如今，BPM產(chǎn)品的應(yīng)用越來越廣泛，企業(yè)的信息化建設(shè)離不開BPM，導(dǎo)致市場上BPM產(chǎn)品你方唱罷我上場，各色產(chǎn)品、各種概念粉墨登場。雖然百花齊放，卻迷亂了企業(yè)選型者對BPM的正確的判斷，如果選了不適合企業(yè)的BPM，這對企業(yè)的發(fā)展并無益處。下面給大家一些識別和選擇BPM產(chǎn)品的建議。希望能為企業(yè)的發(fā)展帶來一定的幫助�？偨Y(jié)下來，識別一個真正的BPM產(chǎn)品，必須具備以下幾點因素：

1.由業(yè)務(wù)人員驅(qū)動而非IT驅(qū)動

    此特征意味著業(yè)務(wù)人員的角色將不只是單一被動的需求提供者和業(yè)務(wù)流程執(zhí)行者，還將是更積極主動的業(yè)務(wù)流程構(gòu)建者、業(yè)務(wù)流程監(jiān)控者、業(yè)務(wù)優(yōu)化者和業(yè)務(wù)流程管理者角色。

    如果一個所謂的BPM產(chǎn)品僅面向IT人員，業(yè)務(wù)人員不能深度參與業(yè)務(wù)流程建設(shè)，只能將業(yè)務(wù)需求翻譯為IT語言再實現(xiàn)，那么很難做到IT資產(chǎn)與真實業(yè)務(wù)流程的高度同步。該產(chǎn)品將無法支持BPM的業(yè)務(wù)監(jiān)控、改進(jìn)、優(yōu)化等管理需求。

2.是以端到端的業(yè)務(wù)流程為中心而非僅僅用于實現(xiàn)局部業(yè)務(wù)

    此特征意味著流程梳理是BPM建設(shè)的前提條件。BPM實施的同時必然帶有流程梳理、測量、優(yōu)化或改造等活動，基于片斷化的、局限于部門內(nèi)部的所謂BPM建設(shè)難以獲得BPM帶來的價值。

    如果一個所謂的BPM產(chǎn)品從建模到實施到管理，僅需要或僅支持局部的業(yè)務(wù)需求，在必要時，只能通過其他技術(shù)手段(如WebService、JMS、Rest)來與其他部門或系統(tǒng)做散列的點狀集成，而不是像真正的BPM那樣需要端到端的流程梳理結(jié)果作為必要條件，在建模過程中沒有所謂的“與其他集成”的概念，所有活動都是端到端流程中一個自然的節(jié)點。那么，它將無法支持BPM中的戰(zhàn)略落地。

3.具有極強(qiáng)的導(dǎo)向性，面向價值增值(戰(zhàn)略目標(biāo))而非僅僅實現(xiàn)當(dāng)前業(yè)務(wù)。

    每個業(yè)務(wù)流程和每個活動都可以明確地指出其針對的戰(zhàn)略目標(biāo)，并可以用指標(biāo)衡量其價值貢獻(xiàn)(相對于戰(zhàn)略目標(biāo))。BPM的建設(shè)成功與否可以用企業(yè)最為熟悉的商業(yè)價值評估體系來評判并優(yōu)化調(diào)整。

    如果一個所謂BPM產(chǎn)品不能夠直接實時地提供業(yè)務(wù)執(zhí)行時對戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)值，僅能夠提供IT級別的運(yùn)行測量結(jié)果，或者只能通過滯后的報表統(tǒng)計，再通過諸如BI工具等來估算業(yè)務(wù)效益。它將無法支持BPM的價值。

4.流程實現(xiàn)必須支持粗粒度的服務(wù)編排而非從頭定制開發(fā)

    每個業(yè)務(wù)流程和每個活動都可以明確地指出其針對的戰(zhàn)略目標(biāo)，并可以用指標(biāo)衡量其價值貢獻(xiàn)(相對于戰(zhàn)略目標(biāo))。BPM的建設(shè)成功與否可以用企業(yè)最為熟悉的商業(yè)價值評估體系來評判并優(yōu)化調(diào)整。

    如果一個所謂的BPM產(chǎn)品在項目中需要大量的定制開發(fā)，其架構(gòu)不支持服務(wù)編排或者只能通過外掛的標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議調(diào)用服務(wù)而不是架構(gòu)的一個有機(jī)整體，那么它將無法支持業(yè)務(wù)敏捷和快速的業(yè)務(wù)改進(jìn)。就目前IT界的技術(shù)來看，產(chǎn)品是否全面支持SOA甚至直接架構(gòu)在SOA上，是判斷是否符合此特征的重要依據(jù)。

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本文標(biāo)題：如何識別ERP/BPM是真是假？

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