公司背景介紹

    五溝煤礦位于安徽省濉溪縣五溝鎮(zhèn)境內(nèi)，是皖北煤電集團(tuán)著眼于跨越式發(fā)展，深化精細(xì)化管理、實(shí)施煤礦管理新模式的試點(diǎn)礦井，同時(shí)也是省政府“861”行動(dòng)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)小組直接調(diào)度的重大項(xiàng)目之一。井田開(kāi)采面積15平方千米，可采儲(chǔ)量為4000萬(wàn)噸，煤種為中低灰、低硫、低磷、高熱值、強(qiáng)粘結(jié)性的肥煤、焦煤、1/3焦煤，以及少量氣煤;煤種稀有，煤質(zhì)優(yōu)良，是比較短缺、市場(chǎng)供應(yīng)緊張的煉焦或配焦用煤，潔凈環(huán)保。礦井設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力60萬(wàn)噸，服務(wù)年限52年。

    五溝煤礦從建礦之日起，即高標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施精細(xì)化管理。隨著精細(xì)化管理不斷向縱深推進(jìn)，五溝礦勇于沖破企業(yè)深層次體制性禁錮，在全國(guó)煤炭企業(yè)率先實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)管理向流程管理的轉(zhuǎn)變、身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，逐步建立寬帶薪酬分配體系，在探索、構(gòu)建煤礦管理新模式的道路上，邁出了實(shí)質(zhì)性的一步。

公司的信息系統(tǒng)及服務(wù)現(xiàn)狀

    公司的信息系統(tǒng)包括：人員定位系統(tǒng)、瓦斯監(jiān)控系統(tǒng)、內(nèi)部市場(chǎng)模擬系統(tǒng)等。除內(nèi)部市場(chǎng)模擬系統(tǒng)是集團(tuán)公司自主開(kāi)發(fā)外，人員定位系統(tǒng)、瓦斯監(jiān)控系統(tǒng)均是購(gòu)買外圍企業(yè)的系統(tǒng)，管理不太方便。

其他與流程管理相關(guān)的業(yè)務(wù)及管理現(xiàn)狀

    皖北煤電集團(tuán)公司為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，著力推行精細(xì)化管理、企業(yè)文化建塑、員工培訓(xùn)的“三位一體”的煤炭企業(yè)管理新模式，這三方面共同構(gòu)成了煤礦企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，形成一個(gè)有機(jī)整體。這就要求五溝煤礦切實(shí)推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，真正建立員工能進(jìn)能出、收入能增能減、干部能上能下的機(jī)制。三項(xiàng)制度改革的核心是干部問(wèn)題，重點(diǎn)是建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行崗位管理，努力建設(shè)一支精干、高效、富有戰(zhàn)斗力的干部隊(duì)伍。當(dāng)前，在精細(xì)化管理向縱深推進(jìn)的形勢(shì)下，迫切需要加大企業(yè)文化建塑和員工培訓(xùn)的力度，務(wù)求整體推進(jìn)，形成合力。

公司實(shí)施的流程管理項(xiàng)目過(guò)程

    項(xiàng)目組于五溝煤礦、AMT咨詢與皖北煤電集團(tuán)公司精細(xì)化管理辦公室聯(lián)合組成，皖北煤電集團(tuán)公司精細(xì)化管理辦公室負(fù)責(zé)督導(dǎo)，并派業(yè)務(wù)骨干全程參與。五溝煤礦是集團(tuán)公司推行精細(xì)化管理、實(shí)施煤礦管理新模式的試點(diǎn)礦井。建礦三年來(lái)，五溝煤礦管理新模式建設(shè)從積極探索到深度推進(jìn)，到目前為止大致分為六個(gè)階段：

    第一階段，實(shí)踐探索階段。

    根據(jù)集團(tuán)公司董事長(zhǎng)的指示：要將五溝礦建成“基建礦井人才隊(duì)伍的培訓(xùn)基地，新井新模式的實(shí)驗(yàn)基地”。五溝礦堅(jiān)持礦井建設(shè)與實(shí)施精細(xì)化管理、探索煤礦管理新模式同步推進(jìn)。從業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作、精細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)區(qū)隊(duì)建設(shè)和全員持續(xù)改進(jìn)等方面，不斷加大精細(xì)化管理力度。與此同時(shí)，從精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、人員定編定崗、隊(duì)伍整合、建立新的用人用工制度等方面，對(duì)煤礦管理新模式進(jìn)行了積極探索。

    第二階段，即理念提升階段。

    “五溝礦流程體系優(yōu)化項(xiàng)目”正式啟動(dòng)，完成成果12項(xiàng)，即：現(xiàn)狀分析報(bào)告、流程框架體系優(yōu)化報(bào)告、流程清單、關(guān)鍵流程優(yōu)化報(bào)告、流程圖與流程工作標(biāo)準(zhǔn)、組織設(shè)計(jì)方案、五溝煤礦2008年度定崗定編表、關(guān)鍵崗位說(shuō)明書(shū)匯編、部門(mén)KPI指標(biāo)匯編、中層績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)制度方案、制度匯編、流程管理辦法初步形成五溝礦管理新模式的理論體系。

    為實(shí)施好業(yè)務(wù)流程優(yōu)化項(xiàng)目成果，五溝礦認(rèn)真制定了《業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案實(shí)施意見(jiàn)》和《業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案實(shí)施意見(jiàn)》的宣傳提綱。

    第三階段，宣傳發(fā)動(dòng)階段。

    五溝煤礦根據(jù)宣傳提綱，利用多種形式將改革的內(nèi)容、目的、意義和政策宣傳到每一位干部員工。實(shí)施煤礦管理新模式階段，礦領(lǐng)導(dǎo)班子把確保企業(yè)和諧穩(wěn)定放在首要位置考慮，堅(jiān)持“安全與人員思想保持穩(wěn)定、日常工作與生產(chǎn)兩不誤、改革與建設(shè)相互促進(jìn)”的原則，廣泛開(kāi)展大范圍、全方面的調(diào)研、座談與咨詢工作，把廣大干部員工的思想動(dòng)態(tài)摸清、把準(zhǔn)，順勢(shì)引導(dǎo)，為管理新模式實(shí)施做好思想準(zhǔn)備工作。

    第四階段，組織人事制度改革實(shí)施攻堅(jiān)階段。

    如何結(jié)合實(shí)際進(jìn)行組織人事調(diào)整以及實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)度，是擺在五溝礦面前的難題。集團(tuán)公司《關(guān)于健全和完善干部能上能下機(jī)制的意見(jiàn)》、《實(shí)施方案》的出臺(tái)和推進(jìn)干部人事制度改革動(dòng)員會(huì)的召開(kāi)，為五溝礦干部人事制度改革指名了方向，提供了政策保障。

    五溝礦堅(jiān)持理論聯(lián)系實(shí)際，堅(jiān)持積極穩(wěn)妥、有序推進(jìn)和實(shí)現(xiàn)了礦井建設(shè)、安全生產(chǎn)與深化改革“兩不誤、兩促進(jìn)”的原則，僅用不到3個(gè)月的時(shí)間即完成改革攻堅(jiān)。
   
    第五階段，即煤礦管理新模式流程貫標(biāo)階段

    在順利完成煤礦管理新模式建設(shè)組織人事制度改革的基礎(chǔ)上，五溝礦全面有序的推進(jìn)煤礦管理新模式建設(shè)流程貫標(biāo)工作。

    各部門(mén)《精細(xì)化管理手冊(cè)》的編制完成，為流程貫標(biāo)工作奠定了基礎(chǔ)。目前，全礦各單位學(xué)習(xí)培訓(xùn)氛圍濃厚，各部門(mén)各崗位對(duì)照本部門(mén)《精細(xì)化管理手冊(cè)》的要求，按照流程規(guī)定的環(huán)節(jié)和工作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，不斷提高業(yè)務(wù)水平和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理到流程管理的轉(zhuǎn)變。

    第六階段，薪酬績(jī)效項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與實(shí)施階段。

    隨著精細(xì)化管理的扎實(shí)推進(jìn)、不斷深化，不可避免地觸及“三項(xiàng)制度”改革。寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施，就是“三項(xiàng)制度”改革中的“分配制度”改革。

    五溝礦薪酬績(jī)效項(xiàng)目的設(shè)計(jì)是以集團(tuán)公司績(jī)效工資調(diào)整方案為依據(jù),結(jié)合五溝煤礦勞動(dòng)定額、定員情況，合理配置人力資源，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變;并堅(jiān)持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”的工資分配原則，繼續(xù)加大工資收入向井下一線苦臟累崗位和責(zé)任大、技術(shù)強(qiáng)崗位傾斜;堅(jiān)持“精干高效、一專多能、一崗多職”的原則，在確保安全生產(chǎn)目標(biāo)和工作任務(wù)完成條件下，鼓勵(lì)各單位實(shí)行工資總額承包，優(yōu)化人員配置。

項(xiàng)目回報(bào)：

    (1)實(shí)現(xiàn)決策指令管理的規(guī)范化，提升企業(yè)決策的質(zhì)量，減少企業(yè)決策的失誤，以保障企業(yè)目標(biāo)體系的科學(xué)合理性;

    (2)實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)管理的規(guī)范化，以協(xié)調(diào)企業(yè)組織內(nèi)部人與人之間的關(guān)系，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，降低組織內(nèi)耗，提高企業(yè)組織運(yùn)行的效率;

    (3)實(shí)現(xiàn)崗位角色管理的規(guī)范化，變身份管理為崗位管理，以完善對(duì)于崗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情緒管理，保證企業(yè)每一個(gè)員工都完整出色地履行職責(zé)，做好工作;

    (4)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程管理的規(guī)范化，以消除企業(yè)組織活動(dòng)的隨意性，優(yōu)化活動(dòng)投入，提升企業(yè)組織活動(dòng)的效率和效益;

    (5)實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)管理的規(guī)范化，以統(tǒng)一企業(yè)價(jià)值觀念，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，構(gòu)建強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力;

    (6)能更好地加強(qiáng)部門(mén)之間的溝通、協(xié)調(diào)，各項(xiàng)工作能更好地銜接，避免部門(mén)、單位之間的不協(xié)調(diào)、不配合，各吹各的號(hào)，各唱各的調(diào)，小團(tuán)體利益損害整體利益;

    (7)能解決組織結(jié)構(gòu)重疊，層次過(guò)多，等級(jí)嚴(yán)密，人浮于事的現(xiàn)象，使人員更加精干，管理更加精細(xì)，組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行效率更加高效。

    (8)能解決崗位職責(zé)不清，責(zé)任不明，有過(guò)相互推委，有功相互爭(zhēng)奪，出了問(wèn)題找不到具體的責(zé)任人;

    (9)能夠轉(zhuǎn)換崗位管理角色，由企業(yè)聘用制改為競(jìng)聘制，增強(qiáng)管理人員的危機(jī)感和責(zé)任感;

    (10)能解決工作績(jī)效考核不夠到位，員工干多干少一個(gè)樣的大鍋飯現(xiàn)象，使考核更加精細(xì)，崗位績(jī)效更加透明，激勵(lì)機(jī)制更加健全，員工的積極性得到進(jìn)一步提高;

    (11)能切實(shí)解決薪資管理粗放，多勞不能多得，企業(yè)薪資投入對(duì)員工的積極性和創(chuàng)造性的調(diào)動(dòng)和發(fā)揮起不到應(yīng)該有的激勵(lì)作用。

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