存在，或是結(jié)合在一起，都足以驅(qū)使企業(yè)進(jìn)入一個(gè)嶄新的領(lǐng)域，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：其一，市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中，使市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，顧客選擇商品的余地大為擴(kuò)展。因此，怎樣使顧客滿意，就成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿；其二，以往那種僅憑借物美價(jià)廉的商品就能在競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)操勝券的簡單的競(jìng)爭(zhēng)方式已被多層面的競(jìng)爭(zhēng)方式所取代，而這一嶄新的競(jìng)爭(zhēng)方式緊密圍繞著按合同及時(shí)交貨或新產(chǎn)品上市時(shí)間、質(zhì)量滿足顧客要求、成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、售前咨詢服務(wù)及售后維護(hù)與升值服務(wù)等四個(gè)方面內(nèi)容展開，誰能提供獨(dú)占性的產(chǎn)品和一流的服務(wù)，誰就能夠贏得競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)占有率已成為評(píng)判企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力的最集中的體現(xiàn)；其三，消費(fèi)者需求的多樣性決定了市場(chǎng)需求日益多變，產(chǎn)品的壽命周期越來越短；技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。面對(duì)上述三股力量所帶來的挑戰(zhàn)，一個(gè)企業(yè)要想適應(yīng)外界環(huán)境的迅速變化，要能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展，就不僅要采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，而且要盡快地改變與現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營不相適應(yīng)的管理方法，企業(yè)應(yīng)建立起便于對(duì)外部環(huán)境變化作出靈活反應(yīng)的管理機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)。

    而對(duì)建立在亞當(dāng).斯密的勞動(dòng)分工理論基礎(chǔ)上的傳統(tǒng)的層級(jí)式條塊分割的企業(yè)管理模式進(jìn)行分析就可以發(fā)現(xiàn)：企業(yè)業(yè)務(wù)分工越來越細(xì)，導(dǎo)致部門越來越多，管理層次也增加了，從而部門間的協(xié)調(diào)工作也越來越復(fù)雜，難以對(duì)顧客的需求和多變的市場(chǎng)環(huán)境做出快速有效的響應(yīng)；各部門按專業(yè)職能劃分，每個(gè)部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作，并以達(dá)到上級(jí)部門滿意為準(zhǔn)，而忽視整個(gè)組織的使命，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識(shí)。另外，官僚制成為企業(yè)組織的主要形態(tài)，這種體制將人分為嚴(yán)格的上下級(jí)關(guān)系，即使進(jìn)行一定程度的分權(quán)管理，也大大束縛了企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。通過以上分析，特別是在老的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代逐步向新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代過渡的過程中，流行200多年的勞動(dòng)分工理論已經(jīng)成為亟須變革的羈絆。人們迫切需要新的管理理論，借助它的力量在企業(yè)中進(jìn)行一場(chǎng)全新意義上的管理革命，使企業(yè)再度在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成為強(qiáng)者。

一、業(yè)務(wù)流程再造的概念約定及特征顯現(xiàn)

    美國麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)教授邁克爾.哈默(Michael Hammer)與CSC Index顧問公司董事長詹姆斯錢皮(James Champy)于1993年合著的《改革公司：企業(yè)革命的宣言書》(Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution)中第一次明確地提出了企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Reengineering，BPR)的概念，并指出，200年來人們一直遵循亞當(dāng).斯密的勞動(dòng)分工思想來建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡單和最基礎(chǔ)的任務(wù)；在后工業(yè)時(shí)代，應(yīng)圍繞這樣的概念來建立和管理企業(yè)，即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的流程中去。關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的專著現(xiàn)在為數(shù)不少，下表列舉了一些有代表性的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的概念與定義。雖然這些名稱各異，但能看出業(yè)務(wù)流程再造的基本思路已經(jīng)為人們所普遍認(rèn)識(shí)和接受。業(yè)務(wù)流程再造作為一種企業(yè)管理思想，在短短的幾年時(shí)間內(nèi)風(fēng)靡了全世界，成為一股新的管理革新的浪潮。

業(yè)務(wù)流程再造(BPR)相天的各種定義舉例

    哈默和錢皮在其著作中將業(yè)務(wù)流程再造定義為：對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(Process)進(jìn)行根本性(Fundamental)再思考和徹底性(Radical)再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的顯著性的(Dramatic)改善，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。這個(gè)定義中，“根本性”、“徹底性”、“顯著性”和“流程”是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容，也是業(yè)務(wù)流程再造的四個(gè)基本特征。

    根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程再造過程中，企業(yè)人員必須重新思考業(yè)已形成的基本信念，即對(duì)長期以來企業(yè)在經(jīng)營中所遵循的基本信念，如分工思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考。這就需要打破原有的思維定勢(shì)，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。通過對(duì)這些企業(yè)運(yùn)營最根本性問題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)營的前提假設(shè)是過時(shí)的甚至是錯(cuò)誤的。

    徹底性再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)對(duì)事物進(jìn)行追根溯源，對(duì)既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，進(jìn)行脫胎換骨式的徹底改造，創(chuàng)造發(fā)明出全新的工作方法。它是對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。只在管理制度和組織形式方面進(jìn)行小改小革，對(duì)根除企業(yè)的頑疾無濟(jì)于事。

    顯著性改善表明業(yè)務(wù)流程再造追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍和產(chǎn)生顯著性變化。哈默與錢皮為“顯著改善”制訂了一個(gè)目標(biāo)，即“生產(chǎn)周期縮短70％，成本降低40％，顧客滿意度和企業(yè)收益提高40％，市場(chǎng)份額增長25％”。績效的邊際提高只需要更好地調(diào)整舊系統(tǒng)，而績效的巨大飛躍才需要以新的系統(tǒng)取代舊的系統(tǒng)。這也是業(yè)務(wù)流程再造工作的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。

    業(yè)務(wù)流程再造關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，是一切“重組”工作開展的核心。流程是四個(gè)關(guān)鍵詞中最重要、最關(guān)鍵的詞�？梢哉f，企業(yè)就是依賴各式各樣的流程而運(yùn)作的。在一個(gè)企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率，是企業(yè)的生命線。按照價(jià)值鏈的觀點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，即業(yè)務(wù)流程實(shí)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)再造之所以要從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程著手，是因?yàn)樵�有的業(yè)務(wù)流程是組織低效率的根源所在。

二、業(yè)務(wù)流程再造的思想檢視

    除了上面討論的業(yè)務(wù)流程再造的四個(gè)核心內(nèi)容與基本特征之外，業(yè)務(wù)流程再造的主要思想還表現(xiàn)在流程導(dǎo)向、系統(tǒng)優(yōu)化、知識(shí)基礎(chǔ)、組織設(shè)計(jì)和人本管理等五個(gè)方面。業(yè)務(wù)流程再造是一個(gè)系統(tǒng)的互動(dòng)過程，以顧客滿意為基點(diǎn)，及時(shí)響應(yīng)外部環(huán)境，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在企業(yè)內(nèi)各部門或企業(yè)之間密切聯(lián)系，協(xié)調(diào)統(tǒng)一，對(duì)組織的業(yè)務(wù)流程做根本改造的創(chuàng)造性變革。

    首先，管理對(duì)象從職能部門向業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工有利于操作的標(biāo)準(zhǔn)化，專業(yè)化勞動(dòng)技能的發(fā)展以及提高勞動(dòng)者的工作效率：但其組織形式過分強(qiáng)調(diào)了縱向的內(nèi)部集權(quán)控制，缺乏同級(jí)部門間的交流與溝通，進(jìn)而可能影響整個(gè)組織的效益。業(yè)務(wù)流程再造則將管理對(duì)象從職能部門轉(zhuǎn)向企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，對(duì)業(yè)務(wù)流程的管理以產(chǎn)出(或服務(wù))和顧客為中心，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。從而削減了各部門間的摩擦，降低了管理費(fèi)用和管理成本，減少了無效勞動(dòng)并提高了對(duì)顧客的反應(yīng)速度。

    其次，強(qiáng)調(diào)整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)動(dòng)態(tài)性。傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工將作業(yè)流程分割成各種簡單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)的不同組成各個(gè)職能管理部門，各部門經(jīng)理將精力集中于本部門個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而往往忽視了企業(yè)的整體目標(biāo)，不能關(guān)注整體業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)整合。而在目前外部市場(chǎng)瞬息萬變的情況下，企業(yè)必須以最快的速度滿足顧客需求的不斷變化。這就要求企業(yè)以系統(tǒng)的思想重組業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)組織業(yè)務(wù)流程的全局性、動(dòng)態(tài)性和協(xié)調(diào)性。一方面是企業(yè)內(nèi)部的整體全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)；一方面是企業(yè)間，如供應(yīng)商或客戶的業(yè)務(wù)流程整體最優(yōu)。

    再次，建立以知識(shí)平臺(tái)為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程再造。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程使相同的知識(shí)在企業(yè)的不同部門存貯、加工與整理，常常帶來大量相同的冗余工作，造成人力、時(shí)間和物力的浪費(fèi)，并不利于知識(shí)在各部門的交流與共享，阻礙了知識(shí)的創(chuàng)新進(jìn)程。通過業(yè)務(wù)流程再造，企業(yè)的知識(shí)以業(yè)務(wù)流程的發(fā)展為傳播途徑。企業(yè)應(yīng)首先確定每個(gè)流程應(yīng)該采集的信息，其次構(gòu)建知識(shí)平臺(tái)促進(jìn)不同部門員工的知識(shí)交流與共享，避免各部門對(duì)信息處理的重復(fù)勞動(dòng)，也為整個(gè)業(yè)務(wù)流程的知識(shí)傳播與共享達(dá)成現(xiàn)實(shí)。因此，知識(shí)平臺(tái)的構(gòu)建為整體業(yè)務(wù)流程的最優(yōu)提供了條件，業(yè)務(wù)流程再造也為知識(shí)在企業(yè)范圍內(nèi)的有效傳播和創(chuàng)新提供了機(jī)遇。

    第四，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以業(yè)務(wù)流程為根本。組織結(jié)構(gòu)的改變應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求而設(shè)計(jì)，通過在流程中建立控制程序盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。

    最后，業(yè)務(wù)流程再造必須以人為本。在組織的外部，以追求顧客的滿意度作為企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的首要任務(wù)，充分考慮顧客的需要，建立一整套使顧客得到最大滿意度的作業(yè)方式，真正在整個(gè)組織內(nèi)部貫徹“顧客就是上帝”的經(jīng)營理念，從而贏得顧客對(duì)本企業(yè)的信任和對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品的忠誠度，鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位。在組織內(nèi)部，以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)在組織中充分下放權(quán)力，降低決策層級(jí)，把“人本管理”思想納入新的組織體系當(dāng)中，建立以員工為主體的流程化“有機(jī)組織”體系，在有機(jī)組織中，充分發(fā)揮每個(gè)人的主觀能動(dòng)性與潛能。充分尊重員工的人格，組織和員工要共同成長，共同發(fā)展，達(dá)到員工和組織目標(biāo)的一致。組織應(yīng)滿足下屬情感需要、受尊重的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。為員工提供繼續(xù)教育的機(jī)會(huì)，授予員工決策權(quán)利，鼓勵(lì)員工自己決策。

三、業(yè)務(wù)流程再造的個(gè)案分析：海爾模式

    在實(shí)現(xiàn)成為國際化大企業(yè)、世界500強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)過程中，海爾集團(tuán)于1999年開始對(duì)企業(yè)全面進(jìn)行以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造工程。

    海爾的以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造主要是指把市場(chǎng)鏈和業(yè)務(wù)流程再造有機(jī)集成，以索酬、索賠、和跳閘為手段，以流程再造為核心，以追求顧客滿意度最大化為目標(biāo)，以“訂單”為憑據(jù)，重新整合管理資源與市場(chǎng)資源，形成每一個(gè)人(流程)都有自己的顧客、每一個(gè)人(流程)都與市場(chǎng)零距離、每一個(gè)人(流程)的收入都由市場(chǎng)來支付的管理運(yùn)營模式。具體而言，就是把市場(chǎng)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機(jī)制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場(chǎng)訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位之間相互咬和、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。每個(gè)流程、每個(gè)工序、每個(gè)人的收入來自于自己服務(wù)的顧客(市場(chǎng))。服務(wù)有效，按合同可以索酬；服務(wù)效果不好，對(duì)方可以索賠。

    以海爾的設(shè)備管理為例，由整合后的技術(shù)裝備部根據(jù)用戶——產(chǎn)品事業(yè)部的要求，將集團(tuán)全部設(shè)備管理整合起來，實(shí)行綜合服務(wù)，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)則經(jīng)過技術(shù)裝備部與產(chǎn)品事業(yè)部協(xié)商以合同的形式確定下來。這樣，技術(shù)裝備部是產(chǎn)品事業(yè)部的服務(wù)提供者，產(chǎn)品事業(yè)部是設(shè)備的使用者，也就是技術(shù)裝備部的市場(chǎng)。技術(shù)裝備部在簽訂了服務(wù)合同后，改變了原來的設(shè)備管理方式及觀念，將產(chǎn)品事業(yè)部的要求，即市場(chǎng)的要求目標(biāo)，層層分解到每個(gè)員工，員工從所負(fù)責(zé)區(qū)域的服務(wù)中獲取報(bào)酬。不僅如此，如果技術(shù)裝備部的服務(wù)做得不好，事業(yè)部索賠的同時(shí)，可使用社會(huì)上的設(shè)備管理服務(wù)，這樣技術(shù)裝備部必須提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)才有市場(chǎng)。因此，海爾所做的表面上似乎是在組織內(nèi)部作改變，實(shí)際上卻形成了與市場(chǎng)緊密相聯(lián)系的大市場(chǎng)鏈。以往傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)是依據(jù)專業(yè)化分工設(shè)計(jì)所形成的，每個(gè)人都習(xí)慣“對(duì)內(nèi)”向各自所承擔(dān)的專業(yè)化工作負(fù)責(zé)， “對(duì)上”遵照上級(jí)的指示執(zhí)行，沒有人也沒有資格對(duì)整個(gè)工作過程的開展負(fù)責(zé)，沒有人“對(duì)外”向顧客負(fù)責(zé)，結(jié)果往往使流程處于“無人管理”的狀態(tài)，并導(dǎo)致整個(gè)工作過程協(xié)調(diào)的機(jī)構(gòu)和人員大量增加，加重了企業(yè)運(yùn)作的成本負(fù)擔(dān)，降低了應(yīng)變市場(chǎng)的能力，已不能適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)下企業(yè)發(fā)展的要求。而通過市場(chǎng)鏈則把終端客戶的滿意度無差異地傳遞給每一個(gè)業(yè)務(wù)流程和崗位，使每一個(gè)流程都有自己的直接“顧客”，為顧客提供最直接的服務(wù)，每一個(gè)流程都與“市場(chǎng)”零距離。流程的工作方式是針對(duì)“顧客”的要求“主動(dòng)做”，而不是“待向上級(jí)請(qǐng)示后再做，從而提高了企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任心，并且快速滿足顧客的個(gè)性化要求，從而提高企業(yè)經(jīng)營效率和響應(yīng)市場(chǎng)速度，使企業(yè)獲得倍速發(fā)展。

    毋庸置疑，海爾的以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造是在面對(duì)企業(yè)規(guī)模和資本迅速擴(kuò)張的境況之下，為有效發(fā)揮大企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性在企業(yè)內(nèi)部管理上的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新，它在有效突破“大企業(yè)病”的瓶頸的同時(shí)，進(jìn)一步解決了管理團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新協(xié)作精神和員工投入回報(bào)機(jī)制內(nèi)部化的問題�？梢哉f，業(yè)務(wù)流程再造理論在海爾集團(tuán)得到了廣泛的關(guān)注，從理論至實(shí)踐，由價(jià)值到工具，對(duì)其進(jìn)行了深度的挖掘與借鑒，有很多值得總結(jié)和推廣的創(chuàng)新之處。

四、業(yè)務(wù)流程再造的發(fā)展愿景：從徹底變革到逐步改進(jìn)

    業(yè)務(wù)流程再造的管理思想的提出是革命性的，在這一理論思想的引領(lǐng)下，當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)流程再造非常強(qiáng)調(diào)“從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的客觀要求出發(fā)，全面徹底”改進(jìn)的激進(jìn)主張——它要求企業(yè)完全拋棄現(xiàn)有的、“沒有用”的流程，以便在一種空白狀態(tài)下，重新進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)；它主張企業(yè)去思考“合理的流程應(yīng)該是什么樣的”，“在顧客的眼里，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是什么樣的”，“在員工的眼里，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是什么樣的”，“第一流的企業(yè)是怎樣做的”，“在全新的技術(shù)和現(xiàn)代化工具與手段都具備的情況下，企業(yè)應(yīng)該擁有什么樣的業(yè)務(wù)流程”等一系列根本性的問題，并大膽地將思考結(jié)果付諸實(shí)踐�？陀^而言，從一開始業(yè)務(wù)流程再造就以其思想的先進(jìn)性和革命的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意力，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)。1994年錢皮所在的CSC Index顧問公司為編寫“再造工程實(shí)施情況報(bào)告”，抽取了621家北美和歐洲知名企業(yè)作為樣本調(diào)查，結(jié)果表明，在497家美國企業(yè)中有69％、在124家歐洲企業(yè)中有75％都正在推行一項(xiàng)或多項(xiàng)不同的業(yè)務(wù)流程再造工程；在余下的企業(yè)中，有多數(shù)己將業(yè)務(wù)流程再造工程排進(jìn)了企業(yè)的議事日程。另外，根據(jù)麥肯錫公司2001年的報(bào)告，1995~1999年間，美國生產(chǎn)力的提高很大一部分源于59個(gè)行業(yè)中的6個(gè)行業(yè)，而這些行業(yè)中生產(chǎn)力的提高主要源于業(yè)務(wù)流程再造帶來的管理模式的改進(jìn)，而不是新技術(shù)的應(yīng)用。

    但是，在20世紀(jì)90年代中后期，狂熱的再造主義在實(shí)踐活動(dòng)中卻頻頻遇到挫折，2001年英國FCD調(diào)查機(jī)構(gòu)對(duì)全球600個(gè)業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)查，其中78％的企業(yè)項(xiàng)目取得的效果與預(yù)期相距甚遠(yuǎn)，甚至有45％的項(xiàng)目使企業(yè)取得負(fù)面效益，只有22％的企業(yè)取得了成功。在較高的失敗率面前，人們開始反思，學(xué)者們逐漸認(rèn)識(shí)到，傳統(tǒng)的組織分工理論并沒有過時(shí)，在現(xiàn)代企業(yè)里擁有十分強(qiáng)大的效力，是業(yè)務(wù)流程再造理論做不到的。試圖全面拋棄傳統(tǒng)組織管理理論，尋找或創(chuàng)造出一種全新的、可替代舊模式的新型管理理論或?qū)嵺`體系是不現(xiàn)實(shí)的。

    具體可操作性的思想應(yīng)該是揚(yáng)棄早期所宣揚(yáng)的激進(jìn)式再造主張，并促使它與其他管理理論中的新技術(shù)、新方法、新趨勢(shì)相融合，進(jìn)而演繹出一系列可調(diào)和、更貼近企業(yè)現(xiàn)實(shí)、更利于實(shí)踐績效改進(jìn)的管理變革思想體系。～部分研究者開始對(duì)業(yè)務(wù)流程再造的思路進(jìn)行了反思，強(qiáng)化“流程”的觀念，弱化原有的“徹底性”、“顯著性”的提法，提出了不同于漢默和錢皮所倡導(dǎo)的業(yè)務(wù)流程再造的路徑。其中比較有代表性的是著名流程研究學(xué)者佩帕德(J Peppard)與羅蘭(P Rowland)。他們認(rèn)為業(yè)務(wù)流程再造有兩種途徑：從零開始徹底拋棄原有流程，重新設(shè)計(jì)新流程，即激進(jìn)的改革：在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行不斷地改善，即系統(tǒng)的改進(jìn)。后一種方法比前一種要稍溫和，也許我們可以用革命和改良來代表兩種業(yè)務(wù)流程再造的途徑。在這個(gè)背景下，以“流程”為核心的流程管理理念就應(yīng)運(yùn)而生了。流程管理(Process Management)是一種以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。與業(yè)務(wù)流程再造的定義相似，流程管理的定義中也包含了幾個(gè)關(guān)鍵詞：規(guī)范化、流程、持續(xù)性和系統(tǒng)化。從這個(gè)定義可以看出，流程管理思想將原來業(yè)務(wù)流程再造定義中的徹底性、根本性融進(jìn)了規(guī)范化、系統(tǒng)化中；指出組織要從系統(tǒng)(企業(yè)或者某個(gè)組織)的實(shí)際情況出發(fā)，進(jìn)行不同層面的流程的變革：對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行一定的改進(jìn)，規(guī)范化現(xiàn)有流程，甚至徹底地重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程等等。同時(shí)，流程管理的定義指出，流程管理是一種系統(tǒng)化的方法，是持續(xù)的、不斷提升的動(dòng)態(tài)過程。流程管理的定義更加強(qiáng)調(diào)了流程的重要性，它最終的目標(biāo)是建立卓越流程。可以看到，流程管理確實(shí)已經(jīng)成為了一種講求實(shí)效、切實(shí)可行的管理理念，因此絕對(duì)值得我們進(jìn)行學(xué)習(xí)和推廣應(yīng)用。
 

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

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