一、流程之惑

    在筆者工作過的一個單位，普通的費(fèi)用報銷審批流程是：首先由報銷人制作單據(jù)并確認(rèn)費(fèi)用符合預(yù)算，部門負(fù)責(zé)人審批后交業(yè)務(wù)主管副總審核，再依次交由財務(wù)人員、財務(wù)經(jīng)理、主管財務(wù)副總簽字，超出一定額度還需要總經(jīng)理簽字，全套流程走完后方可由出納付款，而這一流程至少也需要一周時間。大家都認(rèn)為流程太冗長，但取消哪個環(huán)節(jié)的審批好像都不合適。其中一個審批人曾私下告訴筆者，他并不知道這么多人簽字有什么具體的意義�，F(xiàn)在筆者方明白，其實很多流程都是基于官本位的思想而設(shè)置的，簽字是權(quán)力的體現(xiàn)，也是風(fēng)險規(guī)避的體現(xiàn)，簽字的人越多代表著每個人承擔(dān)的責(zé)任越小，業(yè)務(wù)的真正需求反而居于次要地位了。

    如果真正以業(yè)務(wù)為核心來設(shè)置流程，以上述的費(fèi)用審批為例，筆者認(rèn)為，與其有直接關(guān)系的只有部門負(fù)責(zé)人與費(fèi)用會計，前者為部門預(yù)算的第一負(fù)責(zé)人，后者對單據(jù)的合規(guī)性進(jìn)行檢查，其他崗位則只是起到信息知悉的作用。若如此設(shè)置，可以讓管理層從繁瑣的日常事務(wù)中脫離出來，關(guān)注更重要的事情。

    流程體現(xiàn)的是一種工作思路，如同法律條文一樣是無法涉及所有事項的，所以在實踐中會存在很多邊緣職能，某項工作既可以由這個崗位做又可以由那個崗位做；流程又是在特定管理環(huán)境下的最優(yōu)選擇，當(dāng)管理環(huán)境發(fā)生變化如部門變更、新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時，如不及時地修改流程，又會讓人不知如何操作。因此，流程最好是由牽頭人或牽頭部門來統(tǒng)籌。

二、何以優(yōu)化

    上海國家會計學(xué)院宋德亮博士在課堂上曾做過一個試驗，讓學(xué)員就桌一業(yè)務(wù)畫出完整的流程圖，大家的反饋是只有模糊的認(rèn)識，能夠準(zhǔn)確無誤畫出來的寥寥無幾。這在一定程度上說明了流程設(shè)定的復(fù)雜程度。筆者曾就此做過一個小范圍的企業(yè)調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，企業(yè)很少有專門的流程設(shè)置或管理部門，僅一家知名會計師事務(wù)所將所有的流程繪制成地圖狀，供員工培訓(xùn)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，其他企業(yè)除ERP系統(tǒng)上線或新的組織架構(gòu)搭建時統(tǒng)一處理外，未對流程進(jìn)行過多的關(guān)注，新業(yè)務(wù)所涉及流程只是由相關(guān)部門開會簡單討論確認(rèn)。

    筆者認(rèn)為，流程優(yōu)化的前提是對流程進(jìn)行深入的了解，當(dāng)眾多流程匯總成一張涵蓋企業(yè)所有業(yè)務(wù)的流程網(wǎng)時，可從主要業(yè)務(wù)所涉及的流程、輔助業(yè)務(wù)涉及的流程中，篩選出20％ 的關(guān)鍵流程來重點研究。尤其在新的競爭環(huán)境、新技術(shù)或管理工具的應(yīng)用以及顧客需求的改變時，要重新構(gòu)建相關(guān)流程的節(jié)點設(shè)置等事項。

    筆者工作過的一家大型企業(yè)某年批量清理客戶的退機(jī)，考慮到電子產(chǎn)品跌價速度較快，管理層希望從流程上提升效率，于是建立了一個由倉管、品質(zhì)、銷售、財務(wù)、技術(shù)、制造等部門骨干組成的流程小組，負(fù)責(zé)從擬草案、實驗、嘗試、定稿、審批到業(yè)務(wù)結(jié)束的整個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行統(tǒng)一清理，使業(yè)務(wù)處理天數(shù)由原來的六十天縮短到了二十天，降低了庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)。在看到成效后，企業(yè)又組織了責(zé)任部門對競爭者的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，以此比照自身流程來判斷是否仍有改進(jìn)空間。

    《流程管理》一書列出了流程優(yōu)化的六個階段，筆者認(rèn)為，最重要的是發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的機(jī)會，因為改善的意識比實施的工具更重要，前者推動后者進(jìn)行。一般來說外部人士對企業(yè)的流程往往有更直接的判斷，如很多流程的優(yōu)化是伴隨空降高管而發(fā)生的，也屬于新的管理思想的體現(xiàn)。據(jù)筆者所知，萊企業(yè)采取員工提案制，任何一名員工都可以把自己的流程改善建議投入專用提案箱，經(jīng)評委會評選決定是否采用，從而從不同角度審視企業(yè)流程的價值。

三、流程之思

    從表面看，流程是業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的路徑，那么是否任何事情都需要確定的流程?是否有脫離于流程之上的管理訴求?流程在其中又處于什么地位?筆者在從上市公司轉(zhuǎn)至民營企業(yè)做財務(wù)負(fù)責(zé)人時，曾嘗試將重要業(yè)務(wù)事項通過建立流程來規(guī)范處理，雖經(jīng)歷了很長的磨合期但效果并未如預(yù)期般明顯，而看似漏洞百出的流程卻運(yùn)行得比較安全和高效，筆者百思不得其解。如今筆者接觸到更多的企事業(yè)單位，發(fā)現(xiàn)有的流程也是看似不清晰、責(zé)任不明確，但運(yùn)行起來效率很高。最終筆者才明白，是企業(yè)文化超越了流程對人性劣性的控制作用，由被動的控制和強(qiáng)制協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)向自發(fā)的自我控制與自我協(xié)調(diào)，所以說要徹底了解流程管理所存在的土壤，不能為了流程而流程。

    從辯證的角度看，流程可以分為推式為主的頂端推動和拉式為主的底端拉動，這決定了相關(guān)崗位是管理還是服務(wù)的定位。大多數(shù)企業(yè)都是推式促進(jìn)的，即管理層向下一級一級地去推，最終推到市場上，這樣就產(chǎn)生了判斷依據(jù)是否充分和執(zhí)行力是否到位的問題；少數(shù)聰明的企業(yè)采取了拉式流程，即將主導(dǎo)權(quán)交給市場，像戴爾公司一樣，市場需要何種配置的電腦，此信息傳遞到總部，總部據(jù)此再下單采購原材料，其結(jié)果是流程上涉及的崗位所發(fā)揮的是面對需求提供服務(wù)的職能，以及時地、保質(zhì)保量地提供完美服務(wù)。從這個角度來看，流程其實牽制著企業(yè)的架構(gòu)，流程的速度與質(zhì)量就是管理能力的具體體現(xiàn)，也是向管理要效益的著眼點。

    筆者曾在某電子商務(wù)網(wǎng)站購買商品，收貨后發(fā)現(xiàn)已經(jīng)損壞，聯(lián)系對方得知退換貨需要很長時間，與購買時及時到貨有鮮明的區(qū)別。后來，筆者從若干篇對電子商務(wù)運(yùn)營分析的文章里了解到，由于退貨的處理成本很高，所以很多網(wǎng)站設(shè)置了讓人望而卻步的繁瑣流程，最終使很多用戶由于無法耐心等待或經(jīng)受不起繁瑣的流程而放棄。隨著對退換貨的放棄，筆者也徹底對這家網(wǎng)站失去了信任。的確，流程是存在成本的，但如果只是單一地建設(shè)流程，忽視最后一個環(huán)節(jié)或者忽視額外的事項，最終產(chǎn)生損失的恰恰是這個缺口。

    理論上通過對流程的改善可以實現(xiàn)時間、質(zhì)量、成本、服務(wù)等方面的提升，但在實踐中流程的建設(shè)卻需要對工作環(huán)境、管理思想、人員素質(zhì)、基礎(chǔ)設(shè)備等進(jìn)行全面的評估后才可進(jìn)行，確實是一件看上去客易做起來很難的事情。

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本文標(biāo)題：重新認(rèn)識流程BPM的價值

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