當(dāng)六西格瑪（6σ）開始流行的時(shí)候，很多企業(yè)都傾向于把所有的問題托付給這萬能的“靈丹妙藥”。同樣地，當(dāng)流程管理成為主流之后，碰到問題，企業(yè)管理層也會第一時(shí)間就想到流程管理這一“靈丹妙藥”，流程優(yōu)化甚至流程再造都自然成為了很多管理者的選擇。
比如國內(nèi)某大型集團(tuán)，希望通過流程管理改進(jìn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)水平，歷時(shí)近半年時(shí)間，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：40%的員工不知道本部門流程優(yōu)化的目標(biāo)是什么；30%的部門沒有開展工作；近30%做得較好的部門也僅僅是停留在繪制流程圖上，相關(guān)部門還沒有執(zhí)行過優(yōu)化后的流程，更談不上總結(jié)流程優(yōu)化的效果了。究其原因，也許老總的一句話可以讓我們深思：“管理部門應(yīng)加強(qiáng)自身的專業(yè)力量，引導(dǎo)各部門的優(yōu)化工作，而不是單純的監(jiān)督和罰款�！�
流程管理不是萬能的，并不是所有的問題都可以通過流程優(yōu)化來解決。流程本身的優(yōu)化與以解決業(yè)務(wù)問題為導(dǎo)向的流程優(yōu)化是不同的。管理上有了問題，沒有詳盡地分析和判斷，直接就下令各部門各自尋找自己的問題并進(jìn)行流程優(yōu)化；作為主導(dǎo)者的管理部門為了體現(xiàn)自己的重視，匆忙之間便隨機(jī)選擇一個(gè)問題作為流程優(yōu)化的突破口；管理者們開始不自覺地把“流程優(yōu)化”作為解決一切問題的出發(fā)點(diǎn)，凡是公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的問題都打算從流程的角度去切入、去解決，這實(shí)際嗎？
流程管理僅僅是切入企業(yè)管理問題的一個(gè)面，雖然很多問題都與流程息息相關(guān)，但導(dǎo)致問題的根本原因卻并不都是由流程管理所引起的。所以，我們在判斷某個(gè)問題是否適合通過流程優(yōu)化手段來解決時(shí)，首先需要分析問題產(chǎn)生的原因，再評估這些原因中有多少是因?yàn)榱鞒痰膯栴}而引起的。
流程管理既然不是萬能的，我們是不是就不需要流程管理了呢？當(dāng)然這種想法也是不正確的。我們要考慮的是什么樣的問題適合從流程角度切入去解決？怎樣才能最大限度地發(fā)揮流程管理的作用？為了更好地利用流程管理工具，達(dá)到管理提升的目的，在實(shí)施流程優(yōu)化之前需確定以下幾個(gè)原則和方法：
首先，需取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持
業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是一個(gè)“一把手”工程，高層領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)地參與和明確地支持能明顯提高成功的概率。因?yàn)榱鞒虄?yōu)化在一定程度上是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對員工和他們的工作產(chǎn)生較大影響。有時(shí)甚至?xí)鹨恍┤�，尤其是中層領(lǐng)導(dǎo)的抵制，如果沒有高層管理者的明確支持，則很難推行。在公司“一把手”的帶動(dòng)下，成立流程優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組，必須由“一把手”任組長，各分管副總擔(dān)任分組組長，專門負(fù)責(zé)所管轄部門的流程優(yōu)化工作，中層領(lǐng)導(dǎo)也必須深度參與。
其次，確定流程優(yōu)化的目標(biāo)和方向
每個(gè)流程的優(yōu)化都必須有明確的方向，這是開展流程優(yōu)化的基礎(chǔ)，也是第一步。所以，企業(yè)應(yīng)以業(yè)務(wù)提升、規(guī)范管理、解決問題為導(dǎo)向，以提高企業(yè)組織的效率和企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)能力為目標(biāo)，并由此細(xì)分出各業(yè)務(wù)部門的具體目標(biāo)。
目標(biāo)明確之后，我們可以據(jù)此來設(shè)定流程的考核指標(biāo)，也就是衡量流程優(yōu)化效果好壞的指標(biāo)。只有當(dāng)明確了指標(biāo)，流程優(yōu)化的方案才有制定的依據(jù)。
第三，注重業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的方法
1、水平工作整合：將原來分散在不同部門的相關(guān)工作，整合或壓縮成為一個(gè)完整的工作；或?qū)⒎稚⒌馁Y源集中，由一個(gè)人、一個(gè)小組或一個(gè)組織負(fù)責(zé)運(yùn)作，這樣可以減少不必要的溝通協(xié)商，并能為顧客提供單一的接觸點(diǎn)。
2、垂直工作整合：適當(dāng)?shù)亟o予員工決策權(quán)及必要的信息，減少不必要的監(jiān)督和控制，使工作現(xiàn)場的事能當(dāng)場解決，提高工作效率，而不必經(jīng)過層層匯報(bào)。
3、工作次序最佳化：利用工作步驟的調(diào)整，達(dá)到流程次序最佳化。
小優(yōu)化于流程之內(nèi)調(diào)整，大優(yōu)化通過流程之間兼并、刪減調(diào)整。組織定位、職能、授權(quán)等問題需要同步考慮，這些問題厘清了，會發(fā)現(xiàn)很多流程甚至毫無存在的必要。
流程優(yōu)化完成之后，還要通過宣貫與培訓(xùn)建立流程持續(xù)優(yōu)化和考核監(jiān)督制度，以將優(yōu)化的流程“固化”下來，成為新的業(yè)務(wù)行為規(guī)范和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。
流程管理不是萬能的，但是沒有流程管理是萬萬不能的。流程管理的目標(biāo)不是把企業(yè)簡單判斷復(fù)雜化，而是把業(yè)務(wù)判斷理性化、知識化，一般業(yè)務(wù)常規(guī)化，甚至自動(dòng)化、傻瓜化，從而減少對執(zhí)行層人員的口頭要求，提升執(zhí)行的效率，解放更多中層管理，使管理層成為員工的教練。
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