我國財政部等五部委在2008年6月聯(lián)合頒布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年4月又聯(lián)合頒布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》。這標(biāo)志著融合國際先進(jìn)經(jīng)驗又符合我國實際情況的內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建立。企業(yè)內(nèi)部控制體系與企業(yè)流程管理有著緊密的聯(lián)系，因為流程是公司戰(zhàn)略、理念、策略和有效內(nèi)部控制的載體。流程管理是企業(yè)最基礎(chǔ)的管理行為。在企業(yè)內(nèi)部控制解決方案的研究和設(shè)計過程中應(yīng)以流程管理為基礎(chǔ)。即做到規(guī)范流程、優(yōu)化流程和再造流程，使企業(yè)內(nèi)部控制體系更加有效和便于實施。
一、流程管理現(xiàn)狀
從傳統(tǒng)的以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)競爭轉(zhuǎn)變?yōu)橐云髽I(yè)管理能力為基礎(chǔ)的競爭，考驗的是企業(yè)的管理創(chuàng)新。流程管理的精細(xì)化水平是企業(yè)實施內(nèi)部控制和風(fēng)險管理之前面臨的重要課題。企業(yè)管理水平的差距主要體現(xiàn)在流程管理上的差異，以及對于各個節(jié)點預(yù)期目標(biāo)掌控能力的高低。因此。流程管理的成熟水平是衡量企業(yè)是否規(guī)范化的主要標(biāo)志之一。
傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)作過程中。很多理論和做法都是“摸著石頭過河”得出來的。往往是習(xí)慣成自然。企業(yè)缺乏系統(tǒng)的管理運(yùn)作體系。導(dǎo)致絕大多數(shù)的資源和潛在利益在摸索過程中被白白浪費，無法達(dá)到以最經(jīng)濟(jì)的方式獲得最好的結(jié)果。因此，在—個充分競爭的市場環(huán)境中，一個企業(yè)流程管理的“內(nèi)功深厚”與否。將決定其內(nèi)部控制和風(fēng)險管理能力、盈利能力和持續(xù)發(fā)展的能力。
目前國內(nèi)企業(yè)的流程管理現(xiàn)狀是：大多數(shù)企業(yè)未形成系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程體系；各項活動的職責(zé)權(quán)限不清晰，接113不暢通：流程繁瑣，流轉(zhuǎn)周期長，流轉(zhuǎn)效率低；已有流程的內(nèi)部監(jiān)控體系有待完善，沒有引入量化的關(guān)鍵業(yè)績(KPI)指標(biāo)和控制點進(jìn)行實時控制。
二、流程與流程分析
“流程”可簡單理解為達(dá)到某種特定的管理經(jīng)營目標(biāo)而需要的一系列動作和步驟。企業(yè)運(yùn)行在流程中，不管是企業(yè)內(nèi)部的工作流程還是外部的市場交易流程，基本都可以分為經(jīng)營流程、管理流程和業(yè)務(wù)流程，三者之間的關(guān)系是：經(jīng)營流程決定業(yè)務(wù)流程的方向，管理流程是經(jīng)營流程和業(yè)務(wù)流程的支撐。
1.經(jīng)營流程包括：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)品定位、資源設(shè)置計劃、基本流程確定、考評政策和原則等。
2.業(yè)務(wù)流程包括：市場營銷流程、研發(fā)設(shè)計流程、生產(chǎn)制造流程、質(zhì)量管理流程、銷售管理流程、貯運(yùn)管理流程、財務(wù)管理流程、服務(wù)管理流程等。
3.管理流程包括：人力資源管理流程、技術(shù)及設(shè)備管理流程、質(zhì)量管理流程、財務(wù)管理流程、績效考評流程等。
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)決定流程的方向，企業(yè)的資源(包括組織、技術(shù)和企業(yè)文化資源)是工作流程運(yùn)行的支撐力量。企業(yè)的運(yùn)營和服務(wù)的管理是由流程來驅(qū)動的。根據(jù)對流程的理解�？梢酝卣钩鰧ζ髽I(yè)的流程分析、流程優(yōu)化和流程再造。
由于質(zhì)量管理和財務(wù)管理跨越企業(yè)的管理工作和業(yè)務(wù)工作的范圍，例如財務(wù)管理流程中的薪酬管理、固定資產(chǎn)管理等屬于管理工作內(nèi)容，而應(yīng)收賬款管理、應(yīng)付賬款管理則屬于業(yè)務(wù)工作的范疇。
流程管理在企業(yè)管理過程中能體現(xiàn)其價值，好的流程管理可以克服資源不足所帶來的劣勢，從而取得良好業(yè)績。事實上，流程概念在企業(yè)管理中并不鮮見，價值鏈管理實踐日益普及，但大多數(shù)企業(yè)高管的普遍感覺是：不缺流程，缺乏的是符合企業(yè)實際情況的流程，更缺乏的是落實，只有讓流程實施、落實才是企業(yè)真正所需。
企業(yè)運(yùn)營成本很大一部分都消耗在不同部門崗位之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作上。繁雜的運(yùn)作方式導(dǎo)致整體運(yùn)行效率低下，是大多數(shù)企業(yè)管理流程中的主要缺陷。要讓跨部門跨崗位的人協(xié)同起來往相同的目標(biāo)努力，做正確的事情，就必須將企業(yè)的流程管理精細(xì)化。精細(xì)化的流程可以使企業(yè)內(nèi)部形成規(guī)范的管理制度、公平的業(yè)績評價體系、有效的執(zhí)行準(zhǔn)則。
在設(shè)計企業(yè)內(nèi)部控制解決方案過程中，將內(nèi)部控制活動流程化具有幾個關(guān)鍵的提高效率和性能的優(yōu)勢：1.流程提供了行動指南，避免每次動作前都要重新考慮步驟從而浪費精力。2.流程允許集中時間和資源在目標(biāo)和結(jié)果上，而不是為了實現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的每一個操作步驟上。3.流程提供給員工一種參考，使臨時員工迅速融入項目和操作流程中。4.流程通過提高生產(chǎn)率和鎖定目標(biāo)來降低生產(chǎn)成本。5.通過在流程中尋找關(guān)鍵控制點，能大大提高內(nèi)部控制的效率。
三、實現(xiàn)流程管理的有效途徑
實現(xiàn)流程管理是擺在企業(yè)面前的一個刻不容緩要解決的問題，也是企業(yè)徹底改善以前傳統(tǒng)管理模式，使企業(yè)內(nèi)部控制躍上一個新臺階的必經(jīng)之路。作為管理控制系統(tǒng)的重要組成部分。目前的內(nèi)部控制系統(tǒng)更多的是與層級制的分權(quán)組織相適應(yīng)，而較少有適應(yīng)扁平化組織流程導(dǎo)向的內(nèi)部控制系統(tǒng)的成熟模式。企業(yè)要實現(xiàn)流程化管理，有必要完成以下程序：
1.要做好信息收集工作。企業(yè)在識別原有流程時，首先要收集大量的關(guān)于原有流程的信息。只有收集到準(zhǔn)確和詳細(xì)的信息，流程優(yōu)化和設(shè)計的實施者才能夠充分認(rèn)識企業(yè)原有流程，了解原有流程的現(xiàn)狀。發(fā)現(xiàn)原有流程中存在的問題。從而為今后工作的展開奠定良好的基礎(chǔ)。
2.要識別與描述企業(yè)流程。大多數(shù)實旋流程改迸與設(shè)計的企業(yè)。在實施改進(jìn)前。都是以職能的形式進(jìn)行管理。企業(yè)在進(jìn)行流程改進(jìn)與設(shè)計前首先要識別企業(yè)中現(xiàn)有的流程。并且以一定的方式描述出來，以利于發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題，進(jìn)而設(shè)計新的流程或改進(jìn)原有流程，以達(dá)到大幅度提高企業(yè)效率的目的。
3.選擇關(guān)鍵流程。通常情況下，一個企業(yè)內(nèi)的流程有成百上千。這些流程大致可分為兩種類型：一類是圍繞職能線形組織運(yùn)轉(zhuǎn)的子流程，從單個部門內(nèi)進(jìn)行投入，并在這個部門形成產(chǎn)出；一類是跨職能流程。這類流程橫跨多個職能部門，沒有一個人對整個流程負(fù)全責(zé)。我們所要選擇的關(guān)鍵流程應(yīng)當(dāng)是第二類跨職能流程。
4.選擇需要改進(jìn)的關(guān)鍵流程。每家企業(yè)都有很多關(guān)鍵流程，但并不是所有關(guān)鍵流程都存在問題，況且企業(yè)的資源有限，企業(yè)應(yīng)當(dāng)優(yōu)先選擇存在重大問題的關(guān)鍵流程進(jìn)行改進(jìn)。
5.確定需要改進(jìn)的關(guān)鍵點。在確定了需要改進(jìn)的關(guān)鍵流程后，就需要對這些流程進(jìn)行診斷。每個流程都是由一系列活動組成的，但并不是每一個活動都需要改進(jìn)。因此，需要找出這些流程中導(dǎo)致績效低下的關(guān)鍵點。然后分析造成問題的原因，從而開始流程的再設(shè)計。流程管理不是一個簡單的流程圖或者是一個標(biāo)準(zhǔn)操作程序就可以解決或處理的問題，而是必須通過公司決策機(jī)構(gòu)、職能管理層及操作層不斷摸索、不斷提煉來得出的，是帶有公司個性化的管理思路。
四、流程警理是企業(yè)建立內(nèi)部控翻體系的基礎(chǔ)
企業(yè)內(nèi)部控制體系應(yīng)以流程管理、流程再造為基礎(chǔ)。內(nèi)部控制體系的有效性取決于經(jīng)營、業(yè)務(wù)和管理流程的先進(jìn)性。如果沒有設(shè)計合理、操作流暢的經(jīng)營、業(yè)務(wù)和管理流程作為基礎(chǔ)，設(shè)計得再好的內(nèi)部控制體系也形同虛設(shè)，缺乏風(fēng)險識別、評估和應(yīng)對的有效途徑，以至于既無法量體裁衣，也無法落地生根，從而淪為擺設(shè)。所以要做到：
(一)梳理劃分各經(jīng)營及業(yè)務(wù)單元，主要業(yè)務(wù)循環(huán)及經(jīng)營、業(yè)務(wù)和管理流程
企業(yè)內(nèi)部控制體系是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行的一整套政策和流程，企業(yè)確定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后。還需確定一系列相關(guān)目標(biāo)來支持戰(zhàn)略目標(biāo)。這些目標(biāo)包括企業(yè)內(nèi)部控制經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營主體的有效性和效率有關(guān)，包括業(yè)績和贏利目標(biāo)以及資源合理配置，它們因管理當(dāng)局對結(jié)構(gòu)和業(yè)績的選擇而異。報告目標(biāo)與報告的可靠性有關(guān)。它們包括內(nèi)部報告和外部報告，可能涉及財務(wù)和非財務(wù)信息。合規(guī)目標(biāo)與符合相關(guān)法律和法規(guī)有關(guān)，它們?nèi)Q于外部因素，在一些情況下對所有主體而言都很類似，而在另一些情況下則在某一個行業(yè)內(nèi)有共性。
特定的目標(biāo)取決于主體所從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)。所以需要梳理劃分各經(jīng)營及業(yè)務(wù)單元、主要業(yè)務(wù)循環(huán)及經(jīng)營流程、業(yè)務(wù)流程和管理流程。
(二)識別各項流程中存在的風(fēng)險和內(nèi)控缺陷，并進(jìn)行分析和評價
自從美國內(nèi)部控制權(quán)威機(jī)構(gòu)COSO提出的SOX法案在2002年頒布實施以來。一些國際知名的咨詢公司和會計師事務(wù)所為企業(yè)提供內(nèi)部控制咨詢服務(wù)的主要做法是以內(nèi)部控制框架或標(biāo)準(zhǔn)為參照物，根據(jù)內(nèi)部控制框架的構(gòu)成要素評價內(nèi)部控制的設(shè)計有效性，然后測試內(nèi)部控制運(yùn)行的有效性，最后綜合設(shè)計和運(yùn)行的評價，對內(nèi)部控制的有效性作出總體評價。評估內(nèi)部控制目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險，判斷是否存在重大缺陷，從而確定內(nèi)部控制是否有效。這種思路和方法被稱為詳細(xì)評價法，在企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)和日常評價中用的比較多。
基于企業(yè)流程管理的內(nèi)部控制體系被稱為以風(fēng)險為基礎(chǔ)的內(nèi)部控制評價，它不是從控制到風(fēng)險。而是從風(fēng)險到控制，即從企業(yè)流程管理中相關(guān)目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行內(nèi)部控制，其程序如下：
1.評估各經(jīng)營及業(yè)務(wù)單元、主要業(yè)務(wù)循環(huán)特別是經(jīng)營、業(yè)務(wù)和管理流程中相關(guān)目標(biāo)實現(xiàn)所存在的風(fēng)險。進(jìn)行內(nèi)部控制流程關(guān)鍵控制點設(shè)計。
2.識別和確定企業(yè)充分應(yīng)對這些風(fēng)險的內(nèi)部控制是否存在。即評價各流程中內(nèi)部控制的設(shè)計應(yīng)對相關(guān)目標(biāo)實現(xiàn)風(fēng)險的有效性。繪制內(nèi)部控制流程圖。
3.收集和確定各流程中內(nèi)部控制運(yùn)行有效性的證據(jù)(包括涉及具體流程的企業(yè)外部法規(guī)、公司規(guī)章和重要內(nèi)部管理制度)，評價現(xiàn)有的控制是否得到了有效的運(yùn)行。
4.根據(jù)主要控制點相關(guān)資料(包括各部門、各崗位與具體經(jīng)營、業(yè)務(wù)和管理流程相關(guān)的重要報告及經(jīng)營、業(yè)務(wù)和管理流程操作記錄、附件等)。對控制缺陷進(jìn)行評估，判定是否構(gòu)成重大漏洞，確定內(nèi)部控制是否有效。
(三)在公司治理的基礎(chǔ)上。在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分，并進(jìn)行內(nèi)部控制流程監(jiān)督和檢查
公司治理是通過一套正式或非正式的、內(nèi)部或外部的制度或機(jī)制來協(xié)調(diào)公司和所有利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)化，從而最終維護(hù)公司各方面的利益。權(quán)責(zé)劃分是指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的基礎(chǔ)上，設(shè)立授權(quán)的方式，明確各部門、各崗位和各員工的權(quán)利和承擔(dān)的責(zé)任。企業(yè)應(yīng)結(jié)合內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的相關(guān)理論，對設(shè)計和再造的經(jīng)營、業(yè)務(wù)和管理流程實施監(jiān)督和檢查，在對企業(yè)內(nèi)部控制測試和評價的基礎(chǔ)上，作出內(nèi)部控制自評報告。
20世紀(jì)80年代，美國麻省理工學(xué)院教授Michael Hammer和CSC顧問公司總裁James Champy在對企業(yè)廣泛調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，一些公司在實施改革后取得驚人成就。其原因只是改變了某些業(yè)務(wù)流程或取消了某些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。在進(jìn)一步研究中發(fā)現(xiàn)，追求根本性而不是漸進(jìn)性變革是共同特點。而改革提出的問題，既不是“如何把我們的事情做得更快”，也不是“如何用最低的成本來完成我們現(xiàn)在所做的事情”，而是“為什么我們要做現(xiàn)在正在做的事情”。從流程管理和流程再造的角度出發(fā)。根據(jù)公司治理過程中具體環(huán)境的變化。主動對企業(yè)內(nèi)部控制制度重新進(jìn)行設(shè)計或改造，將內(nèi)部控制分別整合到企業(yè)的經(jīng)營流程、管理流程和業(yè)務(wù)流程中去。不是采取保護(hù)性的或有控制傾向的方法來管理不利風(fēng)險和收益波動，而是通過支持和影響定價、資源配置以及其他的業(yè)務(wù)決策來優(yōu)化企業(yè)績效，以更少的投入獲得更大的產(chǎn)出，為企業(yè)在危機(jī)四伏、競爭激烈的市場環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢。這也是內(nèi)部控制法規(guī)體系在我國順利實施的必要保證。
核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。
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本文標(biāo)題：基于企業(yè)流程管理BPM的內(nèi)部控制體系研究
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