0 引言
業(yè)務流程是企業(yè)運行的脈絡，它直接決定企業(yè)的作業(yè)邏輯。企業(yè)總體流程框架是否科學、合理，具體流程運行是否通暢、快捷，關系到企業(yè)運行的效率和效益。必須對業(yè)務流程加以有效的管理。
流程管理是在流程再造管理思想上逐漸發(fā)展、形成并廣為接受的一種較溫和的管理方法。它強調對局部業(yè)務流程進行持續(xù)改善，收到預期效果后，再進一步優(yōu)化其他業(yè)務區(qū)域。積跬步以成千里，從而到達優(yōu)化總體業(yè)務結構的目的。
流程管理具體包括流程戰(zhàn)略、流程設計、流程運行與流程優(yōu)化。通過這四個過程的不斷循環(huán)，到達提高流程效益的目標。
1 業(yè)務流程的內涵與層次
流程管理對不同層次員工有不同的內涵。
對高層管理者來說，流程管理提供了一個全新的視角：高層管理者不再單純去關注一個個職能部門的工作績效，而是關注為企業(yè)帶來最終價值流程的績效。從關注一個個環(huán)節(jié)到關注整體價值，這實質上是從關注內部職能向關注外部輸出轉變，凸顯了企業(yè)創(chuàng)造價值，服務客戶的理念，這是一個巨大的轉變。通常，企業(yè)的部門績效考核是聽取各單位、部門工作匯報，評議結果有的突出，有的落后，似乎績效非常清晰；其實，從價值鏈形成角度看，首先應關注的應該是企業(yè)在客戶面前的整體績效，正如失敗的團隊中沒有成功的個人一樣，在企業(yè)整體效益不佳的情況下，很難褒獎某個部門的績效，在客戶面前的失敗是整個企業(yè)的失敗，而不是哪一個部門，必須從全流程的視角系統(tǒng)性地分析問題。
對中層管理者來說，流程管理提供了透明的協(xié)作平臺和可度量的績效協(xié)作評價機制。
傳統(tǒng)職能管理方式下，各職能部門基于職責定義來劃分業(yè)務范圍和工作協(xié)作。在職責定義不盡細致、清晰或工作任務緊迫、復雜的情況下，協(xié)作往往低效而費時。在出現(xiàn)問題時協(xié)調會容易變成扯皮會。在基于流程定義職責的情形下，情況將有所改變。在流程接口定義清晰的前提下，流程運行記錄將清楚地顯示各業(yè)務環(huán)節(jié)流程運行的效率。中層領導也將逐漸學會從上下游兩個角度考慮業(yè)務運行管理問題。
對基層員工來說，流程提供了作業(yè)的詳細步驟，附帶了作業(yè)指導說明書，并且界定了工作的職責。在傳統(tǒng)工作模式下，知識的積累和重用比較困難，而基于流程的工作則方便不斷發(fā)現(xiàn)業(yè)務運行問題并加以優(yōu)化：不同版本的流程本身就是一種企業(yè)知識。
基于以上分析，流程管理宜采取全面規(guī)劃、區(qū)別對待與重點突破的原則，通過全員培訓，強化理念；分階段優(yōu)化與實施主營業(yè)務關鍵流程；逐步擴展，最終達到優(yōu)化業(yè)務運行效果的耳的。具體思路為；首先，把流程管理作為優(yōu)化企業(yè)運行管理的戰(zhàn)略行動來抓，全院重視并全力推動流程管理的實踐。其次，抽調精干力量，描述現(xiàn)有流程總體框架，并盡可能優(yōu)化局部流程，把優(yōu)化后的流程實際運行起來，第三，根據(jù)流程運行的效果，調整流程安排并試運行。最后，根據(jù)運行情況持續(xù)完善并逐步推廣。
2 基于業(yè)務流程的信息化應用模式
隨著信息技術的發(fā)展和應用，企業(yè)運行管理的各個方面均得到了信息化手段的廣泛支持，得益于此，流程管理工作也相應得以深化。其中最為典型的例子是企業(yè)資源管理系統(tǒng)(ERP)的發(fā)展和應用。
ERP本質上是一種業(yè)務集成運行工具，它通過對生產計劃制定、物料需求運算、生產能力平衡、采購過程控制以及財務成本核算的全面管理，實現(xiàn)業(yè)務流程運行全面的電子化、規(guī)范化和數(shù)據(jù)化�？梢哉f，ERP的實施把企業(yè)的生產計劃、采購管理和財務核算等業(yè)務流程徹底顯性化并進行了系統(tǒng)固化。相應地，ERP實施中存在的最大問題就是企業(yè)的業(yè)務流程是否經(jīng)過梳理、分析和優(yōu)化，如果業(yè)務流程沒有經(jīng)過優(yōu)化處理，并且根據(jù)主觀意愿不斷進行調整，系統(tǒng)實施會隨之陷人不斷修改、無法上線的泥潭。
所以，不能把ERP實施作為一個IT項目，ERP是企業(yè)變革。ERP應用的好與壞，很大程度上不在于IT技術本身(當然，系統(tǒng)功能是否強大、界面是否友好、易用，系統(tǒng)的查詢、分析能力強弱以及系統(tǒng)是否健壯也有很大影響)，而在于流程優(yōu)化和組織變革能否跟上。ERP實施一定要首先梳理業(yè)務流程的運行情況，并且把相關流程徹底分析和優(yōu)化，然后才能通過系統(tǒng)去實現(xiàn)；否則，冗長、低效的流程通過信息手段固化后只能放大業(yè)務運行問題，這一點已經(jīng)成了業(yè)界共識。
ERP如此，其他業(yè)務系統(tǒng)的實施莫不如是。任何應用系統(tǒng)，其根本在于業(yè)務本身。業(yè)務如何管，流程如何建，是優(yōu)先并且獨立于系統(tǒng)所采用具體技術路線的。在信息化應用中，必須樹立需求導向、流程第一的思想，只有明晰了業(yè)務需求，理順了業(yè)務流程，結合信息技術，才能提出一個合理的整體解決方案。當然，IT技術對業(yè)務也具有一定的反向拉動作用，可能會限制一些流程的實際運行方式，但切忌本末倒置，一頭扎入具體的技術細節(jié)，而忽視業(yè)務本身。
需要強調的是，由于應用系統(tǒng)的引入，原有業(yè)務流程(過程)或多或少都會發(fā)生變動，對這些流程的審視、分析和合理調整就顯得非常關鍵。通過大量信息化項目的實施經(jīng)驗可知：在系統(tǒng)部署和應用中，一定要摒棄一切靠系統(tǒng)的思想和做法；系統(tǒng)只是一種手段，它本身不具備判定是非、智能決策的能力，決定企業(yè)運行和流程的永遠是人。在要求系統(tǒng)實現(xiàn)某種功能前，一定要先分析功能的合理性、實現(xiàn)成本以及是否有其他可選的簡便做法。要同時在管理制度、工作程序上下功夫，不能完全寄希望于靠系統(tǒng)去規(guī)范人的行為。
由于業(yè)務流程本身具有較強的邏輯性，業(yè)務人員和IT人員均能較好的理解，所以，流程是信息化建設過程的公共語言。企業(yè)管理、業(yè)務和IT人員均需要不同程度的關注流程。在信息項目實施中，需要綜合各方面的意見，提出了一個可行的應用方案，保證通過系統(tǒng)部署，優(yōu)化業(yè)務流程，提高運行效率。
通過以上分析，可以看出，信息化的建設應用和流程管理關系密切：在系統(tǒng)設計前，要初步梳理、優(yōu)化流程，在系統(tǒng)開發(fā)配置時，要根據(jù)系統(tǒng)特點設計并調整流程；在系統(tǒng)上線后，要監(jiān)控并持續(xù)完善流程。這也是應用系統(tǒng)建設業(yè)務導向、需求牽引的具體表現(xiàn)。業(yè)務流程初步梳理、優(yōu)化，系統(tǒng)開發(fā)配置時流程的設計與調整，其對應軟件工程的內容即業(yè)務需求調研、分析、設計與優(yōu)化；而需求是系統(tǒng)建設的基石，需求把握不準，整個系統(tǒng)就可能偏離方向而徹底失敗。在有些企業(yè)，為強化對業(yè)務需求的管理，信息部門已經(jīng)把工作重心轉向流程的分析與設計，而把系統(tǒng)開發(fā)、運行維護等技術性工作外包給外部的專業(yè)廠商。
基于流程的信息化建設，能使信息部門準確把握實際需求，理解業(yè)務全貌，針對實際問題，有的放矢，切實解決瓶頸問題，提高信息化投資效益。
3 結束語
隨著社會全面進入信息時代，信息化的重要性和戰(zhàn)略地位日益凸現(xiàn)，信息化和工業(yè)化融合也已成為我國的國家發(fā)展戰(zhàn)略。因其對業(yè)務影響的全領域、多角度和深入性，信息化管理已逐漸分離并發(fā)展成為企業(yè)一項新的重要管理職能，并日益上升為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面的關鍵要素之一，得到高層管理者廣泛的重視和認同。信息部門也逐步從最初單純的IT系統(tǒng)開發(fā)、運行維護等技術定位轉向以業(yè)務需求為核心，以支持業(yè)務能力提升為目標，力爭作為業(yè)務單位的合作伙伴，成為企業(yè)管理變革的發(fā)起者和推動者。要實現(xiàn)這一點，就必須加強信息化戰(zhàn)略管理、信息化規(guī)劃管理、信息化項目管理、業(yè)務需求管理、IT服務管理以及信息化安全、技術標準管理等信息化管理職能，逐漸成為實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略支撐力量。
企業(yè)流程管理與信息化是一個有機整體，相互不能割裂。究其所以，流程是基礎，信息化是戰(zhàn)略手段，優(yōu)化企業(yè)管理是目的，企業(yè)管理必須和信息化有機融合，構建管理加IT的精細化管理模型，才能打造出數(shù)字化企業(yè)的特有競爭能力，保障企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展。
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